日化企業(yè)項(xiàng)目管理與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件

1、一、項(xiàng)目背景 該項(xiàng)目是在客戶經(jīng)過(guò)十多年的高速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一些問(wèn)題，企業(yè)總裁尋求自我超越的情況下聘請(qǐng)咨詢公司。因此本項(xiàng)目要求與客戶總裁在咨詢過(guò)程中進(jìn)行長(zhǎng)期的互動(dòng)，新的管理模式需為其理解，并愿意執(zhí)行，本項(xiàng)目才能成功。其中組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的重點(diǎn)是營(yíng)銷(xiāo)組織的設(shè)計(jì)，關(guān)鍵是要解決銷(xiāo)售資源的共享問(wèn)題。企業(yè)的發(fā)展背景如圖表8-1至圖表8-8所示。C集團(tuán)經(jīng)過(guò)14年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，正向著爭(zhēng)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)邁進(jìn)銷(xiāo)售額企業(yè)規(guī)模市場(chǎng)占有率平均每年80%的速度增長(zhǎng)管理者期望C集團(tuán)發(fā)展上市1993中外合資C有限公司成立1998益林廠成立1995C集團(tuán)公司成立1997同行業(yè)中率先通過(guò)ISO9002認(rèn)證，年產(chǎn)值達(dá)4

2、億元1999 從意大利引 進(jìn)15條國(guó)際 一流的生產(chǎn)線2001 企業(yè)產(chǎn)值近 18億元，企 業(yè)資產(chǎn)近3億元2005 2000家專(zhuān)賣(mài) 連鎖店，產(chǎn)值30億元圖表8-1在多年的發(fā)展歷程中，C集團(tuán)形成了一定的競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)線 中國(guó)名牌產(chǎn)品大規(guī)模、低成本的生產(chǎn)能力 全國(guó)首批免檢產(chǎn)品自上而下的質(zhì)量控制意識(shí)（千里追） 消費(fèi)者心目中的誠(chéng) 蹤、質(zhì)量風(fēng)波、廠長(zhǎng)下崗等） 信、高品質(zhì)形象 74個(gè)遍及全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)能力強(qiáng)的高層管 公司,1000多家連鎖專(zhuān) 理團(tuán)隊(duì) 賣(mài)店,800多處店中店,民營(yíng)機(jī)制的靈活性 意大利與荷蘭設(shè)置了辦解決了所有權(quán)與經(jīng) 事處 營(yíng)權(quán)分離的問(wèn)題 渠道的創(chuàng)新能力較完善的企業(yè)內(nèi) 強(qiáng)大的渠道控制能力; 控系統(tǒng)

3、形象標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營(yíng)一 體化、管理規(guī)?；?、 競(jìng)爭(zhēng)有序化凝聚力 準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求的能力 在上海、廣州成立了開(kāi)放式的文化氛圍 有效的市場(chǎng)細(xì)分與定位， 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心在員工、合作伙伴、 形成三個(gè)品牌梯次的產(chǎn) 每年市場(chǎng)推出1000多投資人、客戶、政 品結(jié)構(gòu)，多品牌占領(lǐng)市場(chǎng) 款新樣府之中形成了良好的口碑與滿意度C公司競(jìng)爭(zhēng)力生產(chǎn)管理品牌形象銷(xiāo)售渠道研發(fā)設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)文化管理機(jī)制C集團(tuán)面臨著明晰企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略與改進(jìn)管理效率的問(wèn)題，要由以往的營(yíng)銷(xiāo)制勝轉(zhuǎn)1-2年3-5年5-10年10年以上1、生存挑戰(zhàn)客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流2、領(lǐng)導(dǎo)能力挑戰(zhàn)決策方式管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)3、競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)研發(fā)新產(chǎn)品IT技術(shù)應(yīng)用新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)4、發(fā)展挑戰(zhàn)不

4、斷修正前進(jìn)的航向 以適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展之需培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的核 心競(jìng)爭(zhēng)力增進(jìn)管理效率 公司1公司2公司n圖表8-3首先，需要綜合考慮利益相關(guān)者的期望，明確企業(yè)的發(fā)展使命與遠(yuǎn)景C公司的事業(yè)能夠與個(gè)人的職業(yè)愿望相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人生抱負(fù)地方民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的一面旗幟地方形象工程的排頭兵品質(zhì)與信心的保證C公司能夠提供更好的發(fā)展空間與福利待遇良好的信譽(yù)保證雙方共贏使命發(fā)展戰(zhàn)略愿景管理層政府消費(fèi)者合作伙伴員工圖表8-4在分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅的前提下，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部分析外部分析 并籌劃在行業(yè)從自由競(jìng)爭(zhēng)到壟斷競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)調(diào)整過(guò)程中， 如何保持并加強(qiáng)C集團(tuán)的領(lǐng)先地位 生存者森達(dá)#1C公司#2#3三個(gè)領(lǐng)先者31.9

5、%企業(yè)實(shí)力市場(chǎng)份額（%）掙扎者局部細(xì)他市場(chǎng)填補(bǔ)者（資料來(lái)源：國(guó)家貿(mào)易局抽樣調(diào)查）45403530252015105隨著C公司發(fā)展戰(zhàn)略的確定以及公司規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也要做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保持組織的活力與適應(yīng)性“組織跟著戰(zhàn)略走”。公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須滿足公司戰(zhàn)略的要求，為公司戰(zhàn)略服務(wù)，并隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)使得公司組織結(jié)構(gòu)的管理幅度和管理層次會(huì)相應(yīng)改變外部環(huán)境的變化，也要求公司的組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整，以保證組織結(jié)構(gòu)的靈活性和生命力組織結(jié)構(gòu)的影響因素規(guī)模大小的不同，使得同一行業(yè)內(nèi)的不同公司可以采用不同的組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略環(huán)境變化公司規(guī)模技術(shù)進(jìn)步目前需要對(duì)C公司的組織結(jié)構(gòu)重新審視在

6、發(fā)展戰(zhàn)略確定的條件下，公司的各職能部分與崗位的職責(zé)是否需要進(jìn)行重新調(diào)整？C營(yíng)銷(xiāo)公司是作為一個(gè)業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)還是作為收入中心？新的營(yíng)銷(xiāo)管理機(jī)構(gòu)與三個(gè)營(yíng)銷(xiāo)公司的關(guān)系如何界定？原有的組織結(jié)構(gòu)是針對(duì)C一個(gè)品牌設(shè)計(jì)的，在目前C、D、E三個(gè)品牌獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的條件下，如何在三個(gè)品牌之間合理地配置資源？哪些職能需要建立統(tǒng)一平臺(tái)，實(shí)行共享，而不發(fā)生沖突？哪些職能又需要分開(kāi)？如何界定各銷(xiāo)售公司的責(zé)權(quán)利？如何才能做到既充分調(diào)動(dòng)它們積極性，又能夠很好地控制？我們的咨詢理念是：為中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)與變革提供實(shí)效性的解決方案，成為中國(guó)最受尊敬的大型咨詢企業(yè)二、我們的咨詢理念是服務(wù)戰(zhàn)略、適應(yīng)變化、尊重現(xiàn)實(shí)、顧客導(dǎo)向服務(wù)戰(zhàn)略一切咨詢建

7、議都服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)變化一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來(lái)環(huán)境的變化尊重現(xiàn)實(shí)一切咨詢建議都應(yīng)以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)顧客導(dǎo)向一切咨詢建議都在為企業(yè)創(chuàng)造最高價(jià)值工作原則三、我們的工作原則是體現(xiàn)法人意識(shí)、注重實(shí)效、客戶共同參與、保證質(zhì)量法人意識(shí)保持中立性與客觀性，不會(huì)因?yàn)橥獠炕蛘吣硞€(gè)利益團(tuán)體的壓力而屈從，一切建議方案都在尊重事實(shí)的基礎(chǔ)上，以是否符合企業(yè)的法人意志和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益作為出發(fā)點(diǎn)注重實(shí)效項(xiàng)目組強(qiáng)調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具體問(wèn)題并為客戶設(shè)計(jì)量身定做的解決方案對(duì)中國(guó)國(guó)情、文化、企業(yè)的了解使項(xiàng)目組可以將先進(jìn)的管理理論與中國(guó)企業(yè)的具體實(shí)際緊密結(jié)合共同參與客戶與北大縱橫共同成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)與項(xiàng)目

8、小組項(xiàng)目合作雙方定時(shí)聯(lián)系和溝通，與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開(kāi)放，保證信息的及時(shí)性和有效性與客戶建立良好的工作關(guān)系質(zhì)量保證北大縱橫的三級(jí)質(zhì)量控制體系能夠保證項(xiàng)目的質(zhì)量符合客戶的需求目前，北大縱橫的客戶滿意度達(dá)到90%以上上述原則保證了以專(zhuān)業(yè)咨詢能力，設(shè)計(jì)貼近客戶實(shí)際的解決方案，以專(zhuān)業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和專(zhuān)業(yè)精神，贏得客戶信賴圖表8-10四、項(xiàng)目組織 為確保本項(xiàng)目成功，咨詢過(guò)程應(yīng)確保雙方相互協(xié)作、相互溝通。經(jīng)協(xié)調(diào)雙方成立了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)、項(xiàng)目總監(jiān)、咨詢公司項(xiàng)目小組、客戶項(xiàng)目小組，其職責(zé)如圖表8-11項(xiàng)目組織體系批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和方法指定項(xiàng)目小組成員審核項(xiàng)目建議方案保證已獲批準(zhǔn)的有關(guān)項(xiàng)目 實(shí)施的建議能夠順

9、利實(shí)施向高層指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng) 目進(jìn)程和成果委員會(huì)和項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部積極參與項(xiàng)目、 支持項(xiàng)目實(shí)施總體把握項(xiàng)目進(jìn)程制定項(xiàng)目工作計(jì)劃保證交付成果按時(shí)完成傳播知識(shí)給公司項(xiàng)目小組保證咨詢服務(wù)質(zhì)量提供所需信息并與咨詢項(xiàng)目小 組協(xié)同合作協(xié)助咨詢項(xiàng)目小組制定工作計(jì)劃督促公司有關(guān)人員參與實(shí)施工作高層指導(dǎo)委員會(huì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目小組項(xiàng)目經(jīng)理咨詢顧問(wèn)人員企業(yè)項(xiàng)目小組由領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)指定的管理人員，主要為各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)圖表8-11五、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃圖表8-12六、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的主要內(nèi)容和目標(biāo)隨著C公司發(fā)展戰(zhàn)略的確定以及公司規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也要做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保持組織的活力與適應(yīng)性

10、“組織跟著戰(zhàn)略走”。公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須滿足公司戰(zhàn)略的要求，為公司戰(zhàn)略服務(wù)，并隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)使得公司組織結(jié)構(gòu)的管理幅度和管理層次會(huì)相應(yīng)改變外部環(huán)境的變化，也要求公司的組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整，以保證組織結(jié)構(gòu)的靈活性和生命力規(guī)模大小的不同，使得同一行業(yè)內(nèi)的不同公司可以采用不同的組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略環(huán)境變化公司規(guī)模技術(shù)進(jìn)步組織結(jié)構(gòu)的影響因素圖表8-13企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具備“層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)調(diào)有力”等特點(diǎn)層次清晰營(yíng)銷(xiāo)組織的各個(gè)層次有清晰的核心職能在管理的各個(gè)層次之間合理的集分權(quán)反應(yīng)靈活重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場(chǎng)反應(yīng)能力一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場(chǎng)

11、問(wèn)題功能完善從單純的銷(xiāo)售功能向完整的營(yíng)銷(xiāo)功能方向轉(zhuǎn)變品牌推廣、產(chǎn)品策劃、信息研究等功能越來(lái)越重要協(xié)調(diào)有力合理幅度的專(zhuān)業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門(mén)考核體系專(zhuān)業(yè)化針對(duì)不同的產(chǎn)品的專(zhuān)門(mén)策略和策劃差異化差異化的資源投入策略差異化的區(qū)域市場(chǎng)操作策略圖表8-14組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問(wèn)題設(shè)計(jì)最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)，特別是市場(chǎng)及銷(xiāo)售體系組織結(jié)構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售體系結(jié)構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售體系內(nèi)部協(xié)調(diào)運(yùn)作的界面和程序銷(xiāo)售體系和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)之間，以及和集團(tuán)總部、各 地分公司及其他職能部門(mén)的界面與協(xié)調(diào)制定主要工作程序產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略的制定程序品牌管理程序銷(xiāo)售和業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)置及考核程序銷(xiāo)售網(wǎng)

12、絡(luò)管理程序銷(xiāo)售隊(duì)伍人力資源管理程序設(shè)計(jì)各部門(mén)的業(yè)績(jī)管理體系部門(mén)的使命、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、考核辦法關(guān)鍵崗位定義、技能及能力要求、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指 標(biāo)、考核辦法及激勵(lì)機(jī)制圖表8-15議題分解市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)C公司應(yīng)如何架構(gòu)其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)？市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織、分公司等部門(mén)如何協(xié)調(diào)？市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織應(yīng)以什么為主導(dǎo)？產(chǎn)品地理市場(chǎng)目標(biāo)客戶群體不同產(chǎn)品客戶群體 重疊程度及購(gòu)買(mǎi)行為、購(gòu)買(mǎi)信息來(lái)源各產(chǎn)品的業(yè)務(wù)特征市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和銷(xiāo)售體系關(guān)系？客戶信息銷(xiāo)售/定價(jià)策略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)、分公司/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)關(guān)系？客戶需求信息產(chǎn)品設(shè)計(jì)C公司現(xiàn)有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力C公司現(xiàn)有的資源C公司應(yīng)建立怎樣的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額及利潤(rùn)的最大

13、化？圖表8-16分議題考慮維度議題分解銷(xiāo)售體系結(jié)構(gòu)C集團(tuán)應(yīng)如何架構(gòu)其銷(xiāo)售體系？銷(xiāo)售體系內(nèi)各部門(mén)之間、銷(xiāo)售部和分公司及其他職能部門(mén)如何協(xié)調(diào)？對(duì)不同的產(chǎn)品線，應(yīng)以什么為主導(dǎo)？目標(biāo)客戶群體產(chǎn)品地理市場(chǎng)對(duì)不同的產(chǎn)品線，應(yīng)采用什么銷(xiāo)售方式？直銷(xiāo)代理商分銷(xiāo)自有專(zhuān)賣(mài)店或門(mén)市部不同產(chǎn)品客戶群的 重疊程度及購(gòu)買(mǎi)行為各產(chǎn)品的業(yè)務(wù)特征C集團(tuán)現(xiàn)有銷(xiāo)售隊(duì)伍能力及企業(yè)內(nèi)部制約因素中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境（分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀素質(zhì)）銷(xiāo)售體系內(nèi)各部門(mén)如何協(xié)調(diào)？協(xié)同銷(xiāo)售信息交流共享資源避免沖突銷(xiāo)售體系和分公司、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)及總部職能部門(mén)的協(xié)調(diào)？產(chǎn)品技術(shù)支持營(yíng)銷(xiāo)策劃C集團(tuán)銷(xiāo)售隊(duì)伍素質(zhì)及信息系統(tǒng)支持能力分公司的組織結(jié)構(gòu)C集團(tuán)應(yīng)建立怎樣的銷(xiāo)售體系，以實(shí)

14、現(xiàn)其銷(xiāo)售額及利潤(rùn)的最大化？圖表8-17分議題考慮維度議題分解制定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售的主要工作程序每一工作程序應(yīng)包含哪些步驟？C集團(tuán)應(yīng)建立有效的營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售工作程序？產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策略制定程序銷(xiāo)售及業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)置和考核程序分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)管理程序銷(xiāo)售隊(duì)伍人力資源管理程序每一步驟應(yīng)包括哪些主要活動(dòng)/決策？每一步驟應(yīng)交付什么工作成果？各相關(guān)部門(mén)在每一步驟中的職責(zé)是什么？主要領(lǐng)導(dǎo)/執(zhí)行參與提供意見(jiàn)審批分議題考慮維度中國(guó)市場(chǎng)，特別是C集團(tuán)目標(biāo)市場(chǎng)的特征C集團(tuán)現(xiàn)有能力C集團(tuán)企業(yè)文化及特征圖表8-18市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售主要工作程序舉例產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策略制定程序品牌管理程序市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售及業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)置及考核程序分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)管理程序銷(xiāo)售銷(xiāo)售隊(duì)伍人力

15、資源管理程序制定渠道策略制定定價(jià)策略確定價(jià)值號(hào)召力確定產(chǎn)品目標(biāo)顧客群體制定促銷(xiāo)策略制定廣告策略品牌組合管理品牌生命周期管理制定消費(fèi)者溝通策略定義品牌內(nèi)涵確定品牌價(jià)值來(lái)源 目標(biāo)調(diào)整 （按需要）考核和獎(jiǎng)懲確定業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲辦法制定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和具體目標(biāo)理解市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略（目標(biāo)和驅(qū)動(dòng)因素）獎(jiǎng)懲經(jīng)銷(xiāo)商評(píng)估經(jīng)銷(xiāo)商業(yè)績(jī)確定分銷(xiāo)商角色與職責(zé)制定經(jīng)銷(xiāo)商管理原則招聘培訓(xùn)制定招聘和培訓(xùn)計(jì)劃界定崗位及技能要求獎(jiǎng)懲 考核業(yè)績(jī)圖表8-19制定業(yè)績(jī)目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲辦法工作程序的效果和要點(diǎn)舉例程序業(yè)務(wù)計(jì)劃制定程序渠道戰(zhàn)略和管理程序促銷(xiāo)程序定價(jià)程序新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序品牌管理程序預(yù)期達(dá)到的效果有效合理的目標(biāo)設(shè)置，充分調(diào)動(dòng)人員積極

16、性將集團(tuán)的目標(biāo)、戰(zhàn)略和資源有機(jī)地聯(lián)結(jié)以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化有效的渠道戰(zhàn)略提高銷(xiāo)售有效而規(guī)范地管理渠道，擴(kuò)大銷(xiāo)售，提高效率能效地利用廣告和促銷(xiāo)手段來(lái)促進(jìn)銷(xiāo)售，樹(shù)立市場(chǎng)地位對(duì)公司內(nèi)部的廣告和促銷(xiāo)資源協(xié)調(diào)共享建立以事實(shí)為依據(jù)的定價(jià)體系各產(chǎn)品合理定價(jià)以達(dá)到市場(chǎng)份額或利潤(rùn)最大化建立市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系提高新產(chǎn)品的成功率建立各品牌的清晰鮮明的價(jià)值號(hào)召力培養(yǎng)品牌管理能力要點(diǎn)不僅自上而下，還是自下而上，即目標(biāo)的擁有者參與制定銷(xiāo)售目標(biāo)都是根據(jù)市場(chǎng)的現(xiàn)狀和趨勢(shì)，企業(yè)本身的現(xiàn)狀而來(lái)制定符合集團(tuán)和產(chǎn)品戰(zhàn)略的渠道戰(zhàn)略，包括層次，履蓋面和關(guān)系按嚴(yán)格的程序建立和管理渠道各項(xiàng)廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)均有明確的目標(biāo)對(duì)重大的廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)的

17、效果進(jìn)行衡量和總結(jié)建立廣告、促銷(xiāo)活動(dòng)的效果數(shù)據(jù)庫(kù)，供營(yíng)銷(xiāo)人員共享對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者定價(jià)和調(diào)價(jià)的反應(yīng)作事先的分析定價(jià)的最終目的是達(dá)到價(jià)值最大化對(duì)消費(fèi)者、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有詳實(shí)的信息積累開(kāi)發(fā)過(guò)程由營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和產(chǎn)品部門(mén)共同參加需對(duì)效果進(jìn)行提前測(cè)試，如產(chǎn)品概念測(cè)試和小規(guī)模新品試投放品牌號(hào)召力具有對(duì)目標(biāo)群體的實(shí)在意義和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的獨(dú)特性內(nèi)部各功能部門(mén)對(duì)價(jià)值號(hào)召力有清晰的認(rèn)識(shí)，并一貫地體現(xiàn)在工作中定期了解和分析品牌形象圖表8-20議題分解市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售組織業(yè)績(jī)管理體系如何定義部門(mén)使命并建立有效的部門(mén)業(yè)績(jī)管理體系？C集團(tuán)應(yīng)建立有效的配套業(yè)績(jī)管理體系，以確保新的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售組織體系的高效運(yùn)作？如何定義各部門(mén)的的關(guān)鍵

18、崗位職能并建立有效的業(yè)績(jī)管理體系？分議題考慮維度圖表8-21應(yīng)明確怎樣的部門(mén)使命以制定和實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售戰(zhàn)略？應(yīng)確立怎樣的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和考核方法？哪些崗位是營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售部門(mén)的關(guān)鍵崗位？應(yīng)制定怎樣的關(guān)鍵崗位職責(zé)？應(yīng)確立怎樣的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？應(yīng)如何考核和激勵(lì)出色的業(yè)績(jī)？C集團(tuán)現(xiàn)有的銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)使命戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素各類(lèi)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、行為和市場(chǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的重要性及其可衡性同類(lèi)國(guó)際/國(guó)內(nèi)企業(yè)的做法C集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售戰(zhàn)略C集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售程序C集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售部門(mén)使命該崗位對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的驅(qū)動(dòng)作用各類(lèi)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、行為和市場(chǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的重要性及可衡量性C集團(tuán)現(xiàn)有的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)組合和事業(yè)發(fā)展道路同類(lèi)國(guó)際/國(guó)內(nèi)企業(yè)的做法議題分解市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

19、及銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)管理體系的主要成果銷(xiāo)售部業(yè)績(jī)管理體系使命制定清晰的銷(xiāo)售策略實(shí)施高效率的銷(xiāo)售覆蓋培訓(xùn)和指導(dǎo)有效能的銷(xiāo)售技巧激勵(lì)和培養(yǎng)有潛力的銷(xiāo)售人員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)利潤(rùn)率增長(zhǎng)市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)考核方法每月、每季度，每年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)，客戶訪談銷(xiāo)售部主管業(yè)績(jī)管理職責(zé)制定管轄區(qū)域的銷(xiāo)售策略制定銷(xiāo)售目標(biāo)和計(jì)劃指導(dǎo)銷(xiāo)售隊(duì)伍關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)利潤(rùn)率增長(zhǎng)銷(xiāo)售人員實(shí)地指導(dǎo)的時(shí)間考核方法每月，每季度，每年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，銷(xiāo)售人員反饋，時(shí)間安排表激勵(lì)機(jī)制資金比例精神激勵(lì)事業(yè)發(fā)展道路部門(mén)業(yè)績(jī)管理關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)管理圖表8-22第九章 內(nèi)部信息收集一、第一階段工作計(jì)劃項(xiàng)目組進(jìn)場(chǎng)后應(yīng)盡快向客戶提交第一階段工作計(jì)劃

20、。（1）項(xiàng)目組成員 項(xiàng)目總監(jiān)：（一人） 項(xiàng)目經(jīng)理：（一人） 咨詢顧問(wèn)：（四人） 項(xiàng)目助理：（一人）（2）第一階段工作任務(wù)通過(guò)公司內(nèi)外文獻(xiàn)資料收集、內(nèi)外部訪談、內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查等手段獲取必須的資料，為第二階段公司診斷提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（3）第一階段工作計(jì)劃（4）提交階段工作成果 收集到的內(nèi)外部資料清單 C公司調(diào)查問(wèn)卷C公司項(xiàng)目第一階段工作計(jì)劃圖表9-1二、內(nèi)外部訪談?dòng)?jì)劃1、外部訪談本項(xiàng)目外部訪談是分散進(jìn)行的，進(jìn)場(chǎng)前在北京完成了對(duì)行業(yè)分會(huì)領(lǐng)導(dǎo)和幾位行業(yè)專(zhuān)家的訪談，代理商、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談是在對(duì)客戶省級(jí)分公司訪談時(shí)安排的。2、內(nèi)部訪談范圍（1）C集團(tuán)高層管理人員（副總經(jīng)理以上人員）；（2）C品牌營(yíng)銷(xiāo)公

21、司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、省級(jí)分公司經(jīng)理 3名，副經(jīng)理或辦事處主任3名，會(huì)計(jì)3名，督導(dǎo)3名，專(zhuān)賣(mài)店負(fù)責(zé)人3名，代理商3名，促銷(xiāo)人員3名，總代理商1名。（3）專(zhuān)賣(mài)公司經(jīng)理、副經(jīng)理、會(huì)計(jì)、督導(dǎo)1名，專(zhuān)賣(mài)店負(fù)責(zé)人1名，促銷(xiāo)人員1名。（4）D品牌營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、省級(jí)分公司經(jīng)理2名，會(huì)計(jì)2名，督導(dǎo)2名，專(zhuān)賣(mài)店負(fù)責(zé)人2名，代理商2名，促銷(xiāo)人員2名，總代理商1名。（5）E品牌營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、省級(jí)分公司經(jīng)理1名，副經(jīng)理或辦事處主任1名，會(huì)計(jì)1名，督導(dǎo)1名，專(zhuān)賣(mài)店負(fù)責(zé)人1名，代理商1名，促銷(xiāo)人員1名。3、訪談時(shí)間安排根據(jù)C集團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)模和地理覆蓋范圍，項(xiàng)目組在客戶總部安排了5天訪談，另外分成三個(gè)小

22、組去客戶三個(gè)省級(jí)分公司進(jìn)行5天訪談。三、C集團(tuán)公司員工調(diào)查方案（一）外地營(yíng)銷(xiāo)人員調(diào)查方案 1、樣本選擇：分公司經(jīng)理和辦事處主任必答，分公司其他人員從各分公司和辦事處按30%的比例抽樣，約100人；店長(zhǎng)從各分公司專(zhuān)賣(mài)店店長(zhǎng)中按10%的比例抽樣，約200人；合計(jì)人數(shù)約300人。 2、各分公司調(diào)查操作負(fù)責(zé)人為分公司會(huì)計(jì)。 3、具體操作：?jiǎn)柧黼娮游臋n發(fā)到各分公司后，由各分公司打印發(fā)放，問(wèn)卷填完后，用訂書(shū)機(jī)在右上和右下加訂密封。各分公司將調(diào)查問(wèn)卷集中后以快遞方式寄到總部財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)項(xiàng)目組。 4、時(shí)間要求：外地營(yíng)銷(xiāo)人員的問(wèn)卷填寫(xiě)務(wù)必在9月13日前完成并寄出。（二）生產(chǎn)一線人員調(diào)查方案 1、樣本選擇：廠長(zhǎng)和車(chē)間

23、主任必填；工人抽樣調(diào)查，在總部的七個(gè)分廠一線工人中按10%的比例抽樣，總?cè)藬?shù)約為150人。 2、地點(diǎn)：公司總部二樓會(huì)議室。 3、負(fù)責(zé)人為咨詢師 4、時(shí)間為9月13日下午1:30-3:00(三)管理人員調(diào)查方案 5、樣本選擇：C集團(tuán)總部的職能部門(mén)人員（63）、生產(chǎn)管理（45）、營(yíng)銷(xiāo)管理（專(zhuān)賣(mài)28、D品牌33、C品牌46、E品牌11）、設(shè)計(jì)人員（44）進(jìn)行全面調(diào)查；調(diào)查總?cè)藬?shù)約270人。 6、在公司總部二樓會(huì)議室集中填寫(xiě)。 7、負(fù)責(zé)人為北大縱橫管理咨詢師。 8、時(shí)間為9月13日下午4:00-5:30（四）附件 C集團(tuán)公司管理咨詢調(diào)查問(wèn)卷。四、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論 內(nèi)部收集信息階段是咨詢師最緊張的階段，白天

24、訪談的結(jié)果晚上要整理成文，同時(shí)就當(dāng)天的訪談情況互相交流新發(fā)現(xiàn)、新情況，不斷檢驗(yàn)問(wèn)題樹(shù)。每天晚上團(tuán)隊(duì)成員要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式討論，以明確主線，把握關(guān)鍵問(wèn)題，避免“大海撈針”。第十章 組織結(jié)構(gòu)診斷重要說(shuō)明本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見(jiàn)均非最終結(jié)論。圖表10-1導(dǎo) 讀戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營(yíng)銷(xiāo)管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃項(xiàng)目小結(jié)圖表10-2項(xiàng)目進(jìn)程第一周第一周第一周第一周第一周第一周26/8-9/9總部02/9-08/9總部9/3-15/9安徽濟(jì)南廣州16-9-21/9總部22/9-28/9總部29/9總部收集資料行政部門(mén)工廠員工訪談營(yíng)銷(xiāo)管理人員訪談，高層訪談，資料分

25、析問(wèn)卷調(diào)查，分公司和代理商訪談，資料補(bǔ)充撰寫(xiě)診斷報(bào)告初稿，問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)分析修改報(bào)告中期匯報(bào)訪談分析階段面訪95人，收集文獻(xiàn)資料490多篇撰寫(xiě)報(bào)告階段補(bǔ)充訪談，問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)，報(bào)告撰寫(xiě)匯報(bào)圖表10-3導(dǎo) 讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析營(yíng)銷(xiāo)管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)分析圖表10-4組織結(jié)構(gòu)分析內(nèi)部結(jié)構(gòu)性分析外部關(guān)聯(lián)性分析圖表10-5公司目前的組織結(jié)構(gòu)與隱含戰(zhàn)略不相匹配圖表10-6各部門(mén)的使命、目標(biāo)和工作重點(diǎn)不明確，考核方法側(cè)重短期而非長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向接近顧客迅速反應(yīng)高層管理領(lǐng)導(dǎo)者愿景行動(dòng)上偏好核心價(jià)值觀建立組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)精干的人員分權(quán)化以增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)精神創(chuàng)新與控制的平

26、衡公司文化信任的氣氛人員的生產(chǎn)率遠(yuǎn)見(jiàn)公司目前的組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境多變的要求1、市場(chǎng)環(huán)境簡(jiǎn)單，顧客單一2、產(chǎn)品流行時(shí)間短，變化快3、市場(chǎng)因素變化頻繁，并且 難以預(yù)期計(jì)劃與預(yù)測(cè)導(dǎo)向模仿迅速?zèng)Q策權(quán)力分散化授權(quán)管理自適應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)抱怨公司市場(chǎng)反應(yīng)速度較慢，生產(chǎn)部門(mén)抱怨?fàn)I銷(xiāo)部門(mén)沒(méi)有計(jì)劃和預(yù)測(cè)靈活快速的反應(yīng)機(jī)制圖表10-7目前的權(quán)力結(jié)構(gòu)與倡導(dǎo)的企業(yè)文化不匹配工人聘用權(quán)在工廠廠長(zhǎng)工廠裙帶關(guān)系明顯獎(jiǎng)懲不規(guī)范晉升不規(guī)范管理規(guī)范化競(jìng)爭(zhēng)有序化營(yíng)銷(xiāo)人員的任免權(quán)在總部營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人多是“皇家國(guó)戚”營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人無(wú)視公司制度有德有才提拔重用有德無(wú)才培養(yǎng)使用無(wú)德有才堅(jiān)決不用無(wú)德無(wú)才不可留用圖表10-8組織結(jié)構(gòu)分析外部關(guān)聯(lián)性分析

27、內(nèi)部結(jié)構(gòu)性分析圖表10-9規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、權(quán)力層級(jí)、專(zhuān)業(yè)化水平、部門(mén)溝通問(wèn)題是C集團(tuán)組織目前面臨的主要問(wèn)題規(guī)范化書(shū)面文件的數(shù)量公司文件數(shù)量少，不規(guī)范不完整，執(zhí)行不嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化類(lèi)似的工作活動(dòng)以統(tǒng)一的方式來(lái)執(zhí)行的程序公司日常工作業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度很差，即使是ISO9000的核心部分設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和質(zhì)量檢驗(yàn)也是如此權(quán)力層級(jí)誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告及每個(gè)管理者的跨度報(bào)告關(guān)系較為混亂，越級(jí)報(bào)告和指揮現(xiàn)象普遍，管理跨度過(guò)大和過(guò)小并存專(zhuān)業(yè)化水平員工的培訓(xùn)和正規(guī)教育程序公司領(lǐng)導(dǎo)和員工接受培訓(xùn)和正規(guī)教育普遍偏少部門(mén)協(xié)調(diào)部門(mén)之間的信息溝通和工作配合日常經(jīng)營(yíng)決策遲緩、質(zhì)量不高，明顯過(guò)多的沖突圖表10-10公司治理結(jié)構(gòu)不完善，決策層次不

28、清，重大決策缺乏制度性外部約束，隨著公司規(guī)模增大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加監(jiān)事會(huì)董事會(huì)副總經(jīng)理總裁顧問(wèn)委員會(huì)專(zhuān)賣(mài)公司C品牌營(yíng)銷(xiāo)公司D品牌營(yíng)銷(xiāo)公司E品牌營(yíng)銷(xiāo)公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)管理部行政事務(wù)部財(cái)務(wù)部人力資源部廣告企劃部國(guó)際貿(mào)易部廣州辦事處外地分廠公司目前基本沒(méi)有董 事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和顧問(wèn)委員會(huì)，三會(huì)形同虛設(shè)；公司重大決策缺少外部專(zhuān)家的審查公司內(nèi)部難以形成制衡機(jī)制，決策的科學(xué)性依賴于總裁的英明，公司規(guī)模越大，決策風(fēng)險(xiǎn)越大圖表10-11市場(chǎng)環(huán)境變化大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成長(zhǎng)，管理團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步還不能完全適應(yīng)公司發(fā)展的需要，領(lǐng)導(dǎo)的意圖已難以完全貫徹低層次競(jìng)爭(zhēng)條件下曾經(jīng)成功的素質(zhì)已不能完全適應(yīng)今天部分激烈的局面建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)精 神，

29、具有自我提高能 力；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)作為 教練員，帶出一個(gè)團(tuán) 隊(duì)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；部分管理人員的學(xué)習(xí) 能力和精神不夠；管理團(tuán)隊(duì)的差距增 大，公司戰(zhàn)略不能 執(zhí)行到位；C公司取得過(guò)去的輝 煌業(yè)績(jī)，從競(jìng)爭(zhēng)者中 脫穎而出，靠的是團(tuán) 隊(duì)合作；團(tuán)隊(duì)的決策和執(zhí)行能 力是成功的關(guān)鍵；面向未來(lái)的CC的現(xiàn)在C的過(guò)去圖表10-12高層管理的方式應(yīng)由直接協(xié)調(diào)、直接管理的經(jīng)理模式改為確定經(jīng)營(yíng)方向，改善公司運(yùn)營(yíng)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總經(jīng)理模式問(wèn)：公司在日常管理中上下級(jí)間的指令和匯報(bào)是否存在越級(jí)現(xiàn)象？問(wèn)：您是否經(jīng)常遇到屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)卻無(wú)權(quán)處理的事務(wù)？調(diào)查顯示：有將近90%的員工認(rèn)為公司在日常管理中存在越級(jí)指揮（多頭指揮）和匯報(bào)現(xiàn)

30、象70%的員工遇到屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)卻無(wú)權(quán)處理的事務(wù)說(shuō)明公司在部門(mén)和崗位的設(shè)置方向，責(zé)權(quán)不一致，授權(quán)不充分圖表10-13公司目前的組織結(jié)構(gòu)是較為典型的職能制，但相關(guān)部門(mén)卻是在按利潤(rùn)中心的模式在運(yùn)作，造成組織功能與目標(biāo)的錯(cuò)位總裁副總經(jīng)理專(zhuān)賣(mài)公司C品牌營(yíng)銷(xiāo)公司D品牌營(yíng)銷(xiāo)公司E品牌營(yíng)銷(xiāo)公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)管理部行政事務(wù)部財(cái)務(wù)部人力資源部廣告企劃部國(guó)際貿(mào)易部廣州辦事處外地分廠利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心運(yùn)作模式的責(zé)權(quán)利與職能部門(mén)的責(zé)權(quán)利有很大判別最重要的是作為利潤(rùn)中心，能否對(duì)利潤(rùn)真正承擔(dān)起責(zé)任多利潤(rùn)中心之間的資源共享與協(xié)調(diào)配合存在問(wèn)題圖表10-14公司的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)三大業(yè)務(wù)模塊之間在職能和協(xié)作方面存在問(wèn)題產(chǎn)品設(shè)

31、計(jì)到實(shí)際投 產(chǎn)的技術(shù)控制設(shè)計(jì)與生產(chǎn)在款式 開(kāi)發(fā)數(shù)量上的協(xié)作市場(chǎng)信息收集、分 析與反饋職能不明確新開(kāi)發(fā)款式的修改、 確認(rèn)權(quán)限與職責(zé)和 能力的匹配技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)職能部門(mén)；廣告企劃財(cái)務(wù)人力資源行政事務(wù)產(chǎn)品交貨時(shí)間的要求 與能力產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)生 與事后處理圖表10-15各省級(jí)營(yíng)銷(xiāo)分公司作為獨(dú)立利潤(rùn)中心在利益上與生產(chǎn)部門(mén)無(wú)關(guān)，對(duì)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的支持不夠影響了設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門(mén)的運(yùn)作和利潤(rùn)不愿在總部下訂單，導(dǎo)致開(kāi)工不足、設(shè)備利用不充分暢銷(xiāo)款式信息不及時(shí)反饋 給設(shè)計(jì)部門(mén)市場(chǎng)銷(xiāo)售信息沒(méi)有及時(shí)反 饋給生產(chǎn)部門(mén)，導(dǎo)致生產(chǎn)安 排不及時(shí)生產(chǎn)部門(mén)設(shè)計(jì)部門(mén)各營(yíng)銷(xiāo)總公司省級(jí)分公司訂貨訂貨信息如何設(shè)計(jì)制度，解決這些問(wèn)

32、題？圖表10-16生產(chǎn)管理部和營(yíng)銷(xiāo)公司重復(fù)設(shè)立質(zhì)量檢驗(yàn)崗位，耽誤時(shí)間，浪費(fèi)資源現(xiàn)狀產(chǎn)品生產(chǎn)品質(zhì)控制圖表10-17合理化生產(chǎn)副總生產(chǎn)管理部人事總務(wù)科計(jì)劃生管科采購(gòu)物供科品質(zhì)檢驗(yàn)科設(shè)備工務(wù)科生產(chǎn)副總生產(chǎn)管理部人事總務(wù)科計(jì)劃生管科采購(gòu)物供科設(shè)備工務(wù)科品質(zhì)檢驗(yàn)科營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量檢驗(yàn)崗位重復(fù)設(shè)立如何設(shè)計(jì)生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系，減少資源浪費(fèi)C集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中存在相近、相關(guān)職能分散，在成品采購(gòu)、物流平臺(tái)等方面形成資源浪費(fèi)、效率不高和效果不佳等現(xiàn)象功能模塊業(yè)務(wù)管理：品牌和產(chǎn)品風(fēng)格不同，應(yīng)該機(jī)構(gòu)分立C品牌營(yíng)銷(xiāo)公司營(yíng)銷(xiāo)事務(wù)市場(chǎng)監(jiān)控物流監(jiān)控財(cái)務(wù)監(jiān)控D品牌營(yíng)銷(xiāo)公司營(yíng)銷(xiāo)事務(wù)市場(chǎng)監(jiān)控物流監(jiān)控財(cái)務(wù)監(jiān)控省級(jí)分公司或辦事處目前在營(yíng)銷(xiāo)總部存在的問(wèn)

33、題，在省級(jí)分公司同樣存在另外還涉及代理商管理問(wèn)題省級(jí)分公司或辦事處事務(wù)管理：機(jī)構(gòu)分立降低效率，增加成本圖表10-18部門(mén)職能交叉、職責(zé)不清，導(dǎo)致職責(zé)履行不到位、資源浪費(fèi)，降低了公司的運(yùn)作效率圖表10-19在業(yè)務(wù)劃分上還不夠清晰公司的資源沒(méi)有得到充分利用廣告企業(yè)部公關(guān)職能行政事務(wù)部對(duì)各分公司和銷(xiāo)售終端的廣宣支持品牌營(yíng)銷(xiāo)公司職責(zé)劃分不清，無(wú) 人承擔(dān)最終責(zé)任目前的職責(zé)履行不 到位，對(duì)銷(xiāo)售支持 不夠共同的特征是效率下降、資源浪費(fèi)采購(gòu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，導(dǎo)致采購(gòu)工作開(kāi)展不順暢并衍生了許多的矛盾圖表10-20副總營(yíng)銷(xiāo)公司副總C品牌營(yíng)銷(xiāo)公司采購(gòu)物控科生產(chǎn)部副總廣州辦事處的成品采購(gòu)中心為利潤(rùn)中心廣州辦事處采

34、購(gòu)中心目前的現(xiàn)狀是：生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)作為兩個(gè)利潤(rùn)中心，但采購(gòu)物控科和C營(yíng)銷(xiāo)公司歸一個(gè)副總主管容易產(chǎn)生的矛盾是：主管兩部門(mén)的副總很難協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系；采購(gòu)的材料（尤其是提前備料）很難保證營(yíng)銷(xiāo)公司會(huì)定貨；在作協(xié)調(diào)定貨時(shí)，各分公司因?yàn)椴牧蟽r(jià)格和質(zhì)量的問(wèn)題總覺(jué)得在受逼迫；生產(chǎn)部門(mén)由于材料沒(méi)有濱控，出現(xiàn)問(wèn)題容易找到托詞；難以協(xié)調(diào)各品牌生產(chǎn)中心和營(yíng)銷(xiāo)中心兩部門(mén)之間，以及兩部門(mén)的內(nèi)部都容易產(chǎn)生矛盾目前現(xiàn)狀：各分公司總部、各營(yíng)銷(xiāo)公司允許，到廣州辦事處定貨，按每雙鞋10元加價(jià)，去年盈利180萬(wàn)，今年估計(jì)能盈利230萬(wàn)左右。存在的問(wèn)題：由于價(jià)格和質(zhì)量保證的矛盾，目前基本都沒(méi)有和廠家簽訂質(zhì)保合同，退貨困難，去年采取的是

35、廠家退多少，辦事處給分公司退多少，今年改革，由倉(cāng)管員決策退多少，退殘鞋的盈虧按殘鞋處理?yè)p益進(jìn)入帳戶。今年以來(lái)，總采購(gòu)金額2400多萬(wàn)，給分公司退款9萬(wàn)余元，迄今未退的鞋堆了一倉(cāng)庫(kù)，分公司意見(jiàn)很大。市場(chǎng)反饋信息傳遞環(huán)節(jié)過(guò)多，廣告企劃部、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部等信息使用部門(mén)不能及時(shí)獲得第一手資料，對(duì)信息分析、市場(chǎng)策劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)職能支持薄弱市場(chǎng)信息反饋流程終端人員代理商營(yíng)銷(xiāo)督導(dǎo)省級(jí)分公司品牌營(yíng)銷(xiāo)公司廣告企業(yè)部技術(shù)開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)管理部采購(gòu)部信息采集內(nèi)容不完整競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品款式競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)推廣活動(dòng)和效果評(píng)估公司產(chǎn)品的暢銷(xiāo)款式和市場(chǎng)反饋公司各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)推廣計(jì)劃、執(zhí)行效果、終端情況信息反饋不及時(shí)；缺乏規(guī)范的信息收集反饋的

36、渠道和業(yè)務(wù)流程，反饋 時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、損耗嚴(yán)重信息管理的責(zé)任不明確；各部門(mén)或者沒(méi)有此項(xiàng)職責(zé)或者缺乏明確的考核， 致使無(wú)人負(fù)責(zé)圖表10-21廣告企劃部雖然應(yīng)該包含企劃、廣告等功能，但是目前主營(yíng)業(yè)務(wù)為廣告的平面設(shè)計(jì)和部分媒介管理功能，而未真正起到廣告和企劃的作用廣告企劃部按照業(yè)務(wù)流程應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)、預(yù)算，制定公司的年度市場(chǎng)推廣計(jì)劃和方案，然后根據(jù)方案安排廣告創(chuàng)意制作、媒介投放和監(jiān)控、公關(guān)活動(dòng)，并配合營(yíng)銷(xiāo)公司進(jìn)行促銷(xiāo)活動(dòng)廣告企劃部的根本職能應(yīng)該成為企業(yè)市場(chǎng)推廣活動(dòng)的策劃本部，配合各品牌營(yíng)銷(xiāo)公司進(jìn)行銷(xiāo)售工作、達(dá)成銷(xiāo)售目標(biāo)，并從整體上維護(hù)并提升公司和品牌形象市場(chǎng)策劃廣告創(chuàng)意廣告制作公關(guān)活動(dòng)品

37、牌維護(hù)促銷(xiāo)活動(dòng)人員數(shù)量和素質(zhì)還不能承擔(dān)起真正意義上的廣告企劃職能圖表10-22人力資源管理職能缺失影響其他功能效率和效果的發(fā)揮圖表10-23環(huán)境人力資源規(guī)劃招聘甄選確定和選聘有能力的員工解聘定向培訓(xùn)能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識(shí)的能干的員工績(jī)效考評(píng)發(fā)揮較好能長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的能干、杰出的員工職能缺失發(fā)揮較好發(fā)揮不足組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題存在的根本原因是公司內(nèi)部各職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)溝通未形成一種良性的改善機(jī)制圖表10-24不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才各部門(mén)職能職責(zé)不清晰或難以執(zhí)行工作流程不順暢，工作責(zé)任不清楚未對(duì)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀做出系統(tǒng)評(píng)估，并采取措施考核流程職責(zé)管理改進(jìn)激勵(lì)薪酬結(jié)構(gòu)不合

38、理，與考核結(jié)果相關(guān)程度不明確考核方法不科學(xué)，考核結(jié)果很少反饋謝謝！歡迎就具體問(wèn)題進(jìn)行討論圖表10-25第十一章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 主要內(nèi)容應(yīng)包括組織設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想和原則、新組織結(jié)構(gòu)框架、新組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行設(shè)計(jì)、各部門(mén)的基本使命與職責(zé)、組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)程序和流程、業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則、實(shí)施新方案的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)措施、新組織方案的實(shí)施進(jìn)度表。以下分別介紹。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想和原則 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要任務(wù)是提出企業(yè)目前階段所要解決的問(wèn)題，這是組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告所要完成的任務(wù)；其次要提出指導(dǎo)當(dāng)前的組織設(shè)計(jì)的基本原則，因?yàn)槊恳粋€(gè)組織所面臨的問(wèn)題都是不一樣，不僅外部的權(quán)變因素不一樣，內(nèi)部的業(yè)務(wù)特征和人員素質(zhì)也

39、不一樣，在不同的發(fā)展階段組織所要解決的問(wèn)題也不一樣，因此解決了指導(dǎo)思想和原則才能保證組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的性及其個(gè)性化的問(wèn)題。以下介紹我們?yōu)镃公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所擬訂的指導(dǎo)思想。機(jī)密C公司組織設(shè)計(jì)咨詢報(bào)告圖表11-1導(dǎo) 讀新組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)架構(gòu)部門(mén)設(shè)置與職責(zé)關(guān)鍵程序與流程業(yè)績(jī)管理系統(tǒng) 實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃指導(dǎo)思想圖表11-2C公司的組織設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)地考慮影響競(jìng)爭(zhēng)力的各項(xiàng)因素，提高公司總體競(jìng)爭(zhēng)能力圖表11-3市場(chǎng)環(huán)境1、市場(chǎng)環(huán)境變化快：競(jìng)爭(zhēng)激烈，變化速度快，市場(chǎng)壓力加大，利潤(rùn)空間下調(diào)2、各地市場(chǎng)差異大：各地氣候差異大，消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣和觀念相差大，腳型也存在區(qū)域性差異市場(chǎng)環(huán)境1、隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，營(yíng)銷(xiāo)管理能力要求

40、越來(lái)越高 2、對(duì)組織各個(gè)部分的協(xié)同及 與外部戰(zhàn)略聯(lián)盟要求越來(lái)越高 3、為適應(yīng)戰(zhàn)略匹配的要求， 總部各職能部門(mén)能力必 須有較大幅度的提升1、分公司經(jīng)理持股，獨(dú)立意識(shí)強(qiáng)，總部控制弱化2、營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)由多品牌獨(dú)立運(yùn)作向多品牌共享銷(xiāo)售平臺(tái)轉(zhuǎn)變 1、缺乏規(guī)范化的管理體系 2、人員配備不完整，缺乏系統(tǒng) 的人力資源規(guī)劃3、各部門(mén)普遍存在職責(zé)不清的 問(wèn)題4、部分主要工作流程不完善， 部門(mén)間信息溝通不暢5、協(xié)調(diào)難度大提高組織的整體競(jìng)爭(zhēng)力資源整合工作流程C公司的組織結(jié)構(gòu)尤其是營(yíng)銷(xiāo)組織應(yīng)適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變圖表11-4C公司過(guò)去C公司將來(lái)核心成功要素市場(chǎng)環(huán)境特點(diǎn)市場(chǎng)預(yù)見(jiàn)能力決策快速執(zhí)行能力領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人判斷能力企業(yè)形象

41、宣傳策劃渠道建設(shè)總體市場(chǎng)快速上升“賣(mài)方市場(chǎng)”品牌知名度是影響市場(chǎng) 的關(guān)鍵市場(chǎng)分析和預(yù)測(cè)能力貼近終端的快速反應(yīng)能力營(yíng)銷(xiāo)管理體系品牌策劃與溝通能力渠道建設(shè)與管理產(chǎn)品組織能力各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作能力對(duì)合作伙伴的管理能力市場(chǎng)環(huán)境變化快、競(jìng)爭(zhēng)激烈的總體市場(chǎng)“買(mǎi)方市場(chǎng)”品牌形象和美譽(yù)度成為獲取市場(chǎng)份額的關(guān)鍵性因素區(qū)域市場(chǎng)差異化更加明顯C公司的新組織結(jié)構(gòu)應(yīng)滿足資源整合與管理提升要求圖表11-5銷(xiāo)售資源整合多品牌獨(dú)立運(yùn)作向多品牌銷(xiāo)售資源共享轉(zhuǎn)變，整合銷(xiāo)售資源，發(fā)揮多品牌協(xié)同效應(yīng)應(yīng)將銷(xiāo)售資源整合與人員調(diào)整相匹配，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)管理人員由經(jīng)驗(yàn)型向知識(shí)型管理轉(zhuǎn)變組織機(jī)構(gòu)調(diào)整宜采取區(qū)域漸進(jìn)型推進(jìn)策略，盡量避免調(diào)整的負(fù)面影響

42、和引起大的震動(dòng)對(duì)分公司管理模式的再造對(duì)營(yíng)銷(xiāo)分公司的管理由放權(quán)式管理向授權(quán)型管理轉(zhuǎn)變要充分發(fā)揮、調(diào)動(dòng)下面的積極性，擴(kuò)大整體利潤(rùn)從經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算到日常管理程序，要建立嚴(yán)格的內(nèi)部 控制體系C公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求新組織結(jié)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)策劃功能圖表11-6產(chǎn)品策劃提出產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要求，設(shè)計(jì)新產(chǎn)品款式引導(dǎo)消費(fèi)者，制定產(chǎn)品成本要求制定全年產(chǎn)品計(jì)劃和目標(biāo)銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)新產(chǎn)品推廣與廣告宣傳，推廣資料的組織品牌策劃對(duì)C公司品牌定位的準(zhǔn)確把握，品牌形象的整體策劃和較專(zhuān)業(yè)的策劃人才廣告運(yùn)作應(yīng)有整體性的連貫性 對(duì)品牌投入進(jìn)行科學(xué)的 效果監(jiān)測(cè)和分析形成整體的信息收集、研究、共享、反饋的制度，職責(zé)明確專(zhuān)業(yè)人員和專(zhuān)職的信息分析部門(mén)，提供分

43、析報(bào)告，使公司高層領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)做出決策，及時(shí)反饋，準(zhǔn)確指導(dǎo)一線的工作 產(chǎn)品上市跟蹤及分析 產(chǎn)品知識(shí)和賣(mài)點(diǎn)培訓(xùn) 組織對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品 的分析信息研究產(chǎn)品管理強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)策劃功能C公司的新組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通過(guò)改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)流程解決產(chǎn)銷(xiāo)銜接和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)問(wèn)題圖表11-7產(chǎn)品銜接集團(tuán)公司確定每季主銷(xiāo)款式與營(yíng)銷(xiāo)分公司確定輔銷(xiāo)款式相結(jié)合、營(yíng)銷(xiāo)分公司在每季補(bǔ)單方式，解決目前的產(chǎn)銷(xiāo)脫節(jié)的問(wèn)題新品開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)內(nèi)部加強(qiáng)消費(fèi)趨勢(shì)的前瞻性研究營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)及時(shí)將市場(chǎng)有關(guān)產(chǎn)品銷(xiāo)售信息反饋到技術(shù)開(kāi)發(fā)部品牌經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)將款式風(fēng)格與新品開(kāi)發(fā)聯(lián)系起來(lái)的部分責(zé)任建立信息系統(tǒng)，收集市場(chǎng)信息提供決策支持改進(jìn)成品采購(gòu)程序使?fàn)I銷(xiāo)部門(mén)加大與設(shè)計(jì)的合作力度改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)分公

44、司的績(jī)效考核方法，將集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)效益納入分公司經(jīng)理考核范圍加強(qiáng)設(shè)計(jì)人員市場(chǎng)調(diào)研，完善信息系統(tǒng)支持新品開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)對(duì)新品開(kāi)發(fā)的支持納入考核范圍職能定位支持機(jī)制銷(xiāo)售系統(tǒng)得到想賣(mài)的產(chǎn)品，而銷(xiāo)售計(jì)劃有利于生產(chǎn)新品開(kāi)發(fā)對(duì)銷(xiāo)售形成有力的支撐C公司組織設(shè)計(jì)的基本思路：建立具有強(qiáng)大功能的規(guī)范化、專(zhuān)業(yè)化組織體系圖表11-8對(duì)總部、營(yíng)銷(xiāo)總公司、分公司、辦事處核心職能進(jìn)行明確的定位執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個(gè)層次合理地分配分層管理分公司在目標(biāo)和制度約束下的充分權(quán)力分公司成為真正的區(qū)域決策中心授權(quán)管理建立品牌總監(jiān)制，強(qiáng)化分公司和辦事處的營(yíng)銷(xiāo)職能強(qiáng)化品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理、市場(chǎng)信息研究等營(yíng)銷(xiāo)功能強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)功能

45、加強(qiáng)多品牌之間和產(chǎn)銷(xiāo)之間的協(xié)同效應(yīng)建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)強(qiáng)化針對(duì)不同品牌的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃分公司營(yíng)銷(xiāo)管理人員逐步專(zhuān)業(yè)化品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)化C公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是建立面向市場(chǎng)的企業(yè)組織：營(yíng)銷(xiāo)不只是一種功能，更是整個(gè)企業(yè)的一種意識(shí)和文化圖表11-9營(yíng)銷(xiāo)公共關(guān)系企業(yè)文化生產(chǎn)財(cái)務(wù)人力資源市場(chǎng)信息客戶開(kāi)發(fā)廣告策劃及品牌定位產(chǎn)品開(kāi)發(fā)渠道管理銷(xiāo)售管理售后服務(wù)在面向市場(chǎng)的企業(yè)里，營(yíng)銷(xiāo)是每個(gè)人的事，營(yíng)銷(xiāo)由一種職能轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N意識(shí)（系統(tǒng)思維），充分發(fā)揮企業(yè)的所有組成部分間的相互作用，以提高顧客和企業(yè)本身的價(jià)值。C公司成為面向市場(chǎng)企業(yè)的前提是建立一個(gè)使知識(shí)在每個(gè)員工之間跨職能自由流通的開(kāi)放信息系統(tǒng)圖表

46、11-10設(shè)計(jì)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售與服務(wù)代理商消費(fèi)者市場(chǎng)調(diào)研通過(guò)把學(xué)習(xí)過(guò)程設(shè)計(jì)到業(yè)務(wù)程序里，并且系統(tǒng)地記錄和共享所獲知識(shí)，從而高效快速和可持續(xù)地增加相關(guān)知識(shí)，建立強(qiáng)大的共同知識(shí)基礎(chǔ)。組織的知識(shí)不必讓組織中所有的人共享和接受，但是一定得讓那些必須共同工作的人和必須批準(zhǔn)前者行動(dòng)的人共享和接受獲取市場(chǎng)信號(hào)，從所聽(tīng)到的內(nèi)容及其經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，然后在所學(xué)知識(shí)的基礎(chǔ)上提高其自身能力，提高決策質(zhì)量，以其創(chuàng)造并滿足顧客的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C公司成為面向市場(chǎng)企業(yè)的關(guān)鍵是通過(guò)跨職能協(xié)作解決部門(mén)之間的信息障礙，形成以市場(chǎng)為依據(jù)的決策網(wǎng)絡(luò)圖表11-11確定問(wèn)題各種備選方案深度分析新方案跨職能對(duì)話決策法形成統(tǒng)一的見(jiàn)解，綜合了

47、問(wèn)題框架和最初方案中存在的相互沖突的觀點(diǎn)，解決部門(mén)之間的協(xié)調(diào)障礙行動(dòng)計(jì)劃?rùn)z驗(yàn)實(shí)施不斷改進(jìn)解決上下級(jí)之間的不一致上下級(jí)和不同部門(mén)做出相互支持，協(xié)調(diào)一致的決策設(shè)計(jì) 生產(chǎn) 營(yíng)銷(xiāo) 銷(xiāo)售 售后服務(wù)決策過(guò)程決定著企業(yè)性質(zhì)二、新組織結(jié)構(gòu) 新組織結(jié)構(gòu)的提出和討論是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中最敏感、最容易出現(xiàn)紛爭(zhēng)的過(guò)程，也是組織設(shè)計(jì)咨詢中最難確定和最耗時(shí)間的問(wèn)題。因?yàn)樾陆M織一旦確定，新的重要人員安排也基本上確定下來(lái)了。對(duì)此客戶最高領(lǐng)導(dǎo)人心中清楚，參與組織方案討論的其他高層領(lǐng)導(dǎo)人也很清楚，所有參與者都必須反復(fù)權(quán)衡才能表達(dá)意見(jiàn)，因?yàn)樗械囊庖?jiàn)最終都必須表面上以有利于公司的發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)。這個(gè)過(guò)程中咨詢顧問(wèn)主持討論的技巧得到充分的

48、發(fā)揮，應(yīng)盡可能將會(huì)議的主導(dǎo)權(quán)交給客戶的最高領(lǐng)導(dǎo)人，同時(shí)不可參與對(duì)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人及其管轄部門(mén)的評(píng)價(jià)，并且當(dāng)會(huì)議進(jìn)入這一議程時(shí)，應(yīng)盡可能轉(zhuǎn)移話題，否則會(huì)議可能會(huì)進(jìn)行不下去。新組織結(jié)構(gòu)應(yīng)介紹與原組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別、基本的功能定位，新組織結(jié)構(gòu)框架的優(yōu)點(diǎn)與不足，及采取的基本對(duì)策。導(dǎo) 讀指導(dǎo)思想運(yùn)營(yíng)架構(gòu)部門(mén)設(shè)置與職責(zé)關(guān)鍵程序與流程業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃圖表11-12新組織結(jié)構(gòu)C公司總部新組織結(jié)構(gòu)（略）圖表11-13董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)提名委員會(huì)總裁總監(jiān)總裁辦公室行政事務(wù)部人力資源部財(cái)務(wù)投資部技術(shù)開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部信息技術(shù)部營(yíng)銷(xiāo)總公司海外市場(chǎng)部審計(jì)監(jiān)察部C公司總部新組織結(jié)構(gòu)（詳）圖表11-14董事會(huì)戰(zhàn)略委員

49、會(huì)提名委員會(huì)總裁信息管理秘書(shū)企劃總裁辦公室行政事務(wù)部人力資源部財(cái)務(wù)投資部綜合科接待科編輯部基建科保衛(wèi)科績(jī)效薪酬人事培訓(xùn)財(cái)務(wù)管理科會(huì)計(jì)核算科投資管理科審計(jì)監(jiān)察部信息技術(shù)部質(zhì)量管理部技術(shù)開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)管理部營(yíng)銷(xiāo)總公司海外市場(chǎng)部控股子公司綜合管理科生產(chǎn)計(jì)劃科機(jī)電設(shè)備科采購(gòu)物控科各分廠支持部門(mén)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門(mén)公司支持部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)的功能定位圖表11-15組織模塊支持部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)功能定位協(xié)助總裁建立公司的整體戰(zhàn)略并根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，制定各業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門(mén)的整體戰(zhàn)略和投資規(guī)劃對(duì)口支持和指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門(mén)的相關(guān)職能工作協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門(mén)之間的關(guān)系，處理和解決各業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門(mén)無(wú)法解決的決策問(wèn)題監(jiān)控各業(yè)務(wù)部門(mén)與單位的經(jīng)營(yíng)運(yùn)

50、作狀況、營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)展和關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)；開(kāi)展C公司內(nèi)部審計(jì)，建立健全內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和防范系統(tǒng)；促進(jìn)C公司范圍內(nèi)品牌資源和服務(wù)共享，協(xié)調(diào)發(fā)揮各業(yè)務(wù)部門(mén)與單位的資源綜合效益向總裁匯報(bào)，是總裁的“代言人”和“參謀部”負(fù)責(zé)公司的研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)資源利用最大化除設(shè)計(jì)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人外，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)單位，包括控股子公司和營(yíng)銷(xiāo)總公司經(jīng)理有自己的損益責(zé)任戰(zhàn)略意義處理公司整體問(wèn)題為業(yè)務(wù)部門(mén)提供支持 與服務(wù)專(zhuān)于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)的低成本管理運(yùn)營(yíng)單位有相應(yīng)的決策權(quán)使決策下移，接近市場(chǎng)C公司總部新組織特點(diǎn)圖表11-16內(nèi)部系統(tǒng)行為目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)正式權(quán)力：職能經(jīng)理 優(yōu)點(diǎn)1、鼓勵(lì)部門(mén)內(nèi)規(guī)模經(jīng)營(yíng)2、促進(jìn)深層次

51、技能提高3、責(zé)任明確促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)缺點(diǎn) 1、可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷 2、部門(mén)間缺少橫向協(xié)調(diào)，缺乏總體觀念和整體意識(shí) 3、對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限，了解各部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)者很少對(duì)策 1、建立內(nèi)部共享的信息系統(tǒng) 2、跨部門(mén)的協(xié)調(diào)決策法（總裁工作細(xì)則） 3、明晰各部門(mén)職責(zé)，完善內(nèi)部相關(guān)流程，明確部門(mén)協(xié)調(diào)界面 4、加強(qiáng)周邊考核，完善考核體系C公司新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖表11-17營(yíng)銷(xiāo)總公司品牌經(jīng)理1品牌2品牌3品牌市場(chǎng)渠道部采購(gòu)物流部營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)部營(yíng)銷(xiāo)事務(wù)部品牌助理品牌助理品牌助理市場(chǎng)調(diào)研科廣告策劃科渠道管理科計(jì)劃采購(gòu)科儲(chǔ)運(yùn)科服務(wù)中心銷(xiāo)售分公司品牌經(jīng)理1品牌2品牌3品牌推廣渠道物流綜合辦事處銷(xiāo)售額較

52、小的分公司不設(shè)辦事處，設(shè)辦事處的分公司與所在地辦事處可合并C公司新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)體系建立“四大平臺(tái)”圖表11-18管理層營(yíng)銷(xiāo)總公司職能定位營(yíng)銷(xiāo)決策、支持與監(jiān)控平臺(tái)核心營(yíng)銷(xiāo)職能負(fù)責(zé)全國(guó)性策略、計(jì)劃、年度目標(biāo)等重大事項(xiàng)的決策負(fù)責(zé)提供迅速、及時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)支持服務(wù)，全面支持分公司的營(yíng)銷(xiāo)工作負(fù)責(zé)內(nèi)部管理和建設(shè)負(fù)責(zé)對(duì)分公司提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)日常性、區(qū)域性業(yè)務(wù)決策權(quán)力下放防范和控制風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)分公司營(yíng)銷(xiāo)管理平臺(tái)區(qū)域決策中心，在計(jì)劃和預(yù)算體系下，負(fù)責(zé)對(duì)本區(qū)域的日常性業(yè)務(wù)進(jìn)行決策負(fù)責(zé)本區(qū)域的銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)、人事管理、薪酬分配等內(nèi)部管理事宜負(fù)責(zé)區(qū)域產(chǎn)品管理、市場(chǎng)策劃等重點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)職能的建設(shè)負(fù)責(zé)制定本區(qū)域的營(yíng)銷(xiāo)策略和總體操作思路、總體營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算負(fù)

53、責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下屬各辦事處的具體業(yè)務(wù)辦事處營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行平臺(tái) 負(fù)責(zé)本區(qū)域的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)操作負(fù)責(zé)本區(qū)域的促銷(xiāo)執(zhí)行和賣(mài)場(chǎng)管理C公司總部營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)平臺(tái) 負(fù)責(zé)協(xié)助營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品推廣、產(chǎn)銷(xiāo)銜接負(fù)責(zé)按照營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的成本要求組織生產(chǎn)C公司營(yíng)銷(xiāo)組織的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能有選擇地按品牌分開(kāi)圖表11-19合并 按品牌分開(kāi) 在局部地區(qū)分開(kāi)C公司營(yíng)銷(xiāo)組織的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能有選擇地按品牌分開(kāi)圖表11-19同時(shí)，整合銷(xiāo)售及銷(xiāo)售支持功能圖表11-20合并 按品牌分開(kāi) 在局部地區(qū)分開(kāi)C公司新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)組織的優(yōu)越性圖表11-21營(yíng)銷(xiāo)重心下移，責(zé)權(quán)下移，逐步建立分公司營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，提高市場(chǎng)應(yīng)變能力，真正體現(xiàn)市場(chǎng)/客戶導(dǎo)向，利于C公司更好地滿足客戶需求銷(xiāo)售

54、體系不再隸屬于某品牌營(yíng)銷(xiāo)公司，而屬于整個(gè)集團(tuán)，銷(xiāo)售集團(tuán)所經(jīng)營(yíng)的全部品牌產(chǎn)品，利于最大限度的市場(chǎng)銷(xiāo)售及資源共享現(xiàn)代化的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系，集中管理有利于培養(yǎng)和建立集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力（如市場(chǎng)研究和品牌管理、策劃能力）通過(guò)新的職能部門(mén)渠道管理的設(shè)立，有利于C公司的網(wǎng)絡(luò)管理從粗放式向精細(xì)化管理方式轉(zhuǎn)變，從而營(yíng)造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力C公司新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)組織特征概括圖表11-22內(nèi)部系統(tǒng) 行為目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)品牌和職能 正式權(quán)力：職能與品牌負(fù)責(zé)人的結(jié)合優(yōu)點(diǎn)1、獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2、品牌間實(shí)現(xiàn)人力資源和其他資源的彈性共享3、適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策4、為職能和品牌營(yíng)銷(xiāo)改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)缺點(diǎn)1、導(dǎo)致員工卷入雙重

55、職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3、耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常的會(huì)議和沖突解決4、員工需要理解這種模式，并采用一種橫向式而非縱向的關(guān)系5、維持權(quán)力平衡有來(lái)自于環(huán)境的雙重壓力C公司新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)組織與當(dāng)前組織對(duì)比圖表11-23C公司過(guò)去C公司將來(lái)描述特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)直線管理職權(quán)層層分解，下級(jí)往往對(duì)一個(gè)直接上級(jí)負(fù)責(zé)強(qiáng)調(diào)有清晰的管理層次總部來(lái)把握集權(quán)和分權(quán)的尺度區(qū)域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風(fēng)格“服從命令型”的管理文化控制能力較強(qiáng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)型管理職能體系和管理體系相對(duì)分離、交叉構(gòu)筑地區(qū)平臺(tái)強(qiáng)調(diào)各部分有清晰的管理范圍總部強(qiáng)調(diào)支持和服務(wù)分公司擁有很大的靈活性分公司的自我

56、協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)對(duì)人員協(xié)調(diào)溝通的能力要求很高容易失控三、運(yùn)營(yíng)架構(gòu) 在完成了基本的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案后，還必須對(duì)企業(yè)內(nèi)部重要的權(quán)力配置、重要事務(wù)的處理及總部對(duì)分部和有關(guān)部門(mén)的管理模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，才能形成新組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行架構(gòu)。在某種意義上，這部分也是對(duì)新組織結(jié)構(gòu)可行性的一個(gè)論證，涉及到新組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的許多細(xì)節(jié)問(wèn)題，也是組織權(quán)力配置的進(jìn)一步明晰化。以下是我們?yōu)镃公司設(shè)計(jì)的新運(yùn)營(yíng)架構(gòu)。導(dǎo) 讀主導(dǎo)思想新組織結(jié)構(gòu)部門(mén)設(shè)置與職責(zé)關(guān)鍵程序與流程業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃圖表11-24運(yùn)營(yíng)架構(gòu)C公司總部對(duì)分子公司實(shí)行授權(quán)型管理模式圖表11-25領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法決策制定 分公司做決策總部做決策授權(quán)型管理放權(quán)型管理下屬的決

57、策權(quán)很小通過(guò)計(jì)劃預(yù)算和過(guò)程保證來(lái)控制，直接影響小計(jì)劃預(yù)算經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，缺少過(guò)程保證，子分公司有近乎沒(méi)有約束的權(quán)力C公司總部在公司整體運(yùn)作中主要發(fā)揮重組企業(yè)投資、開(kāi)拓分子公司業(yè)績(jī)以及整合資源戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用圖表11-26總部任務(wù)培養(yǎng)公司對(duì)行業(yè)未來(lái)的洞察力重組企業(yè)投資組合，實(shí)現(xiàn)增值創(chuàng)建共享的價(jià)值觀任務(wù)內(nèi)容描述解決的問(wèn)題重組企業(yè)投資幫助下屬公司制定切實(shí)可行的目標(biāo)提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必要的監(jiān)控制度和支持體系開(kāi)拓分/分公司業(yè)績(jī)挖掘各分子公司單獨(dú)經(jīng)營(yíng)時(shí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)潛力挖掘總部與各子分公司之間潛在的合力，達(dá)到資源最優(yōu)組合與上下游廠商和國(guó)際企業(yè)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)整體能力的提升整合資源戰(zhàn)略聯(lián)盟1、公司戰(zhàn)略規(guī)劃2、公司品

58、牌建設(shè)3、投融資決策4、主銷(xiāo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與供應(yīng)5、企業(yè)價(jià)值理念的建設(shè)1、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行中各子/分公司運(yùn)營(yíng)環(huán)境分析2、合理的監(jiān)督控制體系（尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)督）和業(yè)績(jī)管理體系建設(shè)3、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和服務(wù)體系的建設(shè)1、建立正式的審核制度和培養(yǎng)協(xié)調(diào)管理能力，理順公司架構(gòu)2、培養(yǎng)交流技能，實(shí)現(xiàn)公司各種技能和經(jīng)驗(yàn)的共享3、最大限度地整合社會(huì)資源4、搭建公司內(nèi)部資源共享平臺(tái)C公司在改制后，為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建議總部集中的權(quán)力圖表11-27戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)力目標(biāo)分解和下達(dá)權(quán)力公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略決定權(quán)重大政策與重大事務(wù)決定權(quán)對(duì)外投融資權(quán)重大資本性支出的權(quán)力重大資產(chǎn)處置權(quán)年度預(yù)決算權(quán)擔(dān)保權(quán)分公司經(jīng)理和品牌經(jīng)理的任免權(quán)必

59、要的決策信息知情權(quán)分公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定、獎(jiǎng)懲權(quán)內(nèi)部審計(jì)權(quán)營(yíng)銷(xiāo)總公司品牌經(jīng)理的使命與職責(zé)圖表11-281、對(duì)公司品牌進(jìn)行管理，建立維護(hù)品牌資產(chǎn)，確保所負(fù)責(zé)品牌的市場(chǎng)份額、利潤(rùn)和投資回報(bào)的最大化；2、負(fù)責(zé)本品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的制定和實(shí)施；3、總體協(xié)調(diào)公司各部門(mén)的工作，并和他們緊密合作，有效管理所負(fù)責(zé)品牌的業(yè)務(wù)，協(xié)助公司進(jìn)行多品牌經(jīng)營(yíng)決策，以促進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成；4、決定品牌的產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍，收集有關(guān)該品牌產(chǎn)品的資訊，發(fā)起對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)，主持及驅(qū)動(dòng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，計(jì)劃新產(chǎn)品的投放，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求；5、負(fù)責(zé)品牌視覺(jué)識(shí)別的管理，制定品牌管理規(guī)范如品牌手冊(cè)；6、與廣告代理商和經(jīng)銷(xiāo)代理商共同制定市場(chǎng)

60、推廣方案（年度、季度整合傳播計(jì)劃和策略指引），產(chǎn)品品牌推廣的創(chuàng)意策略以及媒介策略；從品牌角度協(xié)助并參與管理市場(chǎng)推廣組合，如促銷(xiāo)、產(chǎn)品包裝、POP、Events等等；7、進(jìn)行傳播工作的年度/季度自評(píng)，并協(xié)助市場(chǎng)調(diào)研科實(shí)施品牌調(diào)研和整合傳播效果的評(píng)估工作；8、設(shè)置和認(rèn)可所負(fù)責(zé)品牌的銷(xiāo)售目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)制度，激勵(lì)業(yè)務(wù)人員和客戶對(duì)該品牌的支持；9、其他職責(zé)。品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)公司品牌的建立維護(hù)擴(kuò)張及該品牌的經(jīng)營(yíng)品牌經(jīng)理產(chǎn)品管理員秘書(shū)廣告促銷(xiāo)員營(yíng)銷(xiāo)總公司品牌經(jīng)理的崗位分析圖表11-29各部門(mén)在部分主要程序及活動(dòng)中的角色圖表11-30市場(chǎng)部物流部主要程序活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理品牌總監(jiān)市場(chǎng)經(jīng)理廣告企劃渠道管理物流經(jīng)理計(jì)