江西移動客戶組織結(jié)構(gòu)詳細(xì)設(shè)計規(guī)范課件

1、回顧：本次項目旨在幫助江西移動建立實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的組織能力管理層希望本次項目能為實現(xiàn)上述的目標(biāo)打下更堅實的基礎(chǔ)長期發(fā)展目標(biāo)致力于將江西移動發(fā)展成為先進(jìn)的，世界級的通信企業(yè)中期發(fā)展目標(biāo)積極應(yīng)對政策環(huán)境，市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的變化，為3G的發(fā)展和成為擁有全方位、多元化通信業(yè)務(wù)的運(yùn)營商做好準(zhǔn)備近期發(fā)展目標(biāo)貫徹落實集團(tuán)公司服務(wù)和業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略江西移動戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)本次項目的作用詳細(xì)設(shè)計和理順核心流程，并根據(jù)需要相應(yīng)調(diào)整組織架構(gòu)，提升實施和貫徹雙領(lǐng)先戰(zhàn)略的能力為實現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)做準(zhǔn)備，并且設(shè)定遠(yuǎn)期組織發(fā)展的路徑圖和主要原則制定將來組織調(diào)整的備選計劃，以適應(yīng)中期的市場變化回顧：總體項目方法與國際和國內(nèi)

2、最佳經(jīng)驗作比照第一階段的研究成果第二階段的研究成果第一階段：診斷并提出初步推薦方案內(nèi)部審查江西移動核心流程以及相關(guān)組織架構(gòu)綜合研究發(fā)現(xiàn)，提出最優(yōu)先需要改革的重點問題，并提出框架性的可選解決建議評估和診斷指出重點問題主要決策點、備選改進(jìn)方案框架和初步建議十月下旬項目啟動十一月中旬中期報告十一月底終期報告4 周2 周將項目建議在組織內(nèi)進(jìn)行必要的溝通與江西移動的項目組一起轉(zhuǎn)入實施工作的準(zhǔn)備第二階段：具體的設(shè)計（側(cè)重于重點問題的解決）和實施準(zhǔn)備工作對項目范圍和研究成果達(dá)成共識，并全面啟動聯(lián)合項目組聽取江西移動對公司戰(zhàn)略的考慮，并綜合管理層內(nèi)部和現(xiàn)有的外部市場信息以設(shè)定業(yè)務(wù)優(yōu)先級對取得一致的重點問題進(jìn)行

3、流程改進(jìn)和組織結(jié)構(gòu)方案的詳細(xì)設(shè)計指出對其他主要相關(guān)領(lǐng)域（資源配置、能力要求等）的影響為將來的階段性實施制定時段性方向?qū)⒅饕闹R轉(zhuǎn)移給江西移動第三階段：工作轉(zhuǎn)換及知識交接轉(zhuǎn)移為將來的轉(zhuǎn)變制定方向時間表、路徑團(tuán)隊2 周目前進(jìn)度在整個項目中，我們完成了一系列分析和培訓(xùn)工作并就針對性的中間結(jié)果遞交了相關(guān)的文稿進(jìn)行的具體工作進(jìn)行的培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移內(nèi)部和外部訪談進(jìn)行了近70次訪談，包括省公司各部門和典型地市所有相關(guān)人員，乃至部分基層人員和客戶理念調(diào)研發(fā)放了近200份問卷，包括幾乎所有省公司員工和3個典型地市的主要相關(guān)人員內(nèi)部文件和數(shù)據(jù)分析參閱了大量移動公司和BCG內(nèi)部資料，包括職責(zé)、流程和業(yè)務(wù)信息國際/國

4、內(nèi)最佳經(jīng)驗比照覆蓋了超過20家國際性公司和15個移動集團(tuán)內(nèi)公司具體流程設(shè)計詳細(xì)設(shè)計了三項核心流程及相關(guān)工具模板和考核指標(biāo)遞交的文稿和附件項目內(nèi)容的知識轉(zhuǎn)移理念調(diào)研發(fā)現(xiàn)國際最佳經(jīng)驗比照結(jié)果集團(tuán)客戶戰(zhàn)略與營銷集團(tuán)客戶管理流程新產(chǎn)品開發(fā)流程固定資產(chǎn)投資管理流程價值評估基礎(chǔ)基本技能培訓(xùn)項目管理技能與工具“金字塔”結(jié)構(gòu)邏輯思維基本知識理念調(diào)研方法市場經(jīng)營數(shù)據(jù)挖掘分析方法延伸性培訓(xùn)與江西移動的3G研討會江西移動全球通品牌實施管理討論會及一線溝通培訓(xùn)示范階段性匯報材料所有訪談提綱和記錄初步診斷和發(fā)現(xiàn)討論初步方案框架及關(guān)鍵決策點項目中期報告、項目終期報告專題研究結(jié)果理念調(diào)研發(fā)現(xiàn)總結(jié)國際/國內(nèi)最佳經(jīng)驗比照結(jié)果詳

5、細(xì)流程設(shè)計稿（集團(tuán)客戶、新產(chǎn)品開發(fā)和投資管理）輔助工具材料固定資產(chǎn)投資管理工具和模板相關(guān)培訓(xùn)材料“金字塔”結(jié)構(gòu)邏輯思維知識理念調(diào)研方法價值評估基礎(chǔ)市場經(jīng)營數(shù)據(jù)挖掘分析方法議程瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)建立新的參照標(biāo)準(zhǔn)綜述：對江西移動的現(xiàn)狀診斷和整體變革計劃對重點問題在組織與流程方面的詳細(xì)設(shè)計集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細(xì)化投資管理組織流程細(xì)化及相關(guān)問題概述對重點問題組織流程優(yōu)化后的影響對其它問題的考慮以及江西移動中長期演變概述戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)近、中、長期變革路徑圖結(jié)束語1. 適合發(fā)展的組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)遵循市場發(fā)展周期的演進(jìn)而不斷發(fā)展日益滿足精細(xì)化管理對專業(yè)分工和快速反應(yīng)能力的

6、要求2 高效的管理流程和能力具有成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃, 市場營銷, 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和其他管理流程通過責(zé)任落實到位和有效監(jiān)督機(jī)制形成流程閉環(huán)3 合作運(yùn)營和業(yè)務(wù)發(fā)展通過建立創(chuàng)新的合作伙伴關(guān)系和開發(fā)新業(yè)務(wù)獲得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略合作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)管理工程，需要平衡各方利益4 優(yōu)秀的人力資源吸引培養(yǎng)并有效地激勵頂尖的管理人才和高素質(zhì)的員工隊伍職業(yè)發(fā)展計劃是挽留員工和建立核心技術(shù)后備隊伍的關(guān)鍵5 健康向上的企業(yè)文化牢固建立具有主人翁精神,開放務(wù)實和不斷進(jìn)取的企業(yè)文化優(yōu)秀企業(yè)企業(yè)文化涵蓋多方面的共同特征最佳經(jīng)驗比照回顧：世界一流的電信運(yùn)營商成功的五大關(guān)鍵因素世界一流運(yùn)營商我們在整體組織結(jié)構(gòu)和具體流程設(shè)計中全面考慮了這些關(guān)鍵

7、因素最佳經(jīng)驗比照回顧：適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)任何一個先進(jìn)的通信企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是在發(fā)展的過程中不斷演化的一成不變的組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)在移動市場上客戶需求與技術(shù)的迅猛發(fā)展隨著市場成熟程度的提高，市場部門、技術(shù)部門和支撐部門的設(shè)置都需改變優(yōu)秀公司建立以品牌為導(dǎo)向的組織機(jī)構(gòu)以及獨立的集團(tuán)客戶部門隨著市場的日益成熟以及競爭的日益激烈，“精細(xì)管理”的重要性也越來也高；同樣對組織結(jié)構(gòu)也提出了更高的要求組織內(nèi)的專業(yè)化分工越來越強(qiáng); 同時也要求將相關(guān)性高的職能有效組合到部門中組織快速反應(yīng)的機(jī)制越來越重要; 同時也有制衡和控制的考慮成功的經(jīng)驗同樣表明：不管采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)，都必須具備明確的職責(zé)分工在新的環(huán)境下,

8、對員工也會有越來越高的綜合技能要求和團(tuán)隊合作的要求同時各個部門的領(lǐng)導(dǎo)也具有相當(dāng)?shù)娜钟^念在不同的組織結(jié)構(gòu)下，必須對流程做相應(yīng)的調(diào)整來配合和適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展組織結(jié)構(gòu)應(yīng)因循市場發(fā)展周期的演進(jìn)而發(fā)展起步期快速增長期成熟期業(yè)務(wù)重點爭奪市場份額爭奪高端市場份額在控制成本和投資的基礎(chǔ)上保持市場份額開發(fā)在網(wǎng)客戶的價值整合資源以加強(qiáng)防守能力控制成本組織結(jié)構(gòu)核心能力技術(shù)能力/網(wǎng)絡(luò)計劃與建設(shè)能力推銷/渠道開發(fā)管理能力市場研究/分析能力市場細(xì)分營銷能力渠道整合管理能力網(wǎng)絡(luò)成本控制數(shù)據(jù)庫研究能力深層服務(wù)能力新技術(shù)開發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)能力網(wǎng)絡(luò)成本控制客戶增長率（%）市場飽和度（%）540客戶增長率（%）市場飽和度（%）54

9、0客戶增長率（%）市場飽和度（%）540資料來源: 香港市場運(yùn)營商訪談1. 適合發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)總裁網(wǎng)絡(luò)建設(shè)市場營銷總裁網(wǎng)絡(luò)市場營銷新產(chǎn)品開發(fā)客戶發(fā)展客戶挽留總裁新產(chǎn)品開發(fā)市場營銷網(wǎng)絡(luò)客戶發(fā)展客戶挽留客服客服最佳經(jīng)驗比照回顧：高效的管理流程和能力先進(jìn)的通信企業(yè)都具備一系列成熟的核心流程，涵蓋了戰(zhàn)略、市場、技術(shù)等多個層面優(yōu)秀運(yùn)營商在投資計劃過程中采用了“自上而下，自下而上“的W流程以加強(qiáng)溝通一流運(yùn)營商應(yīng)該制定具有一體化的能反映業(yè)務(wù)優(yōu)先級的戰(zhàn)略規(guī)劃流程部分企業(yè)還擁有針對集團(tuán)客戶的解決方案管理和實施流程一個完善的核心流程必須考慮跨部門、跨業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)與合作, 從而不斷建立和擴(kuò)大客戶資產(chǎn), 并實現(xiàn)股東回報

10、的最大化僅從本部門的角度出發(fā)設(shè)計的流程必定是不全面的、低效率的核心流程的使命是能在多變的環(huán)境下有效地潤滑各個部門之間在的有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)從而解決關(guān)鍵的問題在流程中的每一個步驟，必須明確落實職責(zé)及負(fù)責(zé)人員在職責(zé)的分配上體現(xiàn)相關(guān)能力的集合度, 控制的范圍, 以及有效制約的平衡需要通過監(jiān)督、評估的機(jī)制建立一個閉環(huán)，以確保流程的有效實施流程應(yīng)該體現(xiàn)彈性的特征，以適應(yīng)市場的快速發(fā)展例如：投資規(guī)劃流程應(yīng)該考慮階段性的調(diào)整機(jī)制前期準(zhǔn)備制定公司戰(zhàn)略制定各部門年度預(yù)算修改討論確立年度預(yù)算規(guī)劃委員會各職能部門總裁副總裁部門主管企業(yè)發(fā)展部市場部營銷部產(chǎn)品開發(fā)部企業(yè)發(fā)展部客戶服務(wù)部工程部IT人力資源部財務(wù)部2天收集市場，技術(shù)

11、和競爭對手的信息對市場的發(fā)展情況和公司的競爭地位達(dá)成共識;明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)原則制定部門的年度預(yù)算必須與公司戰(zhàn)略相吻合必須能夠真正的創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值對部門的投資預(yù)算提出建議和修改修改部門年度預(yù)算匯總各部門的年度預(yù)算申請，確立年度預(yù)算總額；制定各部門的KPI多次協(xié)商討論（2-3輪）12周公司戰(zhàn)略發(fā)展草案公司戰(zhàn)略行動文件部門年度預(yù)算草案每年10月份部門年度預(yù)算68周戰(zhàn)略和投資規(guī)劃的制訂是一個自上而下自下而上的反復(fù)溝通過程資料來源: BCG外部訪談2. 成熟的管理流程最佳經(jīng)驗比照回顧：合作運(yùn)營和業(yè)務(wù)發(fā)展在價值鏈上的合作對許多電信運(yùn)營商而言是一項全新的工作，需要建立許多新的能力如何選擇合作

12、伙伴如何管理合作伙伴建立什么樣的合作關(guān)系同樣在價值鏈上的合作是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)管理工程往往牽涉到多方利益的平衡，必須以“雙贏”的態(tài)度建立合作關(guān)系以彩鈴的開發(fā)和營銷為例，需要運(yùn)營商在各個環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)的合作伙伴管理技術(shù)并非是在價值鏈上的合作成功的唯一決定因素在價值鏈上的合作對電信運(yùn)營商競爭優(yōu)勢和將來的成功起到十分關(guān)鍵的作用NTT DoCoMo的成功在于其整體價值鏈：技術(shù)+經(jīng)營模式+市場營銷通過合作，對重要的客戶和技術(shù)資源進(jìn)行鎖定DoCoMo的成功是整體價值鏈的成功：技術(shù)+經(jīng)營模式+市場營銷市場營銷：基于使用模式采用相應(yīng)的方式提高服務(wù)水平不僅是語音的工具，還有其它多種功能預(yù)訂咨訊交易娛樂數(shù)據(jù)庫.消

13、磨時間銀行儲蓄！內(nèi)容供應(yīng)商的內(nèi)容費系統(tǒng)供應(yīng)商的軟件費 運(yùn)營商的訪問量收入軟件供應(yīng)商的許可費設(shè)備生產(chǎn)商的設(shè)備收入由運(yùn)營商收取經(jīng)營模式：“雙贏“iHTMLGIF小型MIDIGRIMM服務(wù)器PDCPi-模式瀏覽器技術(shù)：“端到端”i-模式手機(jī)適當(dāng)?shù)芈?lián)系這些要素是關(guān)鍵所在10000壱萬円10000壱萬円10000壱萬円10000壱萬円使用費網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容平臺服務(wù)器軟件服務(wù)器集成設(shè)備瀏覽器手機(jī)3. 與價值鏈的緊密合作內(nèi)容組合使用模式最佳經(jīng)驗比照回顧：優(yōu)秀的人力資源管理先進(jìn)的人力資源管理是所有世界一流企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢的根本在戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)優(yōu)先級確定的過程中就明確對人力資源的需求人力資源管理必須涵蓋對人力資源需求的

14、定義、人員招聘、績效考核、薪酬獎勵、培訓(xùn)以及職業(yè)發(fā)展計劃/員工挽留六個方面的工作雖然不同的企業(yè)各有所側(cè)重，但卻存在著一定的共性人力資源管理絕非一個完全獨立、割裂的工作，必須與公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合或提升到戰(zhàn)略的層面與公司戰(zhàn)略相一致職業(yè)發(fā)展計劃在許多先進(jìn)企業(yè)中已成為一項至關(guān)重要的工作，對員工挽留以及管理、技術(shù)核心人員后備隊伍建設(shè)起到了關(guān)鍵作用沃達(dá)豐建立了一套完善的職業(yè)發(fā)展計劃為公司培養(yǎng)年輕的管理人員后備力量多數(shù)公司都創(chuàng)造了途徑幫助員工理解他們的職責(zé)，并幫助員工對這一流程施加影響職業(yè)發(fā)展計劃已成為一項至關(guān)重要的工作沃達(dá)豐建立了一套完善的職業(yè)發(fā)展計劃為公司培養(yǎng)年輕的管理人員后備力量識別/提名過程選拔

15、過程在本國和本職位1年工作經(jīng)驗 (第1年/或第2年)資深崗位工作 (第1年/或第2年)資深崗位工作 (第1年/或第2年)得到由最高董事會、區(qū)域董事會或控股子公司董事會贊助和教導(dǎo)在本國和本職位1年工作經(jīng)驗 (第1年/或第2年)作為全職MBA參與“業(yè)務(wù)改進(jìn)項目”MBA課程個性化定制的工作經(jīng)歷在其他國家本職崗位1年工作經(jīng)驗在其他國家其他崗位1年工作經(jīng)驗國家/區(qū)域?qū)煒I(yè)務(wù)職能導(dǎo)師一年綜合管理經(jīng)驗第1年第2年第3年第5年第4年核心結(jié)構(gòu)支持經(jīng)歷新加入第0年我加入沃達(dá)豐的一個原因就是我被告知的關(guān)于個人和職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。全球領(lǐng)導(dǎo)能力課程項目是使我能更快地進(jìn)步和成長的難得機(jī)會?！澳切└呒壒芾韺尤藛T對于職業(yè)發(fā)展計

16、劃的密切關(guān)心非常深刻地激勵著我?！百Y料來源: BCG外部訪談4. 優(yōu)秀的人力資源最佳經(jīng)驗比照回顧：優(yōu)秀的企業(yè)文化具有的共同特征表現(xiàn)出以客戶為中心的傾向性真正了解客戶資產(chǎn)是比網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)對公司更為重要對變革和改善有非常積極的追求和永不停歇的進(jìn)取精神能夠排除組織機(jī)構(gòu)內(nèi)存在的惰性,實現(xiàn)改革的目標(biāo)管理層與雇員間有著高度的信任,創(chuàng)造以人為本的強(qiáng)大向心力有效的從上至下，及從下至上的溝通, 體現(xiàn)高度的員工參與性各級管理人員能夠做判斷, 勇于承擔(dān)責(zé)任, 愿意承擔(dān)風(fēng)險既有開明的討論氣氛,有具備強(qiáng)大的執(zhí)行力和紀(jì)律性具有主人翁的精神,以公司對客戶的承諾和對股東的長期回報為己任而不僅著眼于完成指標(biāo)任務(wù)或錦標(biāo)主義各部門的高

17、度協(xié)同體現(xiàn)大局觀和團(tuán)隊精神,排除本位主義對企業(yè)的目標(biāo),挑戰(zhàn)和需要作出的努力有清晰一致的認(rèn)識,和堅定的信念從我做起, 從現(xiàn)在做起,不屈不撓,堅持不懈客戶文化進(jìn)取文化真誠文化執(zhí)行文化績效文化團(tuán)隊文化信念文化要建立真正“客戶文化”有三個方面的主要工作調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使其與客戶的需求相一致建立部門/職能之間跨部門的協(xié)調(diào)機(jī)制以更有效地為客戶服務(wù)將績效考評以及激勵機(jī)制與客戶管理目標(biāo)相結(jié)合通過有針對性的產(chǎn)品的提供有效地管理與客戶的關(guān)系與員工進(jìn)行充分的溝通，使他們明確應(yīng)該有什么樣的態(tài)度以及行為標(biāo)準(zhǔn)來對待客戶真誠地幫助客戶的態(tài)度對客戶服務(wù)追求完美的精神將客戶的困難視為自己的困難的意識持續(xù)地對是否能成功執(zhí)行客戶為中心

18、的戰(zhàn)略所要求的能力與技巧進(jìn)行評估并不斷地對不足之處進(jìn)行提高客戶關(guān)系管理技巧咨詢式銷售能力交叉銷售能力產(chǎn)品計劃能力客戶調(diào)研能力客戶服務(wù)能力以客戶為中心設(shè)立組織結(jié)構(gòu)以客戶為中心驅(qū)動員工的態(tài)度與行為彌補(bǔ)實現(xiàn)客戶為中心在技能上的不足客戶文化需要面向客戶的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置來支撐產(chǎn)品驅(qū)動型組織和客戶驅(qū)動型組織的區(qū)別產(chǎn)品驅(qū)動型組織產(chǎn)品由專人負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品為產(chǎn)品尋求客戶獨立的買賣交易獨立的產(chǎn)品市場占有率產(chǎn)品收益率客戶對產(chǎn)品的滿意度客戶驅(qū)動型組織最有價值的客戶由專人負(fù)責(zé)特定客戶群(客戶品牌)為目標(biāo)客戶選擇合適的產(chǎn)品持續(xù)性的客戶關(guān)系大規(guī)模定制，整合的產(chǎn)品組合客戶市場份額關(guān)鍵客戶及客戶群的收益率客戶的整體忠誠度工作側(cè)重點

19、組織特點戰(zhàn)略特點客戶接觸面衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)提供的產(chǎn)品客戶驅(qū)動型組織將帶來更高的客戶挽留水平，并由此獲得更高的經(jīng)濟(jì)收益由產(chǎn)品驅(qū)動型組織向客戶驅(qū)動型組織變遷需要提升員工對待目標(biāo)客戶群的服務(wù)態(tài)度業(yè)務(wù)A(自負(fù)盈虧)市場銷售產(chǎn)品研發(fā)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)B(自負(fù)盈虧)市場銷售產(chǎn)品研發(fā)客戶服務(wù)支撐部門（人力資源、財務(wù)等）業(yè)務(wù)A產(chǎn)品研發(fā)支撐部門（人力資源、財務(wù)等）業(yè)務(wù)B產(chǎn)品研發(fā)客戶群A(自負(fù)盈虧)銷售客戶群B(自負(fù)盈虧)銷售客戶群C(自負(fù)盈虧)銷售渠道管理客戶服務(wù)產(chǎn)品驅(qū)動型組織機(jī)構(gòu)客戶驅(qū)動型組織機(jī)構(gòu)要求員工對待客戶的態(tài)度以客戶為導(dǎo)向并與公司價值保持一致將員工對待客戶的態(tài)度及客戶滿意度與個人個人薪酬績效掛鉤由原來的以業(yè)務(wù)

20、劃分考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)向以客戶群劃分模式轉(zhuǎn)變123轉(zhuǎn)變步驟過去20年中,日本電信業(yè)經(jīng)歷了開放和資本化的過程市場開放之后NTT管理層面對的戰(zhàn)略問題利用差異化的定價和按價值定價以及高質(zhì)量的服務(wù)來鎖定用戶積極保護(hù)語音市場開發(fā)和采用標(biāo)準(zhǔn)技術(shù) （IP電話和移動電話）建立新的業(yè)務(wù)比如：咨詢以及系統(tǒng)集成方案積極開發(fā)增值服務(wù)“防御”戰(zhàn)略“進(jìn)攻”戰(zhàn)略NTT必須同時進(jìn)行有效的進(jìn)攻和防御*國內(nèi)電話收費以1985為100確定指數(shù)；移動電話以1990年為100確定指數(shù)。 *1991年起，在通話接入總量中包含了移動業(yè)務(wù)。資料來源：通訊白皮書。NTT民營化之后交易量增加，而價格一路下跌0204060801001201985909

21、19293949596979899200002004006008001,0001,200（指數(shù)）交易量（億次）（年）自1996年起因受移動電話的影響，固定線路電話的通話量一路下跌。主要事件民營化重組NTT東部NTT西部NTT通訊電話（國內(nèi)）話費*移動話費*固定線路通話量總通話量*NTT*NTT 顯示 1985, 1992, 2000資料來源：通訊白皮書；波士頓顧問公司數(shù)據(jù)庫和估算然而，在民營化之后既有競爭者可以有機(jī)會大幅度地改善業(yè)績接線數(shù)（百萬）05101520253035404550生產(chǎn)率（每個員工的電話接線數(shù)）450Telstra050100150200250300350400 GTE T

22、elefnica BritishTelecom FranceTelecom DeutscheTelekom Royal PTTTelecom Telmex 19931998圖注整個時期內(nèi)國家持有整個或部分時期內(nèi)民營化55601989*1999年銷售額。*與上一年相比。由合而分, 再由分而合銷售額*(T)增長率*(%)1999年7月的重組(分拆)2002年的情形(跨越業(yè)務(wù)領(lǐng)域)0.72.16.1 2.93.719.3系統(tǒng)集成移動（無線）系統(tǒng)集成移動（無線）NTT數(shù)據(jù)NTTDoCoMo本地西部：NTT西部本地東部：NTT東部長途：NTT電訊固定線路NTT數(shù)據(jù)NTTDoCoMoNTT西部NTT東部長

23、途: NTT電訊固定線路平臺IP-VPN數(shù)據(jù)中心主機(jī)服務(wù)無線局域網(wǎng)無線局域網(wǎng)系統(tǒng)/網(wǎng)絡(luò)集成方案0.89.87.11.44.925.4NTT DoCoMo 1999年的組織結(jié)構(gòu)圖董事會總裁研發(fā)網(wǎng)絡(luò)開發(fā)客戶終端開發(fā)多媒體開發(fā)運(yùn)營開發(fā)研發(fā)規(guī)劃無線連接開發(fā)多媒體業(yè)務(wù)PHS業(yè)務(wù)尋呼業(yè)務(wù)商業(yè)通信全球業(yè)務(wù)衛(wèi)星業(yè)務(wù)生產(chǎn)計劃生產(chǎn)建設(shè)系統(tǒng)技術(shù)客戶服務(wù)信息系統(tǒng)采購供應(yīng)服務(wù)和運(yùn)營中心公共關(guān)系綜合事務(wù)人力發(fā)展會計財務(wù)內(nèi)部審計戰(zhàn)略規(guī)劃移動計算網(wǎng)關(guān)業(yè)務(wù)解決方案業(yè)務(wù)規(guī)劃營銷業(yè)務(wù)規(guī)劃系統(tǒng)規(guī)劃營銷1營銷2系統(tǒng)服務(wù)東京呼叫中心東京網(wǎng)絡(luò)維護(hù)地區(qū)公司1地區(qū)公司2. .地區(qū)公司16市場營銷營銷戰(zhàn)略移動業(yè)務(wù)代理商管理計費業(yè)務(wù)實驗室 待調(diào)整

24、部門NTT DoCoMo 在其后對組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整在最高的層面成立了幾個新的本部i-Mode (鎖定數(shù)據(jù)用戶群, 目前包括對FOMA(3G)用戶的整體管理)網(wǎng)絡(luò)管理 (整合規(guī)劃, 建設(shè)和維護(hù)的職能)和全球業(yè)務(wù) (拓展和協(xié)調(diào)全球業(yè)務(wù))加強(qiáng)了原有的一些本部市場營銷(統(tǒng)一管理規(guī)劃,客服和計費等功能)多媒體業(yè)務(wù)(適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的全新的機(jī)構(gòu)設(shè)置)研發(fā)本部 (突出網(wǎng)絡(luò)管理和全球網(wǎng)絡(luò)的研究)集團(tuán)營銷 (強(qiáng)調(diào)解決方案和系統(tǒng)集成)淡化了某些產(chǎn)品的地位PHS和尋呼業(yè)務(wù)不再是事業(yè)部對公司的職能部門也做了調(diào)整 (通過整合減少了職能部門的設(shè)置)突出戰(zhàn)略管理, 信息管理和集中的采購供應(yīng)增加了知識產(chǎn)權(quán)等新的職能NTT DoCo

25、Mo目前的組織結(jié)構(gòu)圖董事會總裁研發(fā)網(wǎng)絡(luò)開發(fā)客戶終端開發(fā)多媒體開發(fā)全球網(wǎng)絡(luò)開發(fā)研發(fā)規(guī)劃無線連接開發(fā)多媒體業(yè)務(wù)集團(tuán)營銷公共關(guān)系綜合事務(wù)人力發(fā)展會計財務(wù)內(nèi)部審計戰(zhàn)略規(guī)劃多媒體規(guī)劃跨傳媒業(yè)務(wù)一體化業(yè)務(wù)營銷規(guī)劃營銷1解決方案地區(qū)公司1地區(qū)公司2. .地區(qū)公司13市場營銷營銷規(guī)劃PHS業(yè)務(wù)客戶服務(wù)計費業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理開發(fā)網(wǎng)絡(luò)管理網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)建設(shè)運(yùn)營維護(hù)全球業(yè)務(wù)全球業(yè)務(wù)全球協(xié)調(diào)i-modei-mode規(guī)劃i-mode業(yè)務(wù)平臺開發(fā)運(yùn)作新興業(yè)務(wù)多媒體技術(shù)應(yīng)用開發(fā)系統(tǒng)集成營銷2營銷3營銷戰(zhàn)略促銷信息系統(tǒng)采構(gòu)供應(yīng)知識產(chǎn)權(quán)實驗室 新設(shè)立部門 調(diào)整部門客戶滿意1. 適合發(fā)展的組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)遵循市場發(fā)展周期的演進(jìn)而不斷發(fā)展

26、日益滿足精細(xì)化管理對專業(yè)分工和快速反應(yīng)能力的要求2 高效的管理流程和能力具有成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃, 市場營銷, 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和其他管理流程通過責(zé)任落實到位和有效監(jiān)督機(jī)制形成流程閉環(huán)3 合作運(yùn)營和業(yè)務(wù)發(fā)展通過建立創(chuàng)新的合作伙伴關(guān)系和開發(fā)新業(yè)務(wù)獲得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略合作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)管理工程，需要平衡各方利益4 優(yōu)秀的人力資源吸引培養(yǎng)并有效地激勵頂尖的管理人才和高素質(zhì)的員工隊伍職業(yè)發(fā)展計劃是挽留員工和建立核心技術(shù)后備隊伍的關(guān)鍵5 健康向上的企業(yè)文化牢固建立具有主人翁精神,開放務(wù)實和不斷進(jìn)取的企業(yè)文化優(yōu)秀企業(yè)企業(yè)文化涵蓋多方面的共同特征最佳經(jīng)驗比照回顧：世界一流的電信運(yùn)營商成功的五大關(guān)鍵因素世界一流運(yùn)營商我們在整

27、體組織結(jié)構(gòu)和具體流程設(shè)計中全面考慮了這些關(guān)鍵因素議程瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)建立新的參照標(biāo)準(zhǔn)綜述：對江西移動的現(xiàn)狀診斷和整體變革計劃對重點問題在組織與流程方面的詳細(xì)設(shè)計集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細(xì)化投資管理組織流程細(xì)化及相關(guān)問題概述對重點問題組織流程優(yōu)化后的影響對其它問題的考慮以及江西移動中長期演變概述戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)近、中、長期變革路徑圖結(jié)束語然而比照一流企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，江西移動仍在各方面存在著一系列問題江西移動在管理層的帶領(lǐng)下已經(jīng)取得了卓越成績江西移動成功譜寫了“起步、發(fā)展、騰飛”的發(fā)展三步曲，完成了從無到有、從小到大的歷史性飛躍從1999年到2002年，客戶數(shù)增加到

28、5倍，收入增加到3倍, 同時資產(chǎn)負(fù)債率顯著改善2002年，江西移動業(yè)績考核總分位居新上市八省移動公司第一名從租賃的辦公室到擁有了自己的獨立大樓歷經(jīng)風(fēng)雨，飽經(jīng)磨練，江西移動成為一家具有高度凝聚力的公司吸引了包括MBA、博士、海外學(xué)子等在內(nèi)的眾多優(yōu)秀人才的加盟公司上下對三個戰(zhàn)略目標(biāo)高度認(rèn)同，充分相信公司領(lǐng)導(dǎo)的重視和對總體方向的把握“江西移動通過上市， 業(yè)務(wù)和服務(wù)雙領(lǐng)先戰(zhàn)略深得人心”（理念調(diào)研）員工具有非常強(qiáng)的責(zé)任感和主人翁精神例如在理念調(diào)研中，60以上的員工都給出了非常中肯的建議，真切希望能夠為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)一份力量艱難困苦，玉汝于成。江西移動企業(yè)能力不斷提升，在不少領(lǐng)域具有了成熟的管理能力從一家

29、政府所有的公共事業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患疑虡I(yè)化運(yùn)作的海外上市公眾公司創(chuàng)新能力突出，從移動電話繳費卡、移動聲訊臺(1868)、基于CAMEL Phase2的虛擬專用移動網(wǎng)(VPMN)到省級寬帶互聯(lián)網(wǎng)等，在全國創(chuàng)下了八個“第一”客服的Web工作流系統(tǒng)日趨完善，營業(yè)廳和1860整體滿意度全國領(lǐng)先可以預(yù)見幾年以后, 隨著更多執(zhí)照的發(fā)放, 江西移動的競爭環(huán)境會進(jìn)一步惡化集團(tuán)客戶個人客戶低端高端低端高端能否形成世界一流的運(yùn)營商能力對江西移動可能是關(guān)系到生存成敗的問題移動聯(lián)通小靈通小靈通移動?聯(lián)通/SkT電信3G外資1外資2網(wǎng)通3G虛擬運(yùn)營商目前的態(tài)勢如何應(yīng)對五年以后的競爭水平?回顧：整體而言, 大家對戰(zhàn)略目標(biāo)很認(rèn)

30、同，但對現(xiàn)狀的總體評價相對比較低實現(xiàn)”服務(wù)“”業(yè)務(wù)“雙領(lǐng)先成為先進(jìn)的，世界級的通信企業(yè)迎接3G挑戰(zhàn)成為擁有全方位，多元化的運(yùn)營商江西移動愿意進(jìn)行改革江西移動也有能力進(jìn)行改革江西移動已經(jīng)為改革做好了準(zhǔn)備江西移動的整體組織/運(yùn)作能夠很好地配合江西移動未來的挑戰(zhàn)及市場發(fā)展江西移動的人員和文化能夠很好的滿足和促進(jìn)江西移動的發(fā)展企業(yè)整體流程及溝通順暢組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)明確并符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要對戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同對改革的看法對現(xiàn)狀的總體評價尤其對于流程順暢、組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)清晰方面評價比較低回顧：對大部分領(lǐng)域而言,相比于職責(zé)和人員能力,目前影響整體表現(xiàn)的第一因素是流程和溝通決策以及貫徹戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略發(fā)展渠道服務(wù)

31、營銷市場策劃帳務(wù)產(chǎn)品開發(fā)與管理網(wǎng)絡(luò)日常維護(hù)網(wǎng)絡(luò)投資規(guī)劃管理投資項目采購、建設(shè)和安裝投資項目評估與審批基礎(chǔ)財務(wù)管理IT基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)人力資源和行政管理整體表現(xiàn)流程和溝通的得分普遍最低普遍認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)與管理的流程不順,并存在人員能力缺乏以及職責(zé)不清的問題3.123.032.903.063.053.053.042.952.913.203.183.173.073.152.972.93管理市場網(wǎng)絡(luò)后臺人員能力職責(zé)劃分流程與溝通投資規(guī)劃和審批職責(zé)的是清晰的, 然而流程需要進(jìn)一步改進(jìn)0.250.300.35回顧：經(jīng)過初步的診斷，江西移動組織流程方面主要存在三個層面的十一個問題總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理紀(jì)檢

32、組長工會主席綜合辦公室市場經(jīng)營部網(wǎng)絡(luò)部計劃建設(shè)部財務(wù)部人力資源部數(shù)據(jù)通信部機(jī)關(guān)基建辦公室安全保衛(wèi)部信息化推進(jìn)辦公室發(fā)展戰(zhàn)略研究室工會監(jiān)察審計部黨務(wù)工作部計費業(yè)務(wù)中心南昌營銷中心南昌運(yùn)維中心分公司1分公司10.I、公司整體層面公司文化人力資源管理II、省公司層面跨業(yè)務(wù)范疇計劃建設(shè)在規(guī)劃時與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃對各業(yè)務(wù)的指導(dǎo)跨部門新產(chǎn)品開發(fā)流程集團(tuán)用戶發(fā)展流程計建與網(wǎng)絡(luò)對工程的割接部門內(nèi)市場經(jīng)營部內(nèi)部的職責(zé)分工與流程III、地市公司層面南昌營銷與運(yùn)維之間以及運(yùn)維與地市之間的協(xié)調(diào)機(jī)制地市市場部接受的多頭管理網(wǎng)絡(luò)的集中化管理134567891011規(guī)劃設(shè)計所機(jī)關(guān)服務(wù)中心總經(jīng)理助理2在本項目中

33、考慮解決的具體方案或框架性想法回顧：初步診斷發(fā)現(xiàn)的主要的問題（一）公司文化人力資源管理計劃建設(shè)在規(guī)劃時與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃對各業(yè)務(wù)的指導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)流程集團(tuán)用戶發(fā)展流程描述公司整體層面省公司層面存在推諉責(zé)任、指標(biāo)驅(qū)動、會多決策慢以及長官意識等四大機(jī)關(guān)文化在培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、激勵機(jī)制、用人機(jī)制等方面上機(jī)制不夠完善、系統(tǒng)和規(guī)范管理尚未形成投資計劃的職能沒有足夠的明確化，缺乏嚴(yán)密完整的計劃評估體系和流程，沒有確保關(guān)鍵部門對最終計劃提供足夠、必要的信息戰(zhàn)略規(guī)劃的運(yùn)行機(jī)制與流程尚未完全建立，對整體業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性作用尚未明確新產(chǎn)品開發(fā)的部門職責(zé)劃分不清，產(chǎn)品開發(fā)和管理流程的若干環(huán)節(jié)薄弱或者缺失集團(tuán)客

34、戶發(fā)展的部門職責(zé)劃分不清，使得集團(tuán)客戶對于客戶沒有統(tǒng)一的服務(wù)界面，很難利用交叉銷售的機(jī)會，并且集團(tuán)客戶的開發(fā)力度不夠134562主要問題在本項目中考慮解決的具體方案或框架性想法回顧：初步診斷發(fā)現(xiàn)的主要的問題（二）計建與網(wǎng)絡(luò)對工程的割接市場經(jīng)營部內(nèi)部的職責(zé)分工與流程南昌營銷與運(yùn)維之間以及運(yùn)維與地市之間的協(xié)調(diào)機(jī)制地市市場部接受的多頭管理網(wǎng)絡(luò)的集中化管理省公司層面地市公司層面計建和網(wǎng)絡(luò)部門在割接過程中職責(zé)分工定義不明確，并且割接過程中缺乏相應(yīng)正規(guī)化的培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移部門組織結(jié)構(gòu)過于扁平化，各個崗位之間的合作不夠充分，策劃性崗位少，一些重要職能目前尚未形成南昌營銷和運(yùn)維在網(wǎng)絡(luò)支持的跨部門協(xié)調(diào)方面存在諸多

35、矛盾；地市公司與南昌運(yùn)維中心業(yè)務(wù)溝通必須經(jīng)過省網(wǎng)絡(luò)部協(xié)調(diào)并且維護(hù)費用劃分不明確地市公司對于省公司市場部和數(shù)據(jù)部的指令應(yīng)接不暇，各個指令之間缺乏協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的過度分散到各個地市，語音與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)分離，使得整體工作效率較低，并且直屬關(guān)系和審批權(quán)限不清7891011描述主要問題在本項目中考慮解決的具體方案或框架性想法回顧：江西移動存在四大“機(jī)關(guān)文化”推諉責(zé)任“推事不干事”，“不是自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情不管”“如果有利可圖的，大家都會干，如果比較難又得罪人的，就讓領(lǐng)導(dǎo)決策或者別的部門干”“許多管理人員本位主義比較強(qiáng)”“說話不明朗”，“事后解釋往往比彌補(bǔ)要多”會多決策慢“為了安全起見，會議往往拖上即使

36、相關(guān)性不是很大的部門”“會議的效率往往不高”，“好像總也沒有辦法避免文山會?！薄拔以谝痪€戰(zhàn)場，前面打槍沒有子彈了，省公司說會去進(jìn)子彈，會上報，會批經(jīng)費，可是我都犧牲了子彈也沒有來”I、II、IV、III、指標(biāo)驅(qū)動“一件事情過來，首先看與自己的指標(biāo)有沒有關(guān)系，如果沒有關(guān)系就放在后面做，或者不做”“如果對于自己的指標(biāo)考核有損害，即使對整體或者其他部門有好處也不做”“近視，主要看今年的指標(biāo)能不能完成”長官意識“跨部門的事情一般都需要打著領(lǐng)導(dǎo)的牌子”“部門之間能夠協(xié)調(diào)解決的往往需要副總解決，副總能夠協(xié)調(diào)解決的往往需要老總解決，主要是不肯承擔(dān)責(zé)任”“什么事情等領(lǐng)導(dǎo)批了再做，黃總是最辛苦的，什么事都要操勞

37、”“有些管理人員認(rèn)為在領(lǐng)導(dǎo)前的表現(xiàn)十分重要，所以借匯報機(jī)會向領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)”補(bǔ)充材料回顧：市場部和數(shù)據(jù)部產(chǎn)品責(zé)任劃分不適當(dāng)從技術(shù)而非客戶群角度信息定制語音信箱1258/1259娛音在線位置服務(wù).手機(jī)郵箱隨e行手機(jī)錢包.機(jī)會判斷測試試點開發(fā)策劃運(yùn)營維護(hù)銷售推廣反饋改進(jìn)數(shù)據(jù)部市場部市場部市場部部門功能重疊對于基于數(shù)據(jù)系統(tǒng)的產(chǎn)品，數(shù)據(jù)部履行一個獨立的“小市場部”職責(zé)“對于隨身郵，數(shù)據(jù)部管，市場部也管一點”“隨著技術(shù)的發(fā)展，兩類產(chǎn)品之間的技術(shù)區(qū)隔也越來越模糊”部門之間可能指令相左“市場部和數(shù)據(jù)部對于地市公司的指令有時相左。比如對于隨e行，一開始兩個部門都管，對開不開語音意見不一樣”不利于對面向同一個用戶群的

38、產(chǎn)品進(jìn)行整合營銷“用戶不會管你是什么產(chǎn)品”“我們地市是不管他們怎么分工，所有的新業(yè)務(wù)都攏在一起做”產(chǎn)品（以個人產(chǎn)品為例）分工方式問題補(bǔ)充材料回顧：在與集團(tuán)客戶訪談的過程中發(fā)現(xiàn)了集團(tuán)客戶發(fā)展流程中的其他諸多問題客戶界面省市分工和交叉銷售集團(tuán)產(chǎn)品市場力度集團(tuán)產(chǎn)品服務(wù)與投訴“整個移動都和中行合作，有些散，各個部門的想法不一樣。目前中行在和市場部合作繳費終端、數(shù)據(jù)部合作移動支付，和南昌營銷中心合作VPMN。所有的合作我這邊一個人就可以拍板，移動要好多部門”“我們既要與集團(tuán)客戶經(jīng)理聯(lián)系，又要與數(shù)據(jù)室聯(lián)系，還要找財務(wù)部協(xié)調(diào)帳單的事情”“在VPMN方面，目前我們是在省行和東湖行做了。沒有人站在省的角度盯這個

39、事情，其實這是很好的產(chǎn)品，我們?nèi)?000多名員工都可以做?！薄岸绦磐ń榻B過，但是打市場的力度好像弱一點，沒有找行長辦公室，缺少一點鍥而不舍的精神。我們的會議通知主要是通過電子郵件發(fā)的，但是短信可以作為一個很好的補(bǔ)充”“計費好像不太過關(guān)。我的司機(jī)在這方面較真，經(jīng)常會說優(yōu)惠錯了?！薄癡PMN有問題，服務(wù)小姐的態(tài)度無可挑剔，但就是不解決問題。我們要找熟人，或者說我們是XX老總辦的，才給真正解決?！薄拔覀冇?0幾個托收的用戶，每次都是過來20幾張帳單，每張都要領(lǐng)導(dǎo)分別簽字，難道不能做成一張帳單寄來嗎？這個問題我們已經(jīng)反應(yīng)過兩年了，還是沒有解決“（短信通等產(chǎn)品）客戶經(jīng)理好像也說不清楚。應(yīng)該有一些高端的

40、客戶經(jīng)理”集團(tuán)客戶經(jīng)理素質(zhì)補(bǔ)充材料產(chǎn)生這些問題四個方面的主要根源跨部門以及省公司與地市分公司之間的職責(zé)分工不夠清晰存在職能交叉重疊以及在某些領(lǐng)域真空的現(xiàn)象關(guān)鍵流程的缺失對某些關(guān)鍵工作的流程尚待形成或定義不夠完整，缺乏全局通盤的考慮整體計劃、制衡和控制機(jī)制不夠完善管理力度有待加強(qiáng)人力資源和企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的支撐作用需要進(jìn)一步發(fā)展如何招聘、培養(yǎng)和保留適合企業(yè)未來發(fā)展的人才如何建立更健康、更具有深度的企業(yè)文化回顧：創(chuàng)世界一流對江西移動意味著什么樣的要求對于顧客：贏得較高的客戶忠誠度和滿意度對于股東：創(chuàng)造最大的股東價值對于員工：網(wǎng)羅頂尖人才并培養(yǎng)員工對于社會：協(xié)助提高國家和地區(qū)的競爭性并促進(jìn)發(fā)展世界

41、一流運(yùn)營商的定義在客戶滿意度、忠誠度方面保持著市場第一的地位不斷創(chuàng)新對客戶的產(chǎn)品和服務(wù), 和價值鏈中的商業(yè)模式, 體現(xiàn)對目標(biāo)客戶生活和事業(yè)的價值貢獻(xiàn)市場份額在經(jīng)受激烈競爭下穩(wěn)定保持市場領(lǐng)先者的主導(dǎo)地位離網(wǎng)率保持在比整個市場平均水平明顯為低繼續(xù)擁有高價值用戶，整體用戶ARPU保持著比競爭對手具有顯著的優(yōu)勢高效的決策, 運(yùn)營, 投資管理和資產(chǎn)效率管理，使資本收益率明顯高于同類公司繼續(xù)在股市上有出色的表現(xiàn)，體現(xiàn)優(yōu)異的股東回報成為眾多人才向往的公司（不僅是本地人才，甚至是國際性人才); 并能成功抵御國際運(yùn)營商對人才的爭奪穩(wěn)定、健康的人才流動率（招聘與淘汰并舉），每年保持在一定的合理比率繼續(xù)發(fā)揚(yáng)作為的支

42、柱型企業(yè)進(jìn)一步鞏固良好的社會聲譽(yù)對江西移動的要求而所有這些都是在多個電信運(yùn)營商并存，國際知名電信企業(yè)完全加入到市場競爭的條件下取得回顧：中期報告所建議的關(guān)鍵調(diào)整決策市場口技術(shù)口戰(zhàn)略、人力資源及企業(yè)文化集團(tuán)客戶：按流程環(huán)節(jié)分工，市場部統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶的營銷，數(shù)據(jù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)支持；市場部成立與客服中心并列的專門集團(tuán)客戶團(tuán)隊新產(chǎn)品開發(fā)：按流程環(huán)節(jié)分工，市場部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的創(chuàng)意決策和營銷；數(shù)據(jù)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)市場部內(nèi)部：按照團(tuán)隊進(jìn)行分工，并在策劃團(tuán)隊設(shè)置品牌管理專門人員投資管理：引入W流程加強(qiáng)各部門和地市的參與；在計劃建設(shè)部之下設(shè)立專職的投資管理辦公室采購職能：設(shè)立獨立的采購中心，負(fù)

43、責(zé)非核心設(shè)備的集中采購及省公司和分公司采購合同在商務(wù)、技術(shù)角度的審查、管理網(wǎng)絡(luò)集中化管理：整合數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)網(wǎng)的維護(hù)管理職能到網(wǎng)絡(luò)部，整合南昌運(yùn)維省級設(shè)備的維護(hù)職能到省網(wǎng)絡(luò)部戰(zhàn)略部門：從專項課題研究開始，逐步過渡到整合的戰(zhàn)略規(guī)劃流程人力資源：深化用人機(jī)制改革，建立職業(yè)生涯規(guī)劃，建立常規(guī)績效衡量系統(tǒng)，設(shè)立專業(yè)化培訓(xùn)中心企業(yè)文化：著手制定計劃, 建設(shè)健康的企業(yè)文化123456789回顧：建議循序漸進(jìn), 既有所側(cè)重, 又保持改革的延續(xù)性組織和流程優(yōu)化的整體變革路徑集團(tuán)客戶職責(zé)分工與流程新產(chǎn)品開發(fā)職責(zé)分工與流程市場部內(nèi)部分工品牌/市場細(xì)分管理投資管理流程采購職能的調(diào)整網(wǎng)絡(luò)集中化管理2004年1季度2004

44、年底持續(xù)專項的戰(zhàn)略課題研究人力資源管理的策略性改變和企業(yè)文化的改善整合的戰(zhàn)略規(guī)劃流程市場技術(shù)戰(zhàn)略整體管理結(jié)合其他方面改革的人力資源管理配套準(zhǔn)備準(zhǔn)備準(zhǔn)備全面預(yù)算管理IT/企業(yè)信息化管理第一階段啟動轉(zhuǎn)型第二階段全面推進(jìn)第三階段跨越臺階高效的市場管理高效的技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)管理價值鏈/合作伙伴管理基于江西移動現(xiàn)在的實際情況，我們將集團(tuán)客戶職責(zé)分工與流程、新產(chǎn)品開發(fā)職責(zé)與流程、投資管理流程及相關(guān)部門的職責(zé)調(diào)整作為設(shè)計的重點議程瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)建立新的參照標(biāo)準(zhǔn)綜述：對江西移動的現(xiàn)狀診斷和整體變革計劃對重點問題在組織與流程方面的詳細(xì)設(shè)計集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細(xì)化投資管理組織流程細(xì)化及相關(guān)問題概

45、述對重點問題組織流程優(yōu)化后的影響對其它問題的考慮以及江西移動中長期演變概述戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)近、中、長期變革路徑圖結(jié)束語具體設(shè)計階段項目的主要工作對重點問題進(jìn)行流程改進(jìn)以及組織結(jié)構(gòu)方案的進(jìn)一步詳細(xì)設(shè)計：突出跨部門之間協(xié)作的流程；明確相關(guān)的職責(zé)；指出對考核指標(biāo)的影響；考慮對資源配置、文化及能力的影響與需求集團(tuán)客戶管理流程（包括對現(xiàn)階段數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)設(shè)置的考慮)新產(chǎn)品開發(fā)流程投資管理流程及其相關(guān)問題（物流、全面預(yù)算管理）指出江西移動未來對數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)、3G業(yè)務(wù)的運(yùn)作在組織架構(gòu)方面的設(shè)想就相關(guān)組織、流程的詳細(xì)設(shè)計與相關(guān)的部門負(fù)責(zé)人以及主要人員進(jìn)行溝通介紹設(shè)計的主要思想聽取他們的

46、意見進(jìn)行必要的修正與完善舉行了一系列培訓(xùn)，進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移針對項目組核心成員的基本技能與知識的培訓(xùn)基于項目內(nèi)容以及詳細(xì)設(shè)計對相關(guān)部門人員的培訓(xùn)延伸性的培訓(xùn)與講座詳細(xì)設(shè)計溝通交流培訓(xùn)議程瞄準(zhǔn)世界一流企業(yè)建立新的參照標(biāo)準(zhǔn)綜述：對江西移動的現(xiàn)狀診斷和整體變革計劃對重點問題在組織與流程方面的詳細(xì)設(shè)計集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化新產(chǎn)品開發(fā)組織流程細(xì)化投資管理組織流程細(xì)化及相關(guān)問題概述對重點問題組織流程優(yōu)化后的影響對其它問題的考慮以及江西移動中長期演變概述戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)近、中、長期變革路徑圖結(jié)束語集團(tuán)客戶流程改進(jìn)設(shè)計綜述市場部和數(shù)據(jù)部按照新的職責(zé)在集團(tuán)客戶不同的流程環(huán)節(jié)中明確分工對于集團(tuán)客戶成熟產(chǎn)

47、品和非成熟產(chǎn)品確定不同的流程路線設(shè)立集團(tuán)客戶聯(lián)席會議協(xié)調(diào)跨部門的關(guān)鍵決策明確集團(tuán)客戶非成熟產(chǎn)品開發(fā)過程中的兩個關(guān)鍵決策點：產(chǎn)品開發(fā)決策和產(chǎn)品推出決策強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的機(jī)會判斷和效益分析在產(chǎn)品開發(fā)決策中的重要性強(qiáng)調(diào)在非成熟產(chǎn)品的開發(fā)過程中同時考慮對于非成熟產(chǎn)品的營銷方案強(qiáng)化對于產(chǎn)品的測試和試點強(qiáng)調(diào)對于產(chǎn)品的持續(xù)改進(jìn)和測指出了新的集團(tuán)客戶流程對于KPI的影響集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化具體內(nèi)容集團(tuán)客戶的戰(zhàn)略方向?qū)瘓F(tuán)客戶組織結(jié)構(gòu)的詳細(xì)設(shè)計對集團(tuán)客戶流程的詳細(xì)設(shè)計戰(zhàn)略是決定集團(tuán)客戶組織結(jié)構(gòu)和流程的首要因素組織結(jié)構(gòu)流程戰(zhàn)略市場部整體管理客服產(chǎn)品策劃營銷及管理集團(tuán)客戶個人大客戶客服監(jiān)督合作伙伴溝通及管理業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)

48、需求溝通機(jī)會判斷效益分析優(yōu)先排序運(yùn)營維護(hù)集團(tuán)業(yè)務(wù)解決方案管理委員會 總體決策、計劃及協(xié)調(diào)反饋改進(jìn)開發(fā)策劃測試試點銷售推廣橫向產(chǎn)品系列（演進(jìn)前）橫向產(chǎn)品系列（演進(jìn)后）縱向產(chǎn)品橫向化的過程始終無法橫向化的部分縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列多少多需要投入的滿足特殊需要的工作和準(zhǔn)備 集團(tuán)客戶的產(chǎn)品發(fā)展可以分為橫向產(chǎn)品和縱向產(chǎn)品橫向產(chǎn)品面向所有行業(yè)的應(yīng)用解決方案通常情況下客戶化需求較低縱向產(chǎn)品面向某一具體行業(yè)的解決方案通常情況下客戶化需求較高縱向產(chǎn)品和橫向產(chǎn)品的劃分標(biāo)準(zhǔn)并不是絕對的，隨著工作的投入和環(huán)境的變化，縱向產(chǎn)品或者是橫向產(chǎn)品是可以互相轉(zhuǎn)化的橫

49、向產(chǎn)品系列（演進(jìn)前）橫向產(chǎn)品系列（演進(jìn)后）縱向產(chǎn)品橫向化的過程始終無法橫向化的部分縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列縱向產(chǎn)品系列多少多需要投入的滿足特殊需要的工作和準(zhǔn)備 重點為橫向產(chǎn)品有選擇性的行業(yè)平臺產(chǎn)品，側(cè)重于潛力大的銀行、政府等行業(yè)只對極少數(shù)的客戶提供非常顧客化的解決方案主要在于決定橫向產(chǎn)品的產(chǎn)品線組合以及對于哪些行業(yè)開發(fā)行業(yè)平臺，日常產(chǎn)品決策少重點在于保證已選定開發(fā)產(chǎn)品的穩(wěn)定性和后續(xù)服務(wù)的到位主要是產(chǎn)品開發(fā)的合作伙伴，共同營銷的合作伙伴少合作伙伴數(shù)量少，合作關(guān)系簡單集團(tuán)客戶發(fā)展重點的階段演進(jìn)第一階段拳頭產(chǎn)品第二階段百花齊放產(chǎn)品選擇重點轉(zhuǎn)向縱向產(chǎn)品，

50、橫向產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)高的滲透率產(chǎn)品的種類大量增加重視客戶的顧客化需求需要對于很多顧客化產(chǎn)品進(jìn)行評估，作出是否開發(fā)的決策，日常產(chǎn)品決策多重點在于開發(fā)具有一定成功率的新產(chǎn)品，滿足客戶化需求既有產(chǎn)品開發(fā)的合作伙伴，又有很多共同營銷的合作伙伴合作伙伴數(shù)量多，合作關(guān)系更加復(fù)雜產(chǎn)品決策產(chǎn)品開發(fā)合作伙伴目前階段，集團(tuán)客戶的組織結(jié)構(gòu)和流程側(cè)重于對于拳頭產(chǎn)品的支持以盡量標(biāo)準(zhǔn)化的拳頭產(chǎn)品增加集團(tuán)客戶產(chǎn)品的覆蓋率組織結(jié)構(gòu)整合的集團(tuán)客戶團(tuán)隊（在市場部下）為集團(tuán)客戶提供統(tǒng)一的界面主要由產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（在數(shù)據(jù)部下）進(jìn)行產(chǎn)品支撐和相關(guān)的合作伙伴管理流程市場部集團(tuán)客戶團(tuán)隊提出產(chǎn)品線規(guī)劃包括橫向產(chǎn)品和重點的行業(yè)平臺和客戶化產(chǎn)品數(shù)

51、據(jù)部產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊參與意見，但是一旦決定產(chǎn)品線，則主要側(cè)重于對所確定的產(chǎn)品線進(jìn)行開發(fā)集團(tuán)客戶團(tuán)隊和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊定期會議決策有限的需要進(jìn)一步客戶化的產(chǎn)品營銷和服務(wù)由市場部集團(tuán)客戶團(tuán)隊負(fù)責(zé)，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊給予支持目前階段戰(zhàn)略集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化具體內(nèi)容集團(tuán)客戶的戰(zhàn)略方向?qū)瘓F(tuán)客戶組織結(jié)構(gòu)的詳細(xì)設(shè)計對集團(tuán)客戶流程的詳細(xì)設(shè)計集團(tuán)客戶團(tuán)隊在組織結(jié)構(gòu)中的位置說明優(yōu)點缺點數(shù)據(jù)部集團(tuán)客戶其它團(tuán)隊市場部由數(shù)據(jù)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶的產(chǎn)品開發(fā)、銷售以及售后服務(wù)統(tǒng)一的集團(tuán)客戶服務(wù)界面和集團(tuán)客戶戰(zhàn)略數(shù)據(jù)部的技術(shù)背景有利于集團(tuán)數(shù)據(jù)產(chǎn)品的開發(fā)由于集團(tuán)用戶VPMN產(chǎn)品與個人語音產(chǎn)品的強(qiáng)相關(guān)性，容易造成與市場部的政策沖突數(shù)據(jù)部和

52、地市數(shù)據(jù)中心缺乏管理銷售和售后服務(wù)的能力目前的狀態(tài)。由數(shù)據(jù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)產(chǎn)品的開發(fā)、銷售和售后服務(wù)，市場部負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶語音產(chǎn)品以及短信產(chǎn)品的開發(fā)、銷售和售后服務(wù)各自對于所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品比較了解對客戶沒有統(tǒng)一界面很難充分利用交叉銷售的機(jī)會為集團(tuán)客戶提供統(tǒng)一解決方案由于數(shù)據(jù)部或地市數(shù)據(jù)中心人手很少，并缺乏銷售和服務(wù)的必要能力由市場負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶的統(tǒng)一銷售（包括產(chǎn)品需求的提出）和服務(wù)，數(shù)據(jù)部根據(jù)市場部需求進(jìn)行技術(shù)支持和相應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)統(tǒng)一的客戶服務(wù)界面和集團(tuán)客戶戰(zhàn)略容易與個人產(chǎn)品相協(xié)調(diào)市場部需要與數(shù)據(jù)部進(jìn)行跨部門團(tuán)隊合作必須在數(shù)據(jù)部設(shè)立專門的技術(shù)支持崗位由單獨的集團(tuán)客戶部門負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶，集團(tuán)產(chǎn)品的技術(shù)支撐

53、和產(chǎn)品開發(fā)可以由該部門進(jìn)行，也可以由數(shù)據(jù)部支持對集團(tuán)客戶的發(fā)展力度最大與市場部、數(shù)據(jù)部的個人產(chǎn)品之間大量的協(xié)調(diào)工作和可能的政策沖突在目前市場發(fā)展階段，建議使用第三種方案，隨著集團(tuán)客戶重要性的進(jìn)一步提高，將來可以考慮第四種方案數(shù)據(jù)部市場部集團(tuán)客戶與數(shù)據(jù)有關(guān)的產(chǎn)品其它團(tuán)隊集團(tuán)客戶與語音有關(guān)的產(chǎn)品其它團(tuán)隊選擇一：數(shù)據(jù)部統(tǒng)管選擇二：數(shù)據(jù)部和市場部分管選擇三：市場部統(tǒng)管選擇四：獨立部門數(shù)據(jù)部市場部集團(tuán)客戶產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)支持集團(tuán)客戶其它團(tuán)隊數(shù)據(jù)部市場部集團(tuán)客戶建議的方案如果在市場部，集團(tuán)客戶團(tuán)隊的位置選擇一：掛靠客服選擇二：與客服并列市場部整體管理客服說明優(yōu)點缺點個人大客戶集團(tuán)客戶客服監(jiān)督產(chǎn)品策劃營銷及管

54、理集團(tuán)客戶團(tuán)隊掛靠客服中心部門較少集團(tuán)客戶的發(fā)展力度不夠沒有突出集團(tuán)客戶的整體策劃和營銷職能集團(tuán)客戶團(tuán)隊與客服并列，可以考慮將集團(tuán)客戶的重點行業(yè)省級客戶生產(chǎn)職能單列為集團(tuán)客戶中心管理分工和層次清晰，策劃職能統(tǒng)一需要再設(shè)置一個子部門地市的客戶服務(wù)中心要對省公司集團(tuán)客戶和客服兩個部門市場部整體管理客服產(chǎn)品策劃營銷及管理集團(tuán)客戶個人大客戶客服監(jiān)督建議的方案集團(tuán)客戶的省市分工選擇一：省公司負(fù)責(zé)省級集團(tuán)客戶的具體開發(fā)選擇二：南昌營銷中心負(fù)責(zé)省級集團(tuán)客戶的具體開發(fā)建議的方案省公司省級集團(tuán)客戶營銷各地市優(yōu)點缺點市級集團(tuán)客戶經(jīng)理集團(tuán)客戶的全省規(guī)劃、管理、考核和監(jiān)督在地市公司支持下，重點行業(yè)省級集團(tuán)客戶的營銷具

55、有對地市集團(tuán)客戶經(jīng)理提出工作要求的權(quán)力地市級集團(tuán)客戶和非重點行業(yè)本地省級集團(tuán)客戶的營銷和服務(wù)，輔助省公司進(jìn)行重點行業(yè)本地省級集團(tuán)客戶的營銷和服務(wù)省級集團(tuán)客戶的開發(fā)易于協(xié)調(diào)全省資源對于部分客戶具有“級別對等”的優(yōu)勢省級和市級集團(tuán)客戶，尤其是南昌市市級集團(tuán)客戶的交叉銷售不容易實現(xiàn)，可能出現(xiàn)“打亂仗”的情況省公司集團(tuán)客戶管理南昌營銷中心市級集團(tuán)客戶經(jīng)理省級集團(tuán)客戶經(jīng)理集團(tuán)客戶的全省管理南昌營銷中心負(fù)責(zé)省級集團(tuán)客戶的開發(fā)省級集團(tuán)客戶與市級集團(tuán)客戶之間容易協(xié)調(diào)，并且可以充分利用大部分機(jī)構(gòu)南昌市與省級單位的天然親近性，實現(xiàn)交叉銷售省公司管理職能清晰全省資源的協(xié)調(diào)可能存在困難：必須每次通過省公司集團(tuán)客戶管理

56、崗位南昌營銷中心可能不具備全省的高度沒有“級別對等優(yōu)勢+各地市市級集團(tuán)客戶經(jīng)理分工界面應(yīng)該本著責(zé)權(quán)利相一致的原則：必須有“人財物”的相應(yīng)配套，考核和監(jiān)督清晰。省公司集團(tuán)客戶營銷生產(chǎn)職能可以考慮單列為集團(tuán)客戶中心管理集團(tuán)客戶管理制定集團(tuán)客戶的整體發(fā)展方案，包括面對集團(tuán)客戶的語音、數(shù)據(jù)和專線等產(chǎn)品負(fù)責(zé)全省集團(tuán)客戶發(fā)展的指導(dǎo)和管理在地市公司的支持下，總體牽頭負(fù)責(zé)對于重點行業(yè)省級集團(tuán)客戶(1) 的營銷對于地市重要客戶提供必要的營銷和方案支持與數(shù)據(jù)部接口，提出產(chǎn)品開發(fā)需求負(fù)責(zé)全省集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)的收集、匯總、分析和全省客戶資源的共享根據(jù)市場部提出的需求進(jìn)行集團(tuán)客戶產(chǎn)品/解決方案開發(fā)和測試，為市場部提供技術(shù)支

57、持，并且負(fù)責(zé)對于與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的合作伙伴，例如系統(tǒng)集成商等的開發(fā)和管理重新設(shè)計后的集團(tuán)客戶主要相關(guān)部門和職責(zé)省公司地市公司市場部集團(tuán)客戶客戶服務(wù)整體管理主要職責(zé)數(shù)據(jù)部集團(tuán)產(chǎn)品組客戶服務(wù)中心集團(tuán)客戶經(jīng)理其他主要職責(zé)根據(jù)省公司和地市公司的指導(dǎo)，負(fù)責(zé)地市級集團(tuán)客戶和非重點行業(yè)屬地省級集團(tuán)客戶的營銷和服務(wù)，輔助省公司進(jìn)行重點行業(yè)屬地省級集團(tuán)客戶的營銷和服務(wù)主要職責(zé)(1)指在省內(nèi)一個以上地區(qū)具有較大規(guī)模分支機(jī)構(gòu)的跨區(qū)域集團(tuán)客戶集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)優(yōu)點缺點可以為集團(tuán)客戶提供全部產(chǎn)品的解決方案可以通過VPMN等優(yōu)勢產(chǎn)品加強(qiáng)對于集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)的吸引力數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)作為一項單獨的業(yè)務(wù)可能發(fā)展力度

58、不夠集團(tuán)客戶部門也需要分力量負(fù)責(zé)與集團(tuán)客戶群不重疊的網(wǎng)吧、住宅小區(qū)等數(shù)據(jù)寬帶接入用戶，并且可能造成對這些客戶的開發(fā)力度不夠市場部其他部門集團(tuán)客戶負(fù)責(zé)面向集團(tuán)客戶的語音產(chǎn)品、數(shù)據(jù)產(chǎn)品以及全面的數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)選擇三：由數(shù)據(jù)部分管數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)由單獨的部門專門發(fā)展，保證了數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)的發(fā)展較難利用其他業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的協(xié)同效應(yīng)數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)的發(fā)展也較難利用集團(tuán)客戶經(jīng)理的隊伍市場部其他部門集團(tuán)客戶負(fù)責(zé)面向集團(tuán)客戶的語音產(chǎn)品和數(shù)據(jù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)選擇二：分工負(fù)責(zé)市場部其他部門集團(tuán)客戶負(fù)責(zé)面向集團(tuán)客戶的語音產(chǎn)品、數(shù)據(jù)產(chǎn)品和面向集團(tuán)客戶的數(shù)據(jù)寬帶

59、接入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)非集團(tuán)客戶的數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)可以為集團(tuán)客戶提供全部產(chǎn)品的解決方案非集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)也可以得到重視和加強(qiáng)數(shù)據(jù)寬帶接入業(yè)務(wù)分由兩個部門負(fù)責(zé)選擇一：由集團(tuán)客戶部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)建議的方案省公司和地市公司集團(tuán)客戶的職責(zé)分工省公司地市公司(1)指在省內(nèi)一個以上地區(qū)具有較大規(guī)模分支機(jī)構(gòu)的跨區(qū)域集團(tuán)客戶負(fù)責(zé)的集團(tuán)客戶協(xié)調(diào)機(jī)制說明在地市公司的支持下，總體牽頭負(fù)責(zé)對于重點行業(yè)省級集團(tuán)客戶(1) 的營銷對于省公司負(fù)責(zé)的集團(tuán)客戶進(jìn)行營銷和服務(wù)支持負(fù)責(zé)在本地區(qū)的非重點行業(yè)省級集團(tuán)客戶的營銷和服務(wù)負(fù)責(zé)本地區(qū)的地區(qū)性集團(tuán)客戶的營銷和服務(wù)確定全省性產(chǎn)品發(fā)展?jié)摿Υ蟮娜舾尚袠I(yè)（一般為中央控制

60、力度大，經(jīng)濟(jì)效益好的行業(yè)，例如銀行、稅務(wù)等）作為重點，由省公司進(jìn)行營銷每年事先確定全?。ú幌抻谀喜┘瘓F(tuán)客戶發(fā)展重點行業(yè)與其中主要潛在客戶名單，由省公司統(tǒng)一進(jìn)行營銷；每月對地市進(jìn)行進(jìn)展通報和溝通根據(jù)省公司的要求進(jìn)行支持每月報備省公司，對有重大全省潛力的客戶，報省公司協(xié)調(diào)，并由省公司提供必要的營銷和方案支持提供省公司需要的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和其他相關(guān)信息集團(tuán)客戶管理組織流程細(xì)化具體內(nèi)容集團(tuán)客戶的戰(zhàn)略方向?qū)瘓F(tuán)客戶組織結(jié)構(gòu)的詳細(xì)設(shè)計對集團(tuán)客戶流程的詳細(xì)設(shè)計集團(tuán)客戶流程設(shè)計的主要原則流程設(shè)計的一般原則集團(tuán)客戶流程設(shè)計戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)導(dǎo)向職責(zé)和控制點明確利于跨部門協(xié)調(diào)閉環(huán)完整具有彈性流程設(shè)計從機(jī)會判斷開始，考慮到成熟