杰克韋爾奇《贏》讀書筆記精華整理版

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)第一章：使命感和價(jià)值觀常被談及卻很現(xiàn)實(shí)的話題1、你應(yīng)該如何描述企業(yè)使命？對(duì)使命感的描述就是回答一個(gè)問題：企業(yè)打算怎樣去贏得自己的業(yè)務(wù)？ “贏”才是關(guān)鍵。如果企業(yè)在經(jīng)濟(jì)效益上不能取得成功，那么其他任何社會(huì)目標(biāo)都將是奢談。 有效的使命感需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡。 有效的使命既要給大家一個(gè)清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向；又要很崇高，讓員工覺得自己是偉大事業(yè)中的一部分。 有效的使命應(yīng)該具有非常清晰的含義，非常具體，表述準(zhǔn)確。 19811995年GE的使

2、命：成為世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，讓公司的每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能在市場(chǎng)上占據(jù)第一名或第二名的位置，任何不能達(dá)到該要求的業(yè)務(wù)都必須整改、出售或關(guān)閉。 確立使命是企業(yè)高層管理人員的責(zé)任。 使命不是為了回答公司在過去的輝煌歲月中有哪些優(yōu)勢(shì)，也不是堆砌一些美好的詞匯來(lái)讓公司高層滿意。2、如何才能形成企業(yè)上下所有人共同的價(jià)值觀？?jī)r(jià)值觀是實(shí)現(xiàn)使命的辦法、爭(zhēng)取最終盈利目標(biāo)的手段。 每一個(gè)員工都應(yīng)該有機(jī)會(huì)發(fā)表自己的看法，從而確定企業(yè)的價(jià)值觀。并且員工討論的過程本身能夠讓價(jià)值觀獲得大家認(rèn)同。 價(jià)值觀的形成應(yīng)該是一個(gè)反復(fù)實(shí)踐的過程：你要讓員工體會(huì)到，在探討企業(yè)價(jià)值觀的問題上，貢獻(xiàn)才華是每一個(gè)人的責(zé)任。 本質(zhì)而具體的規(guī)定能

3、使價(jià)值觀進(jìn)一步具體化。 清楚闡述價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)固然重要，但仍必須在實(shí)踐中堅(jiān)決貫徹。獎(jiǎng)賞那些品行突出、實(shí)踐價(jià)值觀的員工，處罰與之相悖的人，這樣才能讓員工真正重視企業(yè)價(jià)值觀。 在小公司，可以通過各種會(huì)議來(lái)討論價(jià)值觀；在大公司，需要借助公司大會(huì)、培訓(xùn)課程、內(nèi)部網(wǎng)等多種手段來(lái)征求廣泛的意見。 在確立企業(yè)的價(jià)值觀及其相關(guān)的行動(dòng)綱領(lǐng)的時(shí)候，多一分具體和細(xì)致是永遠(yuǎn)不為過的。3、使命感與價(jià)值觀偏離的后果是什么？使命和價(jià)值觀偏離的最普遍原因：商業(yè)生活中出現(xiàn)的各種小危機(jī)。 例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)了，你不得不跟著降價(jià)，從而削弱了你原定的通過優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的使命。 使命和價(jià)值觀的背離最終會(huì)毀滅公司的事業(yè)。案例

4、1 安達(dá)信事務(wù)所最初的使命：成為世界上最受尊重和最可信賴的審計(jì)公司。但到了20世紀(jì)80年代，公司決定進(jìn)軍咨詢產(chǎn)業(yè)。此后，公司實(shí)際上分成兩大部分咨詢公司鼓勵(lì)創(chuàng)新，牛仔精神旺盛；而審計(jì)事務(wù)所崇尚正直誠(chéng)實(shí)。而且，這兩大部分彼此影響，導(dǎo)致有些會(huì)計(jì)師放松正直誠(chéng)實(shí)的使命和自我嚴(yán)格要求；咨詢公司一直在補(bǔ)貼審計(jì)部門，為此抱怨不止；審計(jì)部門也不滿咨詢公司的種種作為。矛盾激化，不同職位的員工所理解的價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)也南轅北轍，最終合伙人為了利潤(rùn)分配而鬧上法庭，事務(wù)所倒閉。案例2 安然公司原本致力于在能源采掘與輸送領(lǐng)域，后來(lái)也改變了公司的使命，將精力集中在貿(mào)易方面。但是，沒有人停下來(lái)想一想，公司為了支撐這個(gè)偉大新目

5、標(biāo)，應(yīng)該樹立怎樣的價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)。貿(mào)易突然成為業(yè)務(wù)的核心，管道、能源生產(chǎn)業(yè)務(wù)被擠到次要位置。就在這樣的背景中公司突然倒閉了。 第二章：坦誠(chéng)缺乏坦誠(chéng)是商業(yè)生活中最卑劣的秘密4、如何給企業(yè)灌輸坦誠(chéng)精神？無(wú)論企業(yè)規(guī)模如何，灌輸坦誠(chéng)精神都是一項(xiàng)艱難而費(fèi)時(shí)的工作。 人的本性是缺乏坦誠(chéng)的，你必須同人的本性做斗爭(zhēng)，同時(shí)還需要年復(fù)一年的堅(jiān)持下去。 你必須隨時(shí)激勵(lì)坦誠(chéng)的行為，同時(shí)還要身體力行的實(shí)踐它。 要普及坦誠(chéng)精神，你就必須激勵(lì)它、表?yè)P(yáng)它、時(shí)刻談?wù)撍?。你自己還要活力四射、甚至夸張地把這種精神展現(xiàn)出來(lái)，證明給大家看。 在最開始的時(shí)候，開誠(chéng)布公地直陳己見會(huì)被別人另眼相看。這是一次冒險(xiǎn)，你得竭力倡導(dǎo)，直到坦誠(chéng)精神

6、產(chǎn)生正面影響，塑造一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。5、如何將敷衍了事的會(huì)議拉回坦誠(chéng)的正道？走出困境的方法是用輕松的、沒有威脅的方式把建議提出來(lái)，如： “杰西，好樣的。多么了不起的一件事情。這是我們所有業(yè)務(wù)中做得最好的。那么為什么不投入更多的資源進(jìn)去，爭(zhēng)取更好的業(yè)績(jī)呢？” “以你現(xiàn)在的出色團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，再收購(gòu)10家企業(yè)應(yīng)該是沒有問題的。你不想把業(yè)務(wù)推向全球市場(chǎng)嗎？” 這些問題和類似的問題，能夠幫助你將會(huì)議從自我夸耀中挽救出來(lái)，變成實(shí)實(shí)在在的工作討論。 公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負(fù)責(zé)人必須將資金投放到回報(bào)最豐厚的地方，同時(shí)盡可能減少不必要的損失。第三章：考評(píng)力爭(zhēng)公平和有效6、區(qū)別考評(píng)制度到底是指什么？對(duì)

7、硬件方面的區(qū)別考評(píng)：讓經(jīng)理們對(duì)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)、拳頭產(chǎn)品、弱勢(shì)業(yè)務(wù)有透徹的了解，并決定相應(yīng)的投資規(guī)模。首先，你必須明確定義出“優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)”（在GE，優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)是指某項(xiàng)產(chǎn)業(yè)在其市場(chǎng)上占據(jù)第一或第二的位置）。 對(duì)軟件方面（人）的區(qū)別考評(píng)：要求經(jīng)理人根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)把自己的員工分成三個(gè)類別區(qū)別對(duì)待（20-70-10原則）。7、“20-70-10”原則該如何操作？最好的20%應(yīng)該得到大量的褒獎(jiǎng)，包括獎(jiǎng)金、期權(quán)、表?yè)P(yáng)、青睞、培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及其它各種物質(zhì)和精神財(cái)富。 中間的70%采取培訓(xùn)教育、積極的反饋和有周全考慮的目標(biāo)設(shè)定。如發(fā)現(xiàn)某些人具有特別的潛力，應(yīng)通過輪崗來(lái)增加他們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，對(duì)他們進(jìn)行栽培。 最差的10%必須請(qǐng)他

8、們離開。8、“20-70-10”原則所造成的七大誤解分析誤解一：區(qū)別考評(píng)制度是不公平的，因?yàn)樗偸潜还菊嗡g：“20-70-10”原則的結(jié)果，就是把那些拍老板馬屁的人與不會(huì)阿諛奉承的人區(qū)別開來(lái)。的確存在這種情況。但是這種“腐敗的區(qū)別考評(píng)制度”是可以避免的，主要依靠坦誠(chéng)、明確的業(yè)績(jī)衡量體系、有清晰的期望值、目標(biāo)和時(shí)間表，以及一個(gè)穩(wěn)定可靠的評(píng)價(jià)程序。 誤解二、區(qū)別考評(píng)制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)弱小的孩子被當(dāng)成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對(duì)象。我非常不同意這種觀點(diǎn)，因?yàn)閰^(qū)別考評(píng)制度的優(yōu)勢(shì)就是善良和公平。就像大家上學(xué)時(shí)的考試分?jǐn)?shù)一樣，區(qū)別考評(píng)制度把問題說(shuō)得十分清楚，大家對(duì)自己所處的位

9、置都能有自知之明。誤解三、我為人太好了，沒有辦法推行“20-70-10”制度。不能下狠心解雇那些最差的人，這足以引起企業(yè)中的怨恨情緒。這不但不能幫助公司取得成功，還會(huì)極大地破壞內(nèi)部的信任和坦誠(chéng)，最糟糕的是這種做法從長(zhǎng)遠(yuǎn)看會(huì)使表現(xiàn)不佳的員工最終受到傷害。 誤解四、區(qū)別考評(píng)制度挑撥人們之間的斗爭(zhēng)，削弱了團(tuán)隊(duì)精神。建立在坦誠(chéng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和相匹配的獎(jiǎng)懲基礎(chǔ)上的開放、誠(chéng)實(shí)的管理體制能給團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來(lái)積極影響，因此，區(qū)別考評(píng)制度不斷不會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)精神，反而會(huì)加強(qiáng)它。 誤解五、區(qū)別考評(píng)制度只在美國(guó)才可能執(zhí)行。雖然我也希望讓它得以實(shí)現(xiàn)，但由于我們國(guó)家文化價(jià)值觀方面的因素，這里的人們不會(huì)輕易接受它。其實(shí)，這些關(guān)于文化

10、障礙的借口都僅僅是借口而已。提出這些想法的人之所以“抗拒”這個(gè)制度，是因?yàn)樗麄兂３！凹俣ā弊约旱膯T工會(huì)產(chǎn)生抵觸。對(duì)此，我給的建議是：慢慢地前進(jìn)，但在大方向上要堅(jiān)定不移。你的員工很快就將吃驚地發(fā)現(xiàn)，自己并不孤獨(dú)。因?yàn)閰^(qū)別考評(píng)制度一旦得以推行，無(wú)論在什么樣的語(yǔ)言環(huán)境里，它都可以為自己產(chǎn)生前進(jìn)的推動(dòng)力。 誤解六、區(qū)別考評(píng)制度對(duì)于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因?yàn)樗麄兌济靼鬃约簩⑾蚝翁幦ァ５牵@種制度會(huì)使中間的70%的人失去動(dòng)力，他們會(huì)陷入一種可怕的、不穩(wěn)定的狀態(tài)中。確實(shí)，中間的70%的人是區(qū)別考評(píng)體制下最難管理的一個(gè)類型，特別是70%的最上層。要處理這種棘手的問題，一個(gè)重要的原則就是：

11、龐大的中間層次的員工存在，將迫使公司提升自己的管理水平。這要求領(lǐng)導(dǎo)者細(xì)致體察員工之間的差別，提供積極的反饋；公司建立真正有效的員工培訓(xùn)中心。 其實(shí)，區(qū)別考評(píng)的劃分做法雖然會(huì)使某些人變得消極，但對(duì)更多的人而言，卻能增加了前進(jìn)的后勁，因?yàn)閷?duì)最好的20%員工而言，龐大的中間層給了他們巨大的壓力，必須不斷前進(jìn)；對(duì)于中間層而言，他們有了一個(gè)明確的目標(biāo)進(jìn)入最好的20%。 誤解七、區(qū)別考評(píng)制度偏向那些積極向上和性格外向的人，輕視了那些害羞和內(nèi)向的人，而忽略了他們的其他才能。在商業(yè)生活中，不可否認(rèn)積極向上和性格外向的人通常能做得更好。但在區(qū)別考評(píng)中，所有的人都是靠業(yè)績(jī)說(shuō)話，人人平等。 有位中年儀表工人告訴我：

12、“25年來(lái)，公司一直為我的雙手支付報(bào)酬，但實(shí)際上，公司完全可以用上我的頭腦而且什么都不用付?！彼脑挻砹顺汕先f(wàn)人的心聲。 第四章：發(fā)言權(quán)和尊嚴(yán)關(guān)注企業(yè)中的每一個(gè)人9、GE如何創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境讓各層次的員工都能大膽說(shuō)出自己的想法？世界各地的GE機(jī)構(gòu)都會(huì)舉行兩到三天的討論會(huì)，將員工組成30-100人規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，然后配備一名外來(lái)的輔導(dǎo)員，一起討論如何改進(jìn)做事的方法，如何消除妨礙日常工作的官僚作風(fēng)和其它障礙。這個(gè)討論會(huì)上，老板只出現(xiàn)兩次。一次是會(huì)議開始時(shí)，老板來(lái)講清楚開這個(gè)會(huì)的積極意義，同時(shí)做出兩項(xiàng)承諾： 對(duì)于討論會(huì)最后提出的75%的建議，要在現(xiàn)場(chǎng)給出“行”或“不行”的回答； 對(duì)于剩下的25%的

13、建議，要在30天之內(nèi)回答。 老板出現(xiàn)的第二次就是會(huì)議結(jié)束時(shí)，兌現(xiàn)承諾。 當(dāng)然，這種系統(tǒng)組織的業(yè)務(wù)討論會(huì)并不是創(chuàng)造自由交流的氣氛的唯一辦法。 第五章：領(lǐng)導(dǎo)力不只是你自己的事10、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么？準(zhǔn)則1、堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機(jī)會(huì)。 準(zhǔn)則2、不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它。 準(zhǔn)則3、深入到員工們之間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。 準(zhǔn)則4、以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴度。 準(zhǔn)則5、有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說(shuō)出得罪人的話。 準(zhǔn)則6、以好奇心、甚至懷疑精神來(lái)監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題

14、能帶來(lái)員工們的實(shí)際行動(dòng)。 準(zhǔn)則7、勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。 準(zhǔn)則8、懂得歡慶。 11、如何讓員工的夢(mèng)想活躍起來(lái)？首先，不要用術(shù)語(yǔ)。目標(biāo)不能含混，必須是具體的、旗幟鮮明的。要做到即使你半夜叫醒一個(gè)員工，他也能迷迷糊糊回答你，什么是團(tuán)隊(duì)的方向。 傳達(dá)企業(yè)夢(mèng)想的次數(shù)要足夠多。你必須堅(jiān)持不懈地談?wù)摻M織的夢(mèng)想，不停地說(shuō)，簡(jiǎn)直要說(shuō)到被別人當(dāng)成廢話的地步。 要對(duì)企業(yè)中每一個(gè)人都傳達(dá)企業(yè)夢(mèng)想。各組織最普遍的問題是，領(lǐng)導(dǎo)只同自己最接近的同事交流有關(guān)公司的夢(mèng)想，沒有把影響擴(kuò)大到基層員工那里。 最后，員工的酬勞一定要和實(shí)踐企業(yè)的夢(mèng)想掛鉤。在員工采取行動(dòng)實(shí)踐和擁抱企業(yè)夢(mèng)想之后，你必須給予他們薪水、獎(jiǎng)金或

15、者其他有意義的認(rèn)同。 你必須堅(jiān)持不懈地談?wù)撟约旱膲?mèng)想脫口而出，簡(jiǎn)直要說(shuō)到被別人當(dāng)成是廢話的地步。 12、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何獲得員工的信賴？你必須表現(xiàn)出真誠(chéng)、坦率、言出必行。 不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息。 賞罰分明、以身作則。 擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項(xiàng)職責(zé)使其他人身上最好的潛質(zhì)發(fā)揮出來(lái)。 絕不能霸占自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。 在艱難的時(shí)候，必須對(duì)做錯(cuò)的事情負(fù)責(zé)；在繁榮的時(shí)期，要慷慨地贊揚(yáng)部下。 13、領(lǐng)導(dǎo)者如何該如何提出問題？領(lǐng)導(dǎo)者份內(nèi)的工作就是提出各種問題，并且要顯得是部門中最沒用的人。 你必須不停地問：“如果會(huì)怎樣？”“為什么不？”“怎樣才能？”

16、 你必須確定你提出的問題能引發(fā)員工的爭(zhēng)論，并且讓他們采取相應(yīng)的行動(dòng)。 盡管用各種問題“刁難”員工的工作計(jì)劃會(huì)使他們感到憤怒，但這樣才能找到更多、更好的解決辦法。 14、領(lǐng)導(dǎo)者如何成為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)的表率？你可以講述自己曾經(jīng)發(fā)生過的失誤，以及學(xué)到的教訓(xùn)。 你可以用夸大別人優(yōu)點(diǎn)的方式，來(lái)讓你的員工知道你對(duì)于新的知識(shí)是何其熱情。 向你的部屬學(xué)習(xí)。 第六章：招聘贏家是這樣煉成的15、你必須確保應(yīng)聘者的基本素質(zhì)是什么？正直：說(shuō)真話、守信，勇于承擔(dān)錯(cuò)誤，遵守法律行規(guī)。 你必須參考應(yīng)聘者的名聲，以及他人的推薦，并運(yùn)用自己的直覺來(lái)判斷應(yīng)聘者是否正直。 智慧：強(qiáng)烈的求知欲、寬廣的知識(shí)面。 不要將智慧和學(xué)歷混

17、淆起來(lái)，教育程度只說(shuō)明一部分問題。 成熟：能夠控制自己的情感（怒火或喜悅）、尊重他人的情感。 成熟的人通常都有一種幽默感，特別是對(duì)自己！ 如果你提出的問題和關(guān)心的事情沒有引起員工們相應(yīng)的行動(dòng)，那將依然沒有價(jià)值可言。 16、韋爾奇的“4E（和1P）”招人法則的具體涵義是什么？Energy 積極向上的活力 這種人通常都是外向的、樂觀的。他們善于與人交流、結(jié)交朋友。 Energize 激勵(lì)別人的能力 這種人能鼓舞自己的團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)起看似不能完成的任務(wù)。 Edge 決斷力：對(duì)麻煩的是非問題做出決定的勇氣 有決斷力的人知道應(yīng)該什么時(shí)候停止評(píng)論。即使是在沒有得到全部的信息的時(shí)候，也知道必須做出堅(jiān)決的決定。

18、Execute 落實(shí)工作的執(zhí)行能力 這種人知道怎樣把決定付諸行動(dòng)，并完成目標(biāo)，對(duì)于他們而言，“贏”是結(jié)果。 執(zhí)行力是一種專門的、獨(dú)特的技能，它意味著一個(gè)人要知道怎樣把決定付諸行動(dòng)，并繼續(xù)向前推進(jìn)，最終定成目標(biāo)，其中還要經(jīng)歷阻力、混亂，或有意外的干擾。 Passion 激情：對(duì)工作有一種衷心的、強(qiáng)烈的、真實(shí)的興奮感。 充滿激情的人不僅僅對(duì)工作感到興奮，他們常常對(duì)周圍的一切都充滿激情。 17、韋爾奇如何招聘公司經(jīng)理或部門主管？除了“4E（和1P）”計(jì)劃，你還需要考慮以下4個(gè)特征： 真誠(chéng) 真誠(chéng)能讓領(lǐng)導(dǎo)者變得勇敢而果斷，并顯得和藹可親。 對(duì)變化來(lái)臨的敏感性 愛才，希望周圍的人能夠比自己更優(yōu)秀、更聰明

19、一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者敢于將最優(yōu)秀的人集中到自己的團(tuán)隊(duì)中，即使自己會(huì)成為會(huì)議室里看起來(lái)最傻的人也在所不惜。 堅(jiān)韌的彈性 每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都不可避免會(huì)犯錯(cuò)誤，但最重要的是，他必須能從自己的錯(cuò)誤中得到教訓(xùn)，必須能重新振作，以全新的速度、自信繼續(xù)前進(jìn)。 18、有關(guān)招聘的常見問題韋爾奇如何進(jìn)行面試？1、永遠(yuǎn)不依賴于一次面試，多安排幾名公司的人與候選者做多次接觸。 2、提問時(shí)，試著夸大招聘職位的挑戰(zhàn)性，將它描述成最糟糕的情況。如果應(yīng)試者不停地回答“沒問題”，你應(yīng)該意識(shí)到該面試者也許沒有其他公司的職位選擇；如果他向你反問，或者提出有關(guān)公司價(jià)值觀的問題，你則需要對(duì)他另眼相看了。 面對(duì)工作的困難，優(yōu)秀的應(yīng)試者會(huì)激動(dòng)起來(lái)

20、，而不是對(duì)你所有的話表示順從。 3、在談話結(jié)束后，不要只看應(yīng)試者給你的個(gè)人資料，而是要認(rèn)真給了解應(yīng)試者背景的人打電話。 那些最出色的領(lǐng)導(dǎo)者在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中對(duì)市場(chǎng)變化有第六感，也能感知現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者和后來(lái)者的動(dòng)向。 如果招聘有技術(shù)專長(zhǎng)的人，對(duì)方是否具備4個(gè)“E”的品質(zhì)重要嗎？如果你很迫切地需要某種專業(yè)人士，那么他只需要部分的品質(zhì)就夠了，包括活力、激情、智慧、正直等。 一條簡(jiǎn)單的法則是：在招聘員工時(shí)，不要給他們提供職業(yè)生涯的“終極職位”，除非這個(gè)位置是一個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人或者CEO。 如果有人不具備一個(gè)或兩個(gè)“E”，那該怎么辦？能用培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)嗎？所有的候選人至少應(yīng)該具備前兩個(gè)“E”：積極向上的活力和

21、激勵(lì)別人的能力。這兩個(gè)“E”屬于個(gè)人的本性，很難通過培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)。而后兩個(gè)“E”決斷力和執(zhí)行力則可以依靠經(jīng)驗(yàn)積累和管理培訓(xùn)來(lái)提高。 招聘時(shí)，應(yīng)該雇用那些能馬上派上用場(chǎng)的人，還是發(fā)現(xiàn)有長(zhǎng)遠(yuǎn)成長(zhǎng)潛力的人呢？韋爾奇建議選擇第二種類型。因?yàn)槟切┯虚L(zhǎng)遠(yuǎn)成長(zhǎng)潛力的人能夠與公司業(yè)務(wù)共同成長(zhǎng)。而馬上能派上用場(chǎng)的人往往除了現(xiàn)有的職位以外不會(huì)有更多發(fā)展空間，而且他們很快會(huì)失去活力，對(duì)太熟悉的工作感到厭倦。 需要多長(zhǎng)的時(shí)間才能知道你選擇的人是否合格？通常在一年以內(nèi)，最多不超過兩年。一個(gè)人是否缺乏活力和執(zhí)行力，相對(duì)來(lái)說(shuō)是比較容易發(fā)現(xiàn)的，而他是否具有足夠的激勵(lì)能力和決斷力，則需要花較長(zhǎng)的時(shí)間。但最多不超過兩年，如果某員工

22、還是不能達(dá)到你的期望，你就應(yīng)該做讓他離開的準(zhǔn)備。 在面試中，最應(yīng)該了解應(yīng)試者的情況是什么？他離開自己原來(lái)職位的原因，以及上一次離職的原因。從這些答案中你可以挖掘出非常多的信息。 第七章：?jiǎn)T工管理你已經(jīng)得到了出色的選手，接下來(lái)怎么辦？19、公司應(yīng)該采取哪些行動(dòng)準(zhǔn)則來(lái)做好員工管理？把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位，并且相信人力資源管理人員能幫助經(jīng)理們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、發(fā)展事業(yè)。實(shí)際上，最出色的人力資源管理者既是牧師，又是父母。 采用一套嚴(yán)格的、非官僚化的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，同時(shí)認(rèn)真考察員工的品行，就像薩班斯奧克斯利法案要求的那樣。 創(chuàng)立有效的激勵(lì)機(jī)制通過金錢、認(rèn)可和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來(lái)激勵(lì)和留住員

23、工。 積極對(duì)待與周圍群體的關(guān)系包括同工會(huì)、明星人物、邊緣分子以及搗亂分子的關(guān)系。 與惰性抗?fàn)?，不要忽略中間的70%的群體，而是把它們看作組織的心臟和靈魂。 盡可能設(shè)計(jì)扁平化和組織機(jī)構(gòu)，清晰地揭示出各種關(guān)系和責(zé)任。 20、人力資源應(yīng)該扮演什么樣的角色？人力資源的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是組織中的第二號(hào)重要人物，從CEO的觀點(diǎn)來(lái)看，人力資源負(fù)責(zé)人至少應(yīng)當(dāng)與CFO平起平坐。 人力資源管理工作的正軌應(yīng)該是：傾聽員工的意見、處理內(nèi)部矛盾以及幫助經(jīng)理們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，發(fā)展他們的事業(yè)。而不僅僅是員工福利、職業(yè)健康、娛樂活動(dòng)等。 最出色的人力資源經(jīng)理應(yīng)該是“牧師父母”型，一方面傾聽你的懺悔和抱怨，絲毫不加以反駁；另一方面給你

24、關(guān)愛和教育，在你脫離軌道時(shí)迅速提供幫助。 21、好的員工評(píng)價(jià)體系應(yīng)該具備什么特征？簡(jiǎn)單明了，沒有官話。韋爾奇經(jīng)常用字條的方式傳遞評(píng)價(jià)，只包含兩條信息：哪些地方做得好，哪些方面還要提高。 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一致，且與員工個(gè)人的行為直接相關(guān)。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是可以量化的，基準(zhǔn)是員工在多大程度上達(dá)到了目標(biāo)；標(biāo)準(zhǔn)也是定性的，其基準(zhǔn)是行為規(guī)范。 經(jīng)理對(duì)員工的考評(píng)每年至少一次，最好是兩次，可采取正式的、面對(duì)面會(huì)談的形式。非正式的評(píng)價(jià)則應(yīng)該隨時(shí)進(jìn)行。 一個(gè)好的評(píng)價(jià)體系應(yīng)當(dāng)包括關(guān)于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容。 有人負(fù)責(zé)對(duì)評(píng)價(jià)體系進(jìn)行正直的監(jiān)督，追問現(xiàn)有的體系是否反映了事實(shí)。 22、如何激勵(lì)員工？獎(jiǎng)牌和公眾的吹捧的確是不可或缺的，但如果沒有

25、金錢，這些東西的影響力會(huì)遜色不少。因此，好的業(yè)績(jī)一定要和獎(jiǎng)賞連接起來(lái)，而獎(jiǎng)賞一定要包括物質(zhì)和精神兩個(gè)方面。同時(shí)，培訓(xùn)能讓渴望繼續(xù)前進(jìn)的優(yōu)秀員工成長(zhǎng)，因此，不要讓參加培訓(xùn)成為打發(fā)時(shí)間的安慰劑，培訓(xùn)應(yīng)該是對(duì)突出業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)賞。 23、如何對(duì)待不同的員工？對(duì)待明星員工：韋爾奇提倡要用特別的方式來(lái)?yè)嵛亢酮?jiǎng)賞他們。但撫慰可能會(huì)帶來(lái)反作用，造成明星員工的自負(fù)，因此必須有人做監(jiān)督的工作，同時(shí)人力資源部門應(yīng)該提供相應(yīng)的支持，當(dāng)員工出現(xiàn)驕傲的苗頭時(shí)，就應(yīng)該有人和他就公司的價(jià)值觀和行為模式等問題做坦誠(chéng)的談話。 如果該明星員工不能接受這樣的對(duì)話，而選擇辭職作為要挾的籌碼，此時(shí)最理想的做法是，在他宣布辭職的8小時(shí)以內(nèi)任命

26、他的接替者。這個(gè)動(dòng)作可以將一種信息明確傳遞到整個(gè)公司：沒有人公司是離不開的，沒有人能凌駕于公司之上。 對(duì)待邊緣分子：邊緣分子曾經(jīng)取得過好的成績(jī)，但后來(lái)由于某種原因而受到挫 折，在工作上表現(xiàn)出麻木的負(fù)面情緒。對(duì)于這種員工，如果你不能很快將他帶回到積極的工作中來(lái)，你必須及早讓他離開，否則他的不滿情緒將感染你的團(tuán)隊(duì)。 對(duì)待搗亂分子：搗亂分子通常業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但是卻很會(huì)制造麻煩，甚至行事不夠 光明正大。對(duì)這些員工應(yīng)該指出他們有害的行為，要求限期改正。如果這個(gè)辦法不起作用，就設(shè)法讓他們遠(yuǎn)離正常業(yè)務(wù)，把他們當(dāng)做有害物質(zhì)清除出去。 對(duì)待70%的中間群體：把他們看做組織的心臟和靈魂。 經(jīng)理人必須把至少50% 的時(shí)

27、間花在管理這些員工上，其實(shí)在這些員工中，也存在最好的20%，、有價(jià)值的70%和最差的10%。你必須認(rèn)識(shí)到這些，并給予區(qū)別對(duì)待，否則這批最好的20%會(huì)因?yàn)榈貌坏街匾暥x開。 24、如何將組織結(jié)構(gòu)圖變得扁平而明晰？每個(gè)員工有絕對(duì)清晰的回報(bào)對(duì)象和責(zé)任劃分； 對(duì)經(jīng)理人的匯報(bào)人數(shù)至少應(yīng)該為10個(gè)人，如果管理經(jīng)驗(yàn)豐富，可以增加30%-50%。 第八章：“分手”解雇別人不是件容易的事25、解雇員工的兩大原則是什么？不要制造大的意外 1、讓公司的每一個(gè)雇員都知道公司的經(jīng)營(yíng)狀況，如果你只是一個(gè)部門經(jīng)理，那么你應(yīng)該盡可能多地搜集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，然后清晰、及時(shí)地傳達(dá)給你的員工。這樣做，能讓因經(jīng)濟(jì)原因而導(dǎo)致的裁員比較平穩(wěn)地

28、進(jìn)行。 2、在團(tuán)隊(duì)中保持坦誠(chéng)精神，建立一套嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。這樣能給員工提供正確的信息，讓他們知道自己所處的位置，提前做準(zhǔn)備。 將羞辱感減到最小 1、直到員工離開以前，經(jīng)理人必須竭盡全力，不要讓他產(chǎn)生被周圍的群體排斥的感覺。 2、幫助離職員工重新樹立自信心，指導(dǎo)他。 3、把離職員工的“軟著陸”當(dāng)成目標(biāo)來(lái)完成。 第九章：變革即使是大山也要撼動(dòng)26、成功變革需要遵循的4條準(zhǔn)則準(zhǔn)則一、在每一次發(fā)動(dòng)變革運(yùn)動(dòng)時(shí)，確立一個(gè)清晰的目的或指標(biāo)。為變革而變革的做法是愚蠢的，只會(huì)產(chǎn)生消極影響。 當(dāng)問題明顯暴露時(shí)，變革的目的很明確，支持的變革的力量將占主導(dǎo)地位，變革相對(duì)容易實(shí)施。但有些變革發(fā)生時(shí)，危險(xiǎn)似乎還不很真

29、實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人覺得有所擔(dān)憂，但卻沒有掌握支持變革的全部信息。在這種時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人必須采取行動(dòng)，把自己擔(dān)心的事情講出來(lái)，并積極獲得證明變革的必要性的大量數(shù)據(jù)，跟其他人充分交流。 準(zhǔn)則二、招募和提拔忠誠(chéng)的追隨者，以及能適應(yīng)變革的人。 你不能僅憑人們的表態(tài)來(lái)確定他是否支持變革，而是要看他們的切實(shí)行動(dòng)。真正的變革者往往比較傲慢、精力過剩、有點(diǎn)妄想癥的感覺。他們常常問：“為什么我們不？”，甚至?xí)鲃?dòng)要求變革。 準(zhǔn)則三、清理并去除反抗者，即使他們有不錯(cuò)的業(yè)績(jī)也在所不惜。 請(qǐng)記住：如果你不能及早去除變革的“反抗者”，隨著時(shí)間的推移，他們會(huì)變得更加頑固，他們的支持者也會(huì)變得難以改變。 準(zhǔn)則四、利用意外的機(jī)會(huì)。 抓住

30、每一個(gè)機(jī)會(huì)，即使是一些源自其他人的不幸的機(jī)會(huì)：破產(chǎn)、金融危機(jī)、恐怖襲擊等等。利用這些“意外的”機(jī)會(huì)，你可以以優(yōu)惠的價(jià)格收購(gòu)、有機(jī)會(huì)進(jìn)入其他原本封閉的市場(chǎng)，甚至發(fā)掘全新產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)。 正確的危機(jī)處理方式并不意味著你永遠(yuǎn)都應(yīng)該把責(zé)任攬?jiān)谧约侯^上。有時(shí)候，你可能是完全清白的，你需要通過斗爭(zhēng)來(lái)為自己澄清。 第十章：危機(jī)管理千萬(wàn)不可坐以待斃27、哪“五種假設(shè)”能為解決危機(jī)提供方向性的指導(dǎo)？韋爾奇認(rèn)為，由于企業(yè)發(fā)生的危機(jī)各不相同，因此很難總結(jié)出普遍適用的規(guī)則。但是，如果經(jīng)理人在處理危機(jī)的時(shí)候能利用以下“五種假設(shè)”，將使經(jīng)理人更加得心應(yīng)手。 假設(shè)問題本身要比表現(xiàn)出來(lái)的更糟糕。 因此不要將時(shí)間浪費(fèi)在否認(rèn)問題的存在

31、，同時(shí)，要假設(shè)你自己需要完全對(duì)這種事情負(fù)責(zé)。 假設(shè)這個(gè)世界上并不存在秘密，每個(gè)人最終都會(huì)知道一切事情的真相。你對(duì)問題本身、引起問題的原因和它的解決辦法談?wù)摰迷焦_，你就越能獲得組織內(nèi)外關(guān)注你的人的信任。與其等其他人最后將事情抖出來(lái)，經(jīng)理人不如自己將真相說(shuō)清楚。也許有些事情法律不允許你說(shuō)出來(lái)，但你一定要盡可能地將事情說(shuō)清楚，保證你說(shuō)出的全部是事實(shí)，不要含糊。假設(shè)你和自己的組織對(duì)危機(jī)的處理將被別人以最敵對(duì)的態(tài)度描述出來(lái)。 負(fù)面新聞往往會(huì)伴隨危機(jī)而來(lái)，你必須在媒體進(jìn)一步揭露自己之前率先站里來(lái)，澄清公司的立場(chǎng)。如果你不這樣做，別人就會(huì)認(rèn)為你已經(jīng)默認(rèn)這些報(bào)道了。 假設(shè)在危機(jī)處理過程中，有關(guān)的人和事會(huì)產(chǎn)生

32、變化。 真正的危機(jī)不會(huì)逐漸平息，而是需要引入徹底的解決方案，因此需要對(duì)人和職位進(jìn)行重新安排。危機(jī)呼喚變革，公司需要有人對(duì)所發(fā)生的事故承擔(dān)責(zé)任，受到處理。 假設(shè)你的組織將從危機(jī)中挺過來(lái)，而且會(huì)因?yàn)榻?jīng)歷了考驗(yàn)而變得更強(qiáng)壯。如果沒有人付出血的代價(jià)，那么一場(chǎng)危機(jī)就不會(huì)真正終結(jié)。這樣的長(zhǎng)遠(yuǎn)目光能讓經(jīng)理人在飽受危機(jī)煎熬時(shí)緩和一下自己的情緒。同時(shí)，在危機(jī)過去之后，你應(yīng)該盡最大的可能挖掘價(jià)值，并且一有機(jī)會(huì)就和別人分享它。28、預(yù)防危機(jī)主要有哪三種方法？嚴(yán)格控制主要針對(duì)財(cái)務(wù)紀(jì)律和會(huì)計(jì)制度，輔以強(qiáng)大的內(nèi)部和外部審計(jì)程序。 采用良好的內(nèi)部管理流程嚴(yán)格的人員招聘程序、坦誠(chéng)的業(yè)績(jī)考評(píng)以及全面的培訓(xùn)計(jì)劃。 正直的企業(yè)文化

33、誠(chéng)實(shí)、透明、公平，以及嚴(yán)守準(zhǔn)則和規(guī)章。將違反準(zhǔn)則的人的離職原因呈現(xiàn)在每個(gè)人面前，用公正的批評(píng)和處罰來(lái)引導(dǎo)員工如何行事。 預(yù)防還不是一門完美的科學(xué)，但它是你抵御危機(jī)的第一道防線。不要依賴痛苦的經(jīng)驗(yàn)來(lái)增強(qiáng)你的免疫力除非不得已而為之。 第十一章：戰(zhàn)略?shī)W秘都在“調(diào)料”里29、韋爾奇如何制訂戰(zhàn)略？步驟一、對(duì)你的生意制定一個(gè)大方向上的規(guī)劃找到聰明、實(shí)用、快速的能夠獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。 步驟二、把合適的人放在合適的位置上，以落實(shí)這個(gè)大的規(guī)劃。 步驟三、不斷探索能實(shí)現(xiàn)你的規(guī)劃的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 當(dāng)你思考戰(zhàn)略的時(shí)候，要考慮反大眾化的方向，因?yàn)榇蟊娀虡I(yè)競(jìng)爭(zhēng)極端激烈。你可以考慮如何創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，將精

34、力放在創(chuàng)新、技術(shù)、內(nèi)部流程、附加服務(wù)等任何能使你與眾不同的因素上面。 戰(zhàn)略其實(shí)就是對(duì)如何開展競(jìng)爭(zhēng)的問題做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求。 30、如何檢驗(yàn)?zāi)愕膽?zhàn)略是否可行？韋爾奇獨(dú)創(chuàng)了“五張PPT”檢驗(yàn)法：幻燈片1 ：今天的競(jìng)技場(chǎng)是什么樣的？在你所屬的產(chǎn)業(yè)里，都有些什么樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無(wú)論它們是大是小、是新企業(yè)還是老牌企業(yè)？ 在全球市場(chǎng)和每個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)里，這些企業(yè)各自占有多大的份額？你的企業(yè)在哪個(gè)市場(chǎng)上更擅長(zhǎng)？ 這個(gè)產(chǎn)業(yè)有些什么特征？是大眾化的，還是高附加價(jià)值的，還是介于這兩者之間？是長(zhǎng)周期的，還是短周期的？它處在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)曲線的什么位置？決定利潤(rùn)率的

35、主要因素都是什么？ 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都有哪些？他們的產(chǎn)品是否出色？各自在研發(fā)上花了多大力氣？各個(gè)對(duì)手的銷售能力如何？其企業(yè)文化在多大程度上是業(yè)績(jī)導(dǎo)向的？ 這個(gè)產(chǎn)業(yè)的主要顧客有哪些，他們又有怎樣的購(gòu)買方式？要想找到正確的戰(zhàn)略，你必須假定對(duì)手都是非常出色的，或者至少與你自己同樣出色。他們的動(dòng)作也非?？?，甚至更快。在預(yù)測(cè)未來(lái)的時(shí)候，再極端的偏執(zhí)狂都不過分。 這張幻燈片所能引發(fā)人們熱烈討論的焦點(diǎn)有兩個(gè)： 1、產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)。人們?cè)谶@個(gè)問題上很難達(dá)到共識(shí)，比如，我們花費(fèi)了很多努力，還是不能讓GE汽車產(chǎn)業(yè)的人都承認(rèn)他們處在一個(gè)大眾化產(chǎn)業(yè)。 2、市場(chǎng)的規(guī)模。一種常見的情形就是，人們總是喜歡將市場(chǎng)定義得比較

36、狹窄，從而自封為領(lǐng)導(dǎo)者，這樣往往會(huì)限制拓展市場(chǎng)的步伐。韋爾奇對(duì)此的解決辦法是，規(guī)定各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門在任何市場(chǎng)所占的份額都不能超過10%，促使他們找到新的增長(zhǎng)思路。幻燈片2 ：最近的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)如何？過去的一年里，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有哪些可能改變市場(chǎng)格局的舉動(dòng)？ 是否有人引進(jìn)了可以改變游戲局勢(shì)的新產(chǎn)品、新技術(shù)或者新的銷售渠道？ 是否出現(xiàn)了新的進(jìn)入者，它在去年的業(yè)績(jī)?nèi)绾?？?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究要細(xì)致入微到你甚至知道每個(gè)對(duì)手在早餐時(shí)吃些什么。幻燈片3 ：你的近況如何？過去一年，你的表現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局有何影響？ 你是否收購(gòu)了企業(yè)，引進(jìn)了新產(chǎn)品，挖走了對(duì)手的主要銷售人員，或者從某家創(chuàng)新企業(yè)得到了一項(xiàng)新技術(shù)的特許權(quán)？ 你是

37、否失去了過去的某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一位杰出的銷售經(jīng)理、一種特殊產(chǎn)品，或者一項(xiàng)專有技術(shù)？對(duì)比幻燈片2和3，你可以很清楚地明白自己是在領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)還是需要奮起直追，如果你發(fā)祥競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比你做得更好，請(qǐng)你找出背后的原因?；脽羝? ：有哪些潛伏的變量？在下一年，你最擔(dān)心什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有沒有可能做出什么事情，把你封殺出局？ 你的對(duì)手可能采納什么樣的新產(chǎn)品和新技術(shù)，甚至改變游戲規(guī)則？ 會(huì)不會(huì)發(fā)生針對(duì)你的兼并收購(gòu)？請(qǐng)注意，不要用幻燈片1中的答案來(lái)假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以后的表現(xiàn)，這樣會(huì)導(dǎo)致你低估對(duì)手的潛能?；脽羝? ：你有什么勝著？你能做些什么來(lái)改變競(jìng)爭(zhēng)格局企業(yè)兼并、新產(chǎn)品，還是全球化？ 怎樣做才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實(shí)于你，

38、比依賴別人更依賴你？31、如何將最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)變成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？對(duì)于想“贏”的公司，他們總是發(fā)現(xiàn)最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，借鑒它們，然后不斷進(jìn)行改進(jìn)。模仿本身就不容易，改善則不遜于創(chuàng)新。因此，最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)雖然常被其他人模仿，但仍舊是一個(gè)成功公司的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 第十二章：預(yù)算不要讓預(yù)算制訂程序缺乏效率32、有哪兩種常見的錯(cuò)誤預(yù)算制訂做法？“談判式解決” 特點(diǎn)：業(yè)務(wù)部門的人們總是提出那些他們認(rèn)為絕對(duì)有把握完成的目標(biāo)，從而最小化自己的風(fēng)險(xiǎn)，最大化自己的紅包。因此，他們的預(yù)算計(jì)劃總是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加困難、價(jià)格壓力巨大，從而要求更多的資金投入，提出相對(duì)比較低的收入增長(zhǎng)率。 而總部并不這樣認(rèn)為，他們比業(yè)務(wù)部門的

39、估計(jì)要樂觀得多。由此，在預(yù)算會(huì)議上，我們看到雙方為此激烈爭(zhēng)執(zhí)，最終達(dá)成一個(gè)兩者之間的中間值。 結(jié)論：這是一種關(guān)于雙方風(fēng)險(xiǎn)最小化運(yùn)動(dòng)的游戲，浪費(fèi)會(huì)議時(shí)間，預(yù)算沒有效果，重要的事情沒有人去關(guān)心。 “虛偽的笑容” 特點(diǎn)：業(yè)務(wù)部門制訂出來(lái)的計(jì)劃充滿了很好的創(chuàng)意和激動(dòng)人心的機(jī)會(huì)，他們急于拓展自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，迫切需要總部的支援。在預(yù)算會(huì)議上，業(yè)務(wù)部門和總部似乎進(jìn)行了友好的會(huì)談。但是當(dāng)總部的預(yù)算決議出來(lái)后，業(yè)務(wù)部門感到不公平和公司決策的不透明：他們能得到的投資只有50%，利潤(rùn)指標(biāo)卻高了20%。因?yàn)閷?duì)公司的不滿，他們失去了責(zé)任心，沒有了熱情，最終也變成了算計(jì)如何搞錢、花錢。 結(jié)論：總部的辦事程序過分保密，而且

40、對(duì)決策不做出合理的解釋，業(yè)務(wù)部門則抱著“破罐子破摔”的心態(tài)，這樣豈能不糟糕？ 33、韋爾奇有什么更好的預(yù)算制訂方法？以兩個(gè)問題為關(guān)注核心： 如何超越去年的業(yè)績(jī)？ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，如何戰(zhàn)勝他們？對(duì)于個(gè)人和部門的獎(jiǎng)勵(lì)并不是根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)算目標(biāo)的對(duì)比來(lái)決定，而主要是通過實(shí)際業(yè)績(jī)與以前的業(yè)績(jī)以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的對(duì)比來(lái)決定，并把現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和困難的因素考慮進(jìn)來(lái)。“韋爾奇式”預(yù)算制訂方法有如下特點(diǎn)：與其說(shuō)是“預(yù)算”，不如說(shuō)是明年的“運(yùn)營(yíng)計(jì)劃”，是業(yè)務(wù)部門和總部共同確立一個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)，從而反映“最大努力”。 目標(biāo)數(shù)字不是強(qiáng)加的，而是通過具體的分析得出的，可以隨環(huán)境的變化而改變。 獎(jiǎng)勵(lì)不是根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)算目標(biāo)

41、的對(duì)比來(lái)決定的，而是要將現(xiàn)實(shí)因素（機(jī)會(huì)和困難）考慮進(jìn)去。 尤其需要注意的地方： 新的預(yù)算制度會(huì)引發(fā)變革，但組織內(nèi)會(huì)存在一些頑固分子，他們往往把別人的拓展目標(biāo)當(dāng)成是承諾的數(shù)字，最后對(duì)沒有達(dá)標(biāo)的人橫加指責(zé)。這種行為十分惡劣，會(huì)讓業(yè)務(wù)部門對(duì)改革產(chǎn)生懷疑，不再提出大膽夢(mèng)想。 34、設(shè)備部門的利潤(rùn)低于計(jì)劃，塑料部門的利潤(rùn)超出了計(jì)劃，為什么所獲的獎(jiǎng)勵(lì)大致相當(dāng)？1995年，GE設(shè)備部門面臨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境激烈，雖然發(fā)明了新產(chǎn)品，改進(jìn)了生產(chǎn)流程，但最終利潤(rùn)比原先的預(yù)期要低10%。 塑料產(chǎn)業(yè)卻大獲豐收，利潤(rùn)增長(zhǎng)了25%，比規(guī)劃要求還高10%。 如果在通常的預(yù)算制度下，塑料部門將獲得豐厚的獎(jiǎng)金，而設(shè)備部門則所得無(wú)幾。但是

42、，在“韋爾奇式”的預(yù)算新體制下，目光不是瞄準(zhǔn)在虛構(gòu)的數(shù)字上，獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候會(huì)考慮現(xiàn)實(shí)情況。 設(shè)備部門的表現(xiàn)在整體行業(yè)中來(lái)說(shuō)相當(dāng)出色，其主要對(duì)手的成績(jī)更糟糕；塑料產(chǎn)業(yè)的成功有機(jī)緣的作用，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)增幅甚至更高，達(dá)到了35%。 因此，與外界對(duì)比的結(jié)果，兩個(gè)部門所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)大致相當(dāng)，而沒有人對(duì)此心懷不滿。 第十三章：有機(jī)的成長(zhǎng)開創(chuàng)新事物是企業(yè)成長(zhǎng)最有效的途徑35、對(duì)于高層經(jīng)理來(lái)說(shuō)，應(yīng)該如何推動(dòng)新項(xiàng)目？原則一、首先做大筆投入，把最好、最有進(jìn)取心、最有活力的人都放到新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。 很多公司存在誤區(qū)和短視：根據(jù)新項(xiàng)目開始時(shí)的收入和利潤(rùn)來(lái)決定投入多少，而且將最不必要的人派去發(fā)展新業(yè)務(wù)。這樣做是毫無(wú)意

43、義的，要讓新業(yè)務(wù)發(fā)展下去，就必須讓最出色的人來(lái)執(zhí)掌。 原則二、夸大宣傳新項(xiàng)目的潛力和重要性。 新項(xiàng)目需要高層領(lǐng)導(dǎo)人持續(xù)地助威，不僅是做宣傳，更要給予實(shí)際的支持，這意味著可能要打破傳統(tǒng)的層級(jí)規(guī)范，甚至讓新項(xiàng)目直接對(duì)CEO負(fù)責(zé)，不要因?yàn)樾马?xiàng)目有失敗的風(fēng)險(xiǎn)而回避對(duì)他的支持。 原則三、給予自由度，允許犯錯(cuò)誤；讓新項(xiàng)目自己成熟起來(lái)。 重復(fù)“監(jiān)督-放權(quán)-再監(jiān)督-再放權(quán)”的過程，給新項(xiàng)目越來(lái)越多的自由度。在適當(dāng)?shù)那闆r下，甚至可以給予新項(xiàng)目獨(dú)立的研發(fā)、銷售和市場(chǎng)隊(duì)伍，讓他們有權(quán)自己主宰人事和戰(zhàn)略方面的重要決定。 36、對(duì)于新業(yè)務(wù)的實(shí)際執(zhí)行者來(lái)說(shuō)，應(yīng)該如何推動(dòng)新項(xiàng)目？直接去找高層人士，申訴自己的要求，親手打造人

44、員隊(duì)伍，在公司內(nèi)外搜尋好的候選人，去感召他們。 通過渲染來(lái)爭(zhēng)取高層人士的支持，對(duì)公司內(nèi)敵視新業(yè)務(wù)的人保持謙虛的態(tài)度。 用表現(xiàn)去爭(zhēng)取更多的自由度，不要對(duì)公司給你的限制反應(yīng)過激。 第十四章：企業(yè)的兼并收購(gòu)警惕交易狂熱等致命陷阱37、韋爾奇教你如何避開并購(gòu)七大陷阱陷阱一、“平等并購(gòu)”。 平等并購(gòu)的概念會(huì)使得并購(gòu)雙方都認(rèn)為可以按照自己的方式來(lái)做事情，自己的方法肯定行得通，這樣最終導(dǎo)致大家的辦法都不能施行下去。 也許存在平等并購(gòu)的成功范例，但是在工業(yè)領(lǐng)域，除了銀行和咨詢業(yè)，平等的并購(gòu)注定是不好的。記住，并購(gòu)不可能將兩家不同風(fēng)格的公司天衣無(wú)縫地合并起來(lái)，必須有人做領(lǐng)導(dǎo)，有人做助手。 陷阱二、過分關(guān)注經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)

45、略上的匹配，而忽略了企業(yè)文化的融合。新項(xiàng)目的報(bào)告層次至少應(yīng)該高兩級(jí)。如果有可能，他們應(yīng)該直接對(duì)CEO負(fù)責(zé)。 每次并購(gòu)都會(huì)在某些方面影響收購(gòu)方的企業(yè)文化，所以你必須著重考慮文化因素的問題；最好的情況是被收購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化完好地與你自己的企業(yè)融合，而最差的情況則是，被收購(gòu)企業(yè)的文化在各個(gè)方面取代你固有的精神，損耗交易的價(jià)值。盡管比較兩種價(jià)值體系的異同是很困難的，但必須清醒地進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，不能被“交易熱潮”所迷惑。 陷阱三、收購(gòu)方讓步太多，最后反而讓被收購(gòu)方操縱了全局。 在這種情況下，收購(gòu)方往往會(huì)支付過高的價(jià)碼給被收購(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，希望他們留任，并做出好的成績(jī)。但這種過高的價(jià)碼卻刺激接受者把任何事情

46、都維持原樣，甚至阻撓你想采取的任何變革。不確定性會(huì)讓組織陷入恐懼和遲鈍。目標(biāo)需要讓每個(gè)人都清楚，全部合并應(yīng)該在交易生效的90天內(nèi)完成。有時(shí)候你面對(duì)一家真正需要購(gòu)買的企業(yè)，必須做出某些讓步，但記住，不要做得太過。如果你希望將被收購(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人留下來(lái)，你可以提供一個(gè)合理的留任計(jì)劃，給予對(duì)方一定的報(bào)酬，不要考慮支付他過高的收購(gòu)價(jià)格。陷阱四、整合行動(dòng)過于謹(jǐn)慎、保守。 最好的收購(gòu)方總是偉大的傾聽者。他們不停地提問、記錄，然后迅速行動(dòng)，不遺余力地將決定貫徹下去。全部合并應(yīng)該在交易生效的90天之內(nèi)完成。 陷阱五、“征服者綜合癥”收購(gòu)方在各個(gè)位置上安插自己的經(jīng)理。 合并最大的戰(zhàn)略收益之一就是讓收購(gòu)方有更豐富的人才

47、庫(kù)，就假設(shè)是獵頭公司剛剛給你一個(gè)人才寶庫(kù)你所有崗位的新候選人名單。不要狹隘地認(rèn)為自己的人更加優(yōu)秀，不要不好意思解雇你的朋友。 陷阱六、代價(jià)太高，付出的成本根本不可能通過并購(gòu)收回來(lái)。 沒有簡(jiǎn)單的辦法能夠幫你輕松地計(jì)算價(jià)格是否太高，但你只需要記住，除了極少數(shù)的產(chǎn)業(yè)整合案例之外，如果你因?yàn)閮r(jià)格原因而放棄了某次收購(gòu)，生活還是會(huì)繼續(xù)下去的。沒有終極的完美交易。 陷阱七、被收購(gòu)方從上到下的人員都將體會(huì)到痛苦并予以反抗。 這是一個(gè)普遍存在于被收購(gòu)企業(yè)中的巨大陷阱，但如果被收購(gòu)企業(yè)的員工將自己的疑慮和憤怒，表現(xiàn)到反抗企業(yè)合并的行動(dòng)上，那么他自己的職業(yè)生涯往往等于自殺。 如果你希望在合并后生存下來(lái)，你需要怎么做

48、那就是熱情、樂觀和支持。 第十五章：六西格瑪它并沒有你想象中那么復(fù)雜、可怕38、六西格瑪最本質(zhì)的含義是什么？六西格瑪是一個(gè)品質(zhì)改善計(jì)劃，它的宣傳和執(zhí)行可以改善顧客的產(chǎn)品體驗(yàn)，降低你的成本，培養(yǎng)更好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。 一旦你明白這句簡(jiǎn)單的格言“波動(dòng)是糟糕的”之后，你就是一個(gè)60%的六西格瑪專家了。剩下的40%就是去除那個(gè)糟糕的部分。 幫助你滿足和超越顧客的期望，減少浪費(fèi)和低效率。 改進(jìn)方差和波動(dòng)問題，提供一貫穩(wěn)定的服務(wù)品質(zhì)給顧客。 39、六西格瑪有哪些主要應(yīng)用？重復(fù)性的內(nèi)部流程：用于改進(jìn)日常的、相對(duì)簡(jiǎn)單的重復(fù)性任務(wù)的方差，適用于不斷發(fā)生的行為。 需要的培訓(xùn)水平有限，只要致力于發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生不一致性的原因，并

49、進(jìn)行分析。而且，這種培訓(xùn)的嚴(yán)厲性能幫助人們形成嚴(yán)格的思考習(xí)慣和紀(jì)律。 復(fù)雜的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)：用來(lái)保證大型項(xiàng)目在第一時(shí)間里取得順利進(jìn)展。 利用六西格瑪在大型項(xiàng)目的模型推演過程中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)展和設(shè)計(jì)方面的矛盾。 要求高深的培訓(xùn)和統(tǒng)計(jì)分析。 40、企業(yè)引進(jìn)六西格瑪?shù)某Ｒ婂e(cuò)誤聘請(qǐng)外面的專家，用復(fù)雜的方式來(lái)指導(dǎo)六西格瑪?shù)膽?yīng)用。 將六西格瑪當(dāng)成醫(yī)治公司一切問題的萬(wàn)能藥。 將重點(diǎn)放在讓公司里的每個(gè)人都理解六西格瑪?shù)幕竞x上。六西格瑪并不是針對(duì)公司所有活動(dòng)的靈丹妙藥。在一些注重創(chuàng)造性的工作中（如撰寫廣告文案、策劃市場(chǎng)活動(dòng)或者投資銀行之類的一次性交易），應(yīng)用六西格瑪是沒有什么意義的，只能浪費(fèi)許多精力。六西格瑪計(jì)劃對(duì)

50、于重復(fù)性的內(nèi)部流程和復(fù)雜的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)才是最有意義的。 第十六章：合適的工作找到一份好工作，此后的人生不再是勞作41、如何判斷工作是否適合你？請(qǐng)對(duì)應(yīng)考慮下表中的信號(hào)：下面這些是好的信號(hào)下面的信號(hào)你要當(dāng)心人你喜歡那里的人你能和他們很好地溝通，你真正喜歡他們的公司?？梢哉f(shuō)，他們的所想和所為與你不謀而合。你感覺自己在工作時(shí)需要戴上面具。在拜訪完那家公司之后，你會(huì)這樣對(duì)自己說(shuō)：“我不需要和那些人交朋友?！睓C(jī)遇工作將給你在人生和職業(yè)上獲得進(jìn)步的機(jī)會(huì)，你感覺能學(xué)到自己原來(lái)甚至都不知道應(yīng)該學(xué)習(xí)的知識(shí)。你一到那里就被當(dāng)成技術(shù)專家，似乎馬上就成了辦公室里最聰明的人。未來(lái)工作將給你一個(gè)表明自己能力的證書，讓你終身受

51、益。這是一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)或新興業(yè)務(wù)。該產(chǎn)業(yè)或該公司已經(jīng)過了巔峰期，或者財(cái)務(wù)狀況比較糟糕。由于某些原因，不能為你今后的職業(yè)發(fā)展提供更多的幫助。主導(dǎo)權(quán)你自己能掌握這個(gè)工作，或者你知道自己在為什么樣的人工作，同時(shí)對(duì)所得感到公平合理。你選擇這個(gè)崗位是由于其他原因，例如你的配偶不希望你出差太多，或者你6年級(jí)的老師說(shuō)過，你永遠(yuǎn)都將一事無(wú)成。工作內(nèi)容工作的內(nèi)容令人著迷你非常喜歡，感到有趣、有意義，甚至能觸及你靈魂深處的感受。工作給人的感受只是工作而已，你對(duì)自己說(shuō)，“這不過是權(quán)宜之計(jì)”，或者“我不得不向金錢低頭”。42、有關(guān)工作的幾點(diǎn)忠告你要算清楚錢對(duì)于自己來(lái)說(shuō)究竟有多重要。你只需要記住，說(shuō)自己并不在乎財(cái)富，聽起

52、來(lái)的確很高尚，但要在今后的歲月里為職業(yè)決定的后果承擔(dān)責(zé)任，則是完全不同的事情，特別是當(dāng)你需要為家庭支付房款和學(xué)費(fèi)之后。 到某些公司工作，就像贏取奧運(yùn)會(huì)的獎(jiǎng)牌一樣，它將使你在今后的職業(yè)生涯中總是與成就和榮譽(yù)聯(lián)系起來(lái)。 你也需要找到與自己志趣相投的人，在職業(yè)生涯中應(yīng)該越早越好。即使某個(gè)工作在其他方面看起來(lái)都不錯(cuò)，但如果你找不到與那里的同事一致的感覺，依然不能算理想的選擇。 你應(yīng)該確認(rèn)，自己即將加入的公司是真正看重學(xué)習(xí)的價(jià)值的企業(yè)，它把每個(gè)人的成長(zhǎng)當(dāng)成自己的目標(biāo)，可以容忍員工犯錯(cuò)誤，有許多寶貴的人才，你在他們周圍可以得到輔導(dǎo)。 你選擇公司的時(shí)候，有時(shí)要考慮它們的聲譽(yù)，另外一些時(shí)候則需要考慮它們所處的

53、產(chǎn)業(yè)。 在職業(yè)生涯中，我們對(duì)工作的選擇往往都是為了實(shí)現(xiàn)其他人的理想。在處理工作主導(dǎo)性問題時(shí)，唯一的方法就是要對(duì)自己誠(chéng)實(shí)，要明白自己是在為哪些人工作。 如果一份工作不能讓你興奮只是由于工作內(nèi)容乏味那你就沒必要再沉浸其中了。 如果你成績(jī)平平，千萬(wàn)不要通過虛張聲勢(shì)和過分熱情來(lái)推銷自己，因?yàn)橛薪?jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人一眼就能看出，我給你的強(qiáng)烈建議是保持真誠(chéng)和清白。 如果你陷入工作中的困境，你應(yīng)該發(fā)出要另謀高就的信號(hào)，但不要干出離職放棄的蠢事，而應(yīng)該更加努力的工作，做出出色的業(yè)績(jī)。 對(duì)你的離職負(fù)責(zé)，不要怨天尤人，從你的“信心水庫(kù)”（你的家庭或你過去的成功等）中汲取力量，尋找新的機(jī)會(huì)。 老板對(duì)下屬的關(guān)系很容易被忽視，

54、因?yàn)槿藗兺牙习宸旁谧约旱那懊?，把同僚放在心上，但下屬常常只是奉旨辦差的角色。 第十七章：晉升很抱歉，沒有捷徑43、如何在職場(chǎng)上獲得提升？韋爾奇為此總結(jié)出了五個(gè)“要”和兩個(gè)不“要”： 首先，晉升會(huì)受到運(yùn)氣的影響，但從長(zhǎng)期來(lái)看，在你漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯中，運(yùn)氣所能起到的作用會(huì)小于你自己的努力。 最重要的“要”：你要交出超出別人期望的業(yè)績(jī)，拓展自己的工作范圍。 你可以樹立新的觀念、采納新的流程，這樣不但會(huì)提高自己的業(yè)績(jī)，還能對(duì)部門及公司做出貢獻(xiàn)。 最重要的“不要”：不要?jiǎng)隈{你的老板動(dòng)用政治資本來(lái)保護(hù)你。 不管遇到多么糟糕的老板，你都不能讓自己表現(xiàn)為一名受害者。 下列幾種情況，短期會(huì)導(dǎo)致老板來(lái)“保護(hù)”你

55、，但長(zhǎng)期是十分有害的： 業(yè)績(jī)杰出，但不認(rèn)同公司價(jià)值觀 缺乏坦誠(chéng)的態(tài)度，只有老板刨根問底，才會(huì)講出所有的情況。 過分張揚(yáng)職業(yè)目標(biāo)，甚至采用陰謀詭計(jì)、投機(jī)取巧處理與下屬的關(guān)系，要像對(duì)待老板一樣認(rèn)真。 不能和下屬過于疏遠(yuǎn)，也不能過于密切，要讓下屬覺得你對(duì)他們是嚴(yán)厲的愛。 要在公司的新項(xiàng)目或者主要項(xiàng)目上早點(diǎn)做出成績(jī)，吸引大家的關(guān)注。 在公司號(hào)召大家參與新項(xiàng)目時(shí)，率先舉手，尤其是一些開始并不被大家看好的特殊項(xiàng)目。 要學(xué)會(huì)尋找和利用良師益友，因?yàn)檎l(shuí)是有幫助的師友從表面上看不出來(lái)。 要保持積極的態(tài)度，并且感染他人。 不要讓挫折把自己打垮。 也許你多次失去提升的機(jī)會(huì)，但你不要讓你的挫折在辦公室里搞得路人皆知，

56、即使你打算離開現(xiàn)有的公司，也應(yīng)該盡可能優(yōu)雅地接受自己的挫折。 第十八章：糟糕的老板遇到這樣的上級(jí)，你該怎么辦？44、遇到“壞”老板，該怎么辦？韋爾奇為此提出了一個(gè)原則和問自己四個(gè)問題，通過對(duì)這些問題的解答將幫助你處理關(guān)于“壞”老板的痛苦情況接受、改變或者結(jié)束。 原則：不能讓自己表現(xiàn)為一名受害者，這種心態(tài)甚至?xí)屇汩_始一個(gè)自暴自棄的循環(huán)。 第一個(gè)問題：“為什么我的老板為人如此古怪？” 也許他本性如此，但如果他只對(duì)你一個(gè)人態(tài)度不佳，那可能是你的態(tài)度或者業(yè)績(jī)有問題。是不是你表現(xiàn)出了厭惡權(quán)威的傾向？是不時(shí)你過高地估計(jì)了別人對(duì)你的態(tài)度？如果實(shí)在在自己身上找不出特別的問題，就得做好遭受解聘的準(zhǔn)備，直接去找

57、你的老板面談。不要太為自己辯護(hù)，找出問題的癥結(jié)所在，改進(jìn)缺點(diǎn)。 第二個(gè)問題：“老板會(huì)有什么樣的結(jié)局？” 如果他將出局，那么你只需要繼續(xù)等待；如果出色的業(yè)績(jī)還可能讓他繼續(xù)干下去，你得接下來(lái)考慮第三個(gè)問題了。 第三個(gè)問題：“如果我繼續(xù)交出好的成績(jī)，也繼續(xù)忍受糟糕的老板，那自己會(huì)得到什么？” 如果你認(rèn)為你的老板的老板能夠理解你，那你就應(yīng)該相信，總有一天自己將獲得提拔。但是你千萬(wàn)不要孤注一擲地去向你的老板的老板提出抱怨，這樣做最終會(huì)傷害你自己。 第四個(gè)問題：“我為什么還要在這里工作呢？” 如果你的回答是忍受一個(gè)糟糕的老板并不值得，那你就該著手準(zhǔn)備一個(gè)退出計(jì)劃。如果你接受呆在這的長(zhǎng)期利益，那你就學(xué)會(huì)正確

58、地看到你的老板他不是你生活的全部，只是你職業(yè)中的消極方面而已。 第十九章：工作與生活的平衡照我說(shuō)的那樣做，但不要學(xué)我45、“工作與生活的平衡”究竟指的是什么？這個(gè)平衡就是關(guān)于“我們應(yīng)該把多少精力消耗在工作上”的討論，因此有多少種人，就會(huì)有多少種平衡方程式。平衡就意味著選擇和取舍，并承擔(dān)相應(yīng)的后果。 46、老板是如何看待員工工作與生活的平衡？員工該怎么做？韋爾奇總結(jié)出以下五點(diǎn)： 老板最關(guān)心的事情是競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然他也希望你能快樂，但那只是因?yàn)槟愕目鞓纺軒椭墓居?。?shí)際上，老板有一個(gè)最好的辦法，就是讓你的工作變得很有吸引力，使你的個(gè)人生活顯得不那么拖后腿。 絕大多數(shù)老板都非常愿意協(xié)調(diào)員工的工作與

59、生活的矛盾，如果你能給他出色的業(yè)績(jī)。也就是說(shuō)，你的突出業(yè)績(jī)能成為贏得工作彈性的積分，為此你必須努力，并要花費(fèi)時(shí)間。 工作與生活的平衡是一個(gè)交易你和自己之間就所得和所失進(jìn)行的交易。 公司手冊(cè)上面關(guān)于工作與生活平衡的政策主要是為了招聘的需要，而真正的平衡是由一對(duì)一的談判決定的，所使用的方法就是業(yè)績(jī)與彈性交換的制度。因此員工不要總是強(qiáng)調(diào)“但是公司手冊(cè)上說(shuō)過”來(lái)爭(zhēng)取自己的工作彈性，重要的是存儲(chǔ)自己的業(yè)績(jī)積分。 那些公開為工作與生活的矛盾問題而斗爭(zhēng)、動(dòng)輒要求公司提供幫助的員工會(huì)被當(dāng)做動(dòng)搖不定、擺資格、不愿意承擔(dān)義務(wù)或者無(wú)能的人。也許一時(shí)公司因?yàn)槟承┰蚨粫?huì)馬上采取行動(dòng)，但長(zhǎng)期來(lái)看，這些人總是會(huì)被排擠到一邊。 即使最寬宏大量的老板也會(huì)認(rèn)為，工作和生活的平衡是需要你自己去解決的問題，而不是他們的問題。不過現(xiàn)在已經(jīng)有些經(jīng)理人將幫助下屬取得工作和生活的平衡這一技能運(yùn)用到激勵(lì)上來(lái)。 如果你的計(jì)劃不能使自己快樂，有一天，你會(huì)清醒過來(lái)，發(fā)現(xiàn)自己在一種特別的地獄里：周圍的人都很快樂，而自己卻異常孤獨(dú)。 47、如何取得工作和生活的平衡？對(duì)此，韋爾奇有三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)： 無(wú)論參與什么游戲，都要盡可能地投入。 在自己的行為之間劃定一個(gè)大致的界限，將工作和生活分開，雖然仍然會(huì)有意想不到的壓力，但對(duì)規(guī)律的打斷越小、越不頻繁，你