國際工程項目管理(電建0607)

1、 教授 清 華 大 學 執(zhí) 行 力 培 訓 師 中 國 項目管理研 究會 常 委 國際項目資質認證 培 訓 師 評 估 師 Keep Connecting In The FutureTogether, We Can Achieve Better1今天討論的主題是: 國際工程項目管理歡迎大家來參加討論因為有你們世界才變得精彩！ 2國際工程項目管理導論一、工程項目管理的意義二、工程項目管理的發(fā)展三、國際工程項目管理四、國際工程項目的綜合管理五、案例 1)1億美元聘“洋管家”值不值？2)小浪底工程如何省下38億?3黑匣子里的秘密卓越企業(yè)一般企業(yè)4FROM GOOD TO GREAT第一戰(zhàn)略思考 預料

2、風險 長遠謀劃第二打破常規(guī) 創(chuàng)新發(fā)展第三快速行動 提高執(zhí)行力(PM)5競爭制勝法則L C ; Cin Cout比競爭對手學習 早一點 快一點 好一點FROM GOOD TO GREAT6第一是學會戰(zhàn)略思考（1）在空間上具有全局性。（2）在時間上具有長遠性。（3）在性質上具有抗爭性。（4）在內容上具有方向性。7回答:我是誰？(定位 定向 定調)1).我是誰 (優(yōu)勢 劣勢)2).我要干什么 (機會與威脅)3).我如何干8第二是創(chuàng)新發(fā)展有人曾提出這樣一個論斷： “發(fā)達國家與落后國家的差距之一，是創(chuàng)造力開發(fā)的差距。”同樣可作這樣的論斷： “優(yōu)秀企業(yè)與落后企業(yè)的差距，也在于創(chuàng)造力開發(fā)的差距?！?創(chuàng)造力是

3、人最重要的能力，是國家與企業(yè)最寶貴的資源，這種資源是增值型資源，它越用越多，越用越好，永遠不會枯竭。 創(chuàng)新者發(fā)展，守舊者衰亡，是一個永恒的法則。9 經理人如何走向卓越？ 首先，打破一切常規(guī) 在世界眾多的優(yōu)秀頂級經理中，互相間的共同之處往往是不多的。他們間存在著性別、種族和年齡上的差異，各有與眾不同的辦事風格和持續(xù)關注的目標。 優(yōu)秀經理可謂千人千面，卻有一處彼此相同：他們在動手做任何一件事之前，總要打破一切“傳統(tǒng)智慧”的陳規(guī)戒律。他們不信，只要經過充分培訓，一個人想做什么，就能做成什么。他們從來不試圖幫助一個人克服他們的缺點。他們一向不把金科玉律放在眼里。他們?yōu)槭裁催@樣？ 因為創(chuàng)新發(fā)展是企業(yè)制勝

4、的關鍵10學會創(chuàng)新思考跳出框框想 朝四面八方想倒過來想 換個角度想拐個彎想 傻乎乎想抓住機遇想 用形象想11第三是快速行動 提高執(zhí)行力-中國企業(yè)成長的吶喊把夢想變成現(xiàn)實 國際工程項目管理12企業(yè)項目管理戰(zhàn)略是未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢使命Mission價值觀Values愿景Vision方向/目標Goals/Objectives策略/方法Strategies項目Projects（企業(yè)為何存在？）（行為指南）（我們想要成為什么？）（我們想要辦成什么事情？）13企業(yè)戰(zhàn)略性項目管理(ESPM) ESPM模式的特點在于將EPM平臺、戰(zhàn)略管理、集成系統(tǒng)三者聯(lián)系起來，研究在高度不確定性環(huán)境下，系統(tǒng)、前瞻的基于戰(zhàn)

5、略視角的企業(yè)項目管理. 可從三個方面來闡述戰(zhàn)略性工程項目管理的內涵：一是戰(zhàn)略性工程項目管理和公司戰(zhàn)略的關系二是戰(zhàn)略性工程項目管理體系的具體內容三是戰(zhàn)略性工程項目管理與傳統(tǒng)的工程項目管理的區(qū)別14戰(zhàn)略性工程項目管理基點：基于公司戰(zhàn)略的工程項目管理戰(zhàn)略體系：理念規(guī)劃機制平臺 一個核心理念：以人為本 一套戰(zhàn)略規(guī)劃：實現(xiàn)工程項目管理和戰(zhàn)略的匹配 四個基礎平臺：構建戰(zhàn)略性工程項目管理的基礎 專業(yè)隊伍 組織環(huán)境 專業(yè)化建設 基礎建設比較：戰(zhàn)略性工程項目管理與傳統(tǒng)工程項目管理15企業(yè)戰(zhàn)略性項目管理的特點企業(yè)戰(zhàn)略工程項目管理主要有以下8個特點：*理念：目標要符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略；*導向：以顧客需求為導向；*對

6、象：管理企業(yè)的所有項目而不是個別項目；*組織：本質上需要企業(yè)全員參與的學習型組織；*職能：項目管理職能與戰(zhàn)略管理職能的有機融合；*過程：是一個可持續(xù)不斷發(fā)展的過程；*文化：要融人企業(yè)文化之中；*模式：涵括項目及企業(yè)層面的系統(tǒng)管理模式。16為什么當王石去攀登珠峰的幾個月時間里，萬科的業(yè)績仍然成長40%？ 為什么許多中國的企業(yè)家、管理者經?？畤@：做企業(yè)簡直能累死人！為什么微軟、家樂福、沃爾瑪、GE、思科可口可樂、摩托羅拉而這些國際大企業(yè)的老板能在全世界旅行？為什么許多看起來是必勝無疑的決定，卻付之東流？為什么？問題的提出17 兩家旗鼓相當、勢均力敵的企業(yè)，一年簽訂的合同額都是一個億，為什么一家嚴重

7、虧損，而另一家卻贏利三千萬？ 兩位條件相似的職業(yè)經理人，負責相似的項目，為什么一位“兵敗滑鐵盧”，而另一位卻業(yè)績直上？為什么？18“軍人之謎” 美國西點軍校建校202年間，共培養(yǎng)了1531位CEO，2012位總裁，5000余位副總裁。培養(yǎng)的工商界人士比哈佛還要多，為什么會出現(xiàn)這樣的結果？ 海爾、聯(lián)想、華為、萬科、三九等中國最著名的企業(yè)也存在一個巧合，那就是它們的老總張瑞敏、柳傳志、任正非、王石、趙新先等都是軍人出身。 為什么軍人反而能在商界創(chuàng)造如此多的神話？他們到底有什么絕招？ 這就是所謂的“軍人之謎”。 近年來，管理界的智者通過深入的研究發(fā)現(xiàn)，這個謎底竟然就是-執(zhí)行力。19國際工程項目管理概

8、論一、工程項目管理的意義二、工程項目管理的發(fā)展三、國際工程項目管理四、國際工程項目的綜合管理五、案例 1)1億美元聘“洋管家”值不值？2)小浪底工程如何省下38億投資?20一 工程項目管理的意義 項目管理中項目的概念要比通常的概念更廣。 如北京的奧運會、上海的世博會、西部大開發(fā)、三峽工程等大型的建設項目。 還有很多在日常工作當中的小型工作，包括開發(fā)一個新產品、一個市場的運作活動，一個安全系統(tǒng)的建立都被看作是一個一個的項目。 世界經濟值的四分之一用于項目投資 如美國公營和私營產業(yè)每年用于項目投資的資金達2.3萬億美元，相當于美國GDP的25%。21 電力、建筑、煤炭、信息技術、電信、制造等各行各

9、業(yè)都有自己的工程項目。人類活動有1/2是通過項目的形式來開展的。 我們已處在一個項目化的環(huán)境之中。 有工程項目, 因而就有工程項目的管理問題。今天的企業(yè)是項目化的企業(yè)。 項目興，企業(yè)興；項目衰，企業(yè)衰。今天的經濟是項目化的經濟，項目是經濟發(fā)展的基本單元。 項目興，經濟興；項目衰，經濟衰。22二、工程項目管理的發(fā)展項目管理有悠久的實踐歷史： 古代長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠 都江堰工程 傳統(tǒng)的項目和項目管理起源于建筑業(yè) 現(xiàn)代的項目管理是50年代后期發(fā)展起來的一種管理，它一出現(xiàn)就引起舉世矚目。1957年美國杜邦公司把這種方法應用于設備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時；1958年美國

10、人在北極星導彈設計中，應用項目管理技術，竟把設計完成時間縮短了兩年。 現(xiàn)代項目與項目管理開始于大型國防工業(yè)： 曼哈頓 工程 阿波羅工程 兩彈一星 神州5號23 第一里程碑20世紀60年代初，華羅庚的統(tǒng)籌法和應用。 第二里程碑20世紀80年代初，云南魯布革水電站。 第三里程碑申奧成功后，IPMP國際認證的引進； 2003 年10月15日“神五”發(fā)射成功; 2005年10月12日“神六”發(fā)射成功。中國的工程項目管理的演進24“神州號”飛船總指揮袁家軍院長說“院里承擔著幾十顆衛(wèi)星的研發(fā)任務，按照傳統(tǒng)的管理模式根本不可能完成，只能按照項目管理的來組織實施。25工程項目管理的發(fā)展管理學理論框架人際關系理

11、論個體行為理論團體行為理論組織行為理論管理過程學派社會系統(tǒng)學派決策理論學派系統(tǒng)管理學派經驗主義學派權重管理學派組織行為學管理科學學派基本假設：經濟人 社會人決策人（1950-1970）科學管理一般管理行政管理古典管理理論戰(zhàn)略管理知識與創(chuàng)新管理邁克爾波特企業(yè)重構再造代理與公司治理結構業(yè)務流程重組薪酬管理核心競爭力理論客戶關系管理現(xiàn)代管理理論行為科學人性行為學派管理科學學派技術系統(tǒng)學派比較管理非理性主義后現(xiàn)代管理理論企業(yè)文化傳統(tǒng)管理理論復興（1980-今）（1920年后）（1911年前后）復雜人項目管理262.6 用于項目管理的標準化模塊啟動計劃執(zhí)行控制結束項目集成管理項目范圍管理項目時間管理項目

12、成本管理項目質量管理項目HR管理項目溝通管理項目風險管理 項目采購管理PM模塊輸入輸出PM工具技術 現(xiàn)代項目管理的核心思想27 任 務 訂立項目章程 project chart 工作分解結構 整體任務關系圖分配責任人估計工作日 日歷計劃 甘特圖 預 算 流 程 項目章程工作計劃 (WBS) 網絡圖項目計劃明細計劃 甘特圖成本分析1.0 * 1.1 * 1.11 * 1.12 * 1.2 * 結 果 項目管理的核心思想28傳統(tǒng)的工程項目管理 是以技術為導向;今天的工程項目管理 使我們有耳目一新的感覺： 充分利用現(xiàn)代先進技術手段，將知識管理等先進的管理理念與科學嚴謹?shù)墓こ添椖抗芾矸椒ㄓ袡C結合，既發(fā)

13、揮了工程項目管理方法上的優(yōu)勢，又為傳統(tǒng)的項目管理插上了知識管理的翅膀?，F(xiàn)代工程項目管理: 更加面向市場和競爭 注重人的因素、注重顧客 注重柔性管理29三 國際工程項目 國際工程，是指一個工程項目的參與者來自不止一個國家，并且按照國際上通用的工程項目管理模式進行管理的工程。(聯(lián)合國工程) 國際工程包括我國工程單位在海外參與的工程，也包括大量的國內涉外工程，如利用世界銀行等國際金融組織的貸款項目，因而國際工程屬于國際經濟合作范疇。國際工程業(yè)務，通常可以分為兩個主要領域： 一是國際工程咨詢:工程咨詢（Engineering Consulting）指的是在工程項目實施的各個階段，咨詢人員利用技術、經驗

14、、信息等為客戶提供的智力服務。 二是國際工程承包:系指參與國際工程項目的承包活動。 301.國際工程的特點國際工程同國內工程相比較具有四個特點：（一）具有合同主體的多國性 國際工程簽約的各方通常屬于不同的國家，受多國不同法律的制約，而且涉及的法律范圍極廣，諸如招標投標法、建筑法、公司法、勞動法、投資法、外貿法、金融法、社會保險法、各種稅法等。（二）影響因素多、風險增大國際工程受到政治、經濟影響因素多，風險相對增大，如： 國際政治經濟關系變化可能引起的制裁和禁運； 某些資金來源于國外的項目資金減少或中斷； 某些國家對承包商實行地區(qū)和國別限制或歧視政策； 工程所在國與鄰國發(fā)生邊境沖突； 由于政治形

15、勢失穩(wěn)而可能發(fā)生內戰(zhàn)或暴亂； 由于經濟狀態(tài)不佳而可能出現(xiàn)金融危機等等（三）按照嚴格的合同條件和國際慣例管理工程（四）技術標準、規(guī)范和規(guī)程龐雜 國際工程合同文件中需要詳盡的規(guī)定材料、設備、工藝等各種技術要求，通常采用國際上被廣泛接受的的標準、規(guī)范和規(guī)程. 如ANSI（美國國家標準協(xié)會標準）、BS（英國國家標準）等等，但也涉及到工程所在國使用的標準、規(guī)范和規(guī)程。 31國際工程市場及其特點 國際工程承包市場是一個規(guī)模宏大的市場。 2000年中國的支出占本國國民經濟生產總值GDP的17.02%.；美國占8.24%；日本占13.87%.用于工程建設的總投資額呈逐年上升的趨勢。目前國際工程市場的特點和趨勢

16、表現(xiàn)為四個方面：1工程項目趨于大型化和復雜化.這一特點，促進了公司紛紛相互聯(lián)合、兼并，增強了壟斷地位。如2003年排行前10名的最大承包商的營業(yè)額合計675.8億美元，約占全球最大225家公司總營業(yè)額的48.3。2國際工程市場流行“設計施工”方式.為業(yè)主提供全面服務，美國目前有大約三分之一的項目采用這種方式運作。3許多工程項目東道國實行地方保護主義政策.4對工程公司的科技與管理水平要求不斷提高。一方面要求咨詢、承包公司引進新工藝、新技術與科學管理；另一方面，隨著國際市場競爭加劇，工程公司為了獲得項目常常采取低利潤率報價，這就相當于承擔了較大的風險32國際工程建設的基本程序 國際工程建設的基本程

17、序都是類似的。一個工程項目從開始醞釀到竣工投產完成一個項目周期，大體上可概括為以下四個階段：（一）項目決策階段。主要任務是進行一系列調查與研究，為投資行為作出正確的決策。（二）建設準備階段。主要是為項目進行建設做好各種準備工作，如辦理審批手續(xù)，進行工程設計和工程采購等。（三）項目實施階段。主要是按合同進行項目的施工、竣工和投產，達到預期項目目標，實現(xiàn)投資效益。（四）總結階段。在項目投產或運營一段時間之后，對項目建設的全過程、項目選擇、建設方案、項目目標的完成情況，特別是經驗和教訓進行總結與評價。33國際工程各階段的服務內容 國際工程咨詢 服務內容項目準備階段區(qū)域發(fā)展規(guī)劃合同談判編寫招標文件，計

18、算標底投資機會研究可行性研究初步可行性研究輔助研究項目評估概念設計詳細設計基本設計評標資格預審部門發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃研究項目選定項目決策工程設計工程招標試生產竣工驗收生產準備（含人員培訓）施工管理（業(yè)主或承包商委托）施工監(jiān)理（業(yè)主委托）設備采購合同監(jiān)理總結階段后評價項目實施階段建設準備階段342.國際工程項目管理的演進項目管理實踐傳統(tǒng)項目管理現(xiàn)代項目管理完成任務滿足三重約束從目標上來講是讓利益相關者滿意活動方法學科35利益相關者滿意利益利益相關者滿意36市場經濟對人性的定義1,人是自私的2.人是理性的3.人是追求利益最大化的37質量達到計劃標準按期完成符合預算利益相關者滿意效益項目成功的標志 國際工

19、程項目管理的核心思想383.國際工程項目管理和其它學科的關系一般管理知識和實踐.項目管理知識體系一般公認的項目管理知識和做法應用領域知識和實踐此圖表示學科領域之間關系的概念,搭接的范圍并非按比例的.394.國際工程項目管理發(fā)展的三個趨向工程項目管理的全球化: 主要表現(xiàn)在國際間的項目合作日益增多、國際化的專業(yè)活動日益頻繁、項目管理專業(yè)信息的國際共享。工程項目管理的多元化: 行業(yè)領域及項目類型的多樣性，導致了各種各樣的項目管理方法，從而促進了項目管理的多元化發(fā)展。工程項目管理的專業(yè)化: 突出表現(xiàn)在PMBOK的不斷發(fā)展和完善、學歷教育和非學歷教育競相發(fā)展、項目與項目管理學科的探索及專業(yè)化項目咨詢機構

20、的出現(xiàn)。40什么叫項目？自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作”(Operations).如企業(yè)日常的生產活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects).如一項電力建設工程、一項環(huán)保工程的實施。項目是怎么產生的 ?411.認識項目-NEW Orleans河灘房地產開發(fā)項目421.認識項目第15屆奧林匹克冬季運動會431.認識項目一個殘疾人的環(huán)球旅行44舉世矚目的三峽總投資近2000個億！45葛洲壩水利水電工程46三峽工程電廠47南水北調工程 西氣東輸工程管道建設投資估計在

21、400億！48國家電力調度通信中心總調度室4920萬千瓦汽輪子機組改造工程50500千伏徐州升壓站512.典型的項目建造一座大樓、一座工廠或一個煤礦舉辦各種類型的活動，一次會議、一次晚宴、一次慶典等新企業(yè)、新產品、新工程的開發(fā)、新的技改工程進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動進行一次旅行、解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。美國項目管理專業(yè)資質認證委員會主席Paul Grace523.工程項目與企業(yè)發(fā)展項目運作534.工程項目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預定的經費一次性工作臨時組織明確具體的目標團隊精神開始日期結束日期項目545.工程項目的主要屬

22、性獨特性/一次性生命周期屬性556.工程項目的三重約束性能費用時間 成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應商在時間、費用和性能上的不同要求。功效功能要求有限預算費用完成期限時間目標567.工程項目的目標構成項目的(界定)范圍項目的結構項目的質量項目的費用項目的時間進度項目的安全項目的環(huán)保基本的目標函數(shù)依附于. S.T578.工程項目的生命周期確定需求項目選擇項目執(zhí)行項目評估項目總結初始階段實施階段運行階段結束階段新的項目設想項目論證進度安排項目實施項目控制生產安排58項目管理系統(tǒng)圖59 你看到了什么？ （心靈之圖）6061626364656667686970Why ?71727374 請等一下，

23、還有后話75四、國際工程項目管理1.項目管理的定義項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化1、項目管理的對象項目2、項目管理的組織特點臨時性、富有柔性3、項目管理的手段計劃、組織、指導和控制4、項目管理的目標實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理及項目的目標762.國際工程項目管理的特點項目管理的對象 是項目或被當作項目來處理的運作。項目管理的思想 是系統(tǒng)管理的系統(tǒng)方法論。項目管理的組織 是臨時性、柔性、扁平化的組織。項目管理的機制 是項目經理負責制，強調責權利的對等。項目管理的方

24、式 是目標管理，包括進度、費用、技術與質量。項目管理的要點 是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境。項目管理的方法、工具和手段 具有先進性和開放性。773.國際工程項目管理的主要內容時間管理范圍管理質量管理成本管理綜合管理人力資源管理采購管理風險管理溝通管理項目管理784.宏觀管理-項目群管理項目管理內容投資戰(zhàn)略投資政策投資規(guī)劃項目安排與審批 A、B、C不同類別的項目CCCCAAABBB796.中觀項目管理-項目組管理項目管理內容部門投資戰(zhàn)略和計劃項目的優(yōu)先順序相應的行業(yè)政策資金籌措、資源分配AAAAABBBBCCCC807.微觀管理-不同主體的項目管理項目管理內容甲投資主體的項目管理乙設計主體

25、的項目管理丙施工主體的項目管理丁監(jiān)理主體的項目管理BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙818.微觀管理-不同層次的項目管理項目管理內容高層管理，主要負責總體以及與項目有關外部事務 中層管理，負責項目的關鍵工作及項目內、外部矛盾 基層管理，負責項目的各項具體技術及專業(yè)管理層次基層管理層次：中層管理管理部門經濟環(huán)境競爭者業(yè)主宣傳媒介社團政府財務供貨商層次:高層管理829.微觀管理-不同生命周期的項目管理項目管理內容C 概念階段，主要工作是組織好可行性論證D 開發(fā)階段，組織好開工前的人、財、物及一切軟件準備E 實施階段，保證項目的質量、成本、進度的順利完成F 結束階段，評審、鑒定及項目交付和組織結束工作 C D

26、 E F工作量 時間8310、項目管理的階段劃分及其管理內容概念階段C 開發(fā)階段D實施階段E 收尾階段FC D E F時間完成工作量84概念階段及其核心工作明確需求、策劃項目調查研究、收集數(shù)據(jù)確立目標進行可行性研究明確合作關系風險分析擬訂戰(zhàn)略方案進行資源測算提出組建項目組方案提出項目建議書獲準進入下一階段完成工作量C概念階段C D E F時間85開發(fā)階段及其核心工作確定項目組主要成員項目最終產品的范圍確定實施方案研究項目質量標準的確定項目的資源保證項目的環(huán)境保證主計劃的制訂項目經費及現(xiàn)金流量的預算項目的工作結構分解（WBS）項目政策與程序的制訂風險評估確認項目有效性提出項目概要報告獲準進入下一

27、階段D 開發(fā)階段時間完成工作量86實施階段及其核心工作建立項目組織建立與完善項目聯(lián)絡渠道實施項目激勵機制建立項目信息控制系統(tǒng)建立項目工作包，細化各項技術需求執(zhí)行WBS的各項工作獲得訂購物品及服務指導/監(jiān)督/預測/控制：范圍、質量、進度、成本解決實施中的問題E 實施階段C D E F時間完成工作量87結束階段及其核心工作最終產品的完成評估與驗收清算最后帳務項目評估文檔總結資源清理轉換產品責任者解散項目組F結束階段C D E F時間完成工作量8811、項目管理的工作程序和內容項目背景1.目標確定1.項目目標的描述 2.里程碑計劃3.組織管理設計 組織管理機構 項目管理辦公室 4.工作分解結構確定

28、工作分解結構(圖) 5.責任分配 項目責任分配表6.人力與資源使用計劃 人力與資源計劃表7.費用分解 費用分解表8.編制項目計劃9.成本分析 成本費用分析10.風險分析11.項目狀態(tài)分析與項目進展報告89案例1億美元聘“洋管家”值不值？小浪底工程如何省下38億投資?901億美元聘“洋管家”值不值？ 中德最大的合資項目揚巴一體化石化基地. 鮮為人知的是，這個工地上沒有人們熟悉的“工程建設指揮部”，而是一個“洋管家”在與業(yè)主聯(lián)合“操控”著工程的實施。而揚子和巴斯夫兩方業(yè)主，付給“管家”的費用，將是上億美元！ 今天，許多人仍不理解：“為什么要花這么大的代價請洋管家？ 聘“洋管家”的代價：4年累計1億

29、美元 投資29億美元的揚巴一體化工程，請的“管家”是著名的國際項目管理咨詢公司美國福陸丹尼爾公司（簡稱福陸公司）。 揚巴是按工時支付費用像福陸公司資深副總裁秋實（OttoKjos）這樣的最高層管理人員，每小時200美元，一個工作日就是1600美元；最基層的管理人員，每小時也要20美元。91中方首席代表陳允松算起了經濟賬 揚巴一體化工程中方首席代表陳允松說，這是在貸款銀行的堅持下作出的選擇。 此后通過全球招標，聘請了福陸公司。 1億美元的“經濟賬” “請洋管家付出的管理費用的確高，4年下來，要比我們自己組織管理高出幾千萬美元，但這值得。” 陳允松給記者算起了經濟賬 能對工程造價進行有效控制。這使

30、業(yè)主的風險有效轉移，控制住了成本預算。 此外，通過規(guī)范的國際招標和談判，一體化工程8套裝置在國家批準的可研報告基礎上，省下了10以上的費用，這在過去實施的項目中是很難做到的。 縮短建設工期帶來效益。揚巴雙方業(yè)主談判的工程建設工期為54個月，后來引入福陸公司參與項目管理，工期被縮短至48個月。一體化項目提前一天投產，就會提前一天創(chuàng)造上百萬美元的效益，6*30*100=18000萬美元.縮短工期帶來的經濟效益十分可觀。 人員負擔減輕。IMT的管理人員全部采用合同制，工程一結束，大家就會“各奔前程”，企業(yè)不再有任何人員負擔。 92巴斯夫方面首席代表康明思的算法 對1億美元的經濟賬，IMT副主任、巴斯

31、夫方面首席代表康明思先生（DamianCummins）也有自己的算法： 在國際上，工程管理費在總投資中所占比例在35之間，都屬合理?！拔覀兊聡芯湓挘阂″X，就得先花錢。還有一句話：在管理上花的錢是不會浪費的。聘請了福陸公司之后，一體化項目的進度、安全、質量都達到了更高的標準。所以，巴斯夫方面認為這筆錢花得很值。” 從“福陸管理模式”中學到什么？在國內搞了20多年工程管理的陳允松，在“福陸管理模式”下工作兩年，感受尤深：“在福陸，任何一件事從一開始就有章可循?！?他舉例：在工期控制上，福陸科學地將設計、采購、施工交叉安排，不會拼命讓工人加班加點，也不會使工程“窩工”。 分包了施工工程負責該項目

32、的張建東經理承認：老外搞的是“精確管理”，工期、成本、質量的控制非常精確。另外，信守合同、人性化的安全管理、重視前期培訓這些都讓我們深受啟發(fā)。 “現(xiàn)在我們面臨的最關鍵問題，是能從洋管家身上學到什么。因為，一旦他們的管理模式為我們所掌握，我們也就有機會參與國際競爭了?！?3小浪底工程如何省下38億投資? 被國內外專家稱為“世界上最富挑戰(zhàn)性”的小浪底水利樞紐，是治理黃河的關鍵性控制工程，也是世界銀行在中國最大的貸款項目。 在長達年的建設中，工程建設經受了各方面的嚴峻考驗，克服了許多意外的風險因素，難得地節(jié)余投資億元，占到總投資的近。專家建議該工程施工質量等級定為優(yōu)良。 9427.3億元來自國際項目

33、管理 小浪底建管局總經濟師曹應超介紹說，預計到工程全部結束，可完成概算投資億元，比總投資億元節(jié)余億元，其中內資億元，外資億美元。這些部分歸功于業(yè)主管理環(huán)節(jié)的節(jié)余。 在通貨緊縮期施工的大型工程，因為物價因素出現(xiàn)節(jié)余并不為奇。但小浪底億元的節(jié)余中，27.3億元來自管理環(huán)節(jié)。其中1)物價指數(shù)下降、匯率變化和機電設備節(jié)余等因素，共計節(jié)余資金億元；2)工程管理環(huán)節(jié)節(jié)余億元，共計億元。3)減去國內土建工項目因工程設計變更及新增環(huán)保項目等因素的億元超支，共節(jié)余億元。專家分析，這主要得益于小浪底堅持了先進的國際項目管理機制。95出色的工程監(jiān)理隊伍 誰來監(jiān)理小浪底這個世界性工程呢？年前期工程開工后，小浪底人在埋

34、頭苦學國際項目管理產生了中國第一代監(jiān)理隊伍，他們如饑似渴地學習國際通用的（國際工程師聯(lián)合會）合同條款，認真履行著事前預控和全過程跟蹤、監(jiān)理、管理職責，兩年間高質量實現(xiàn)了水利部提出的“三年任務兩年完成”的目標。 年月日，小浪底工程經世行專家團次嚴格檢查后正式通過評估，這次評估證實了小浪底土生土長的監(jiān)理工程師隊伍，具有駕馭大型國際工程的資格。年月日小浪底正式開工后，多個國家和地區(qū)的多名外國承包商、專家、工程技術人員和數(shù)千人的中國水電施工隊伍云集小浪底。中國工程師也首次登上了國際工程監(jiān)理的大舞臺。 在小浪底這個中外企業(yè)同場競技的國際市場，是競賽規(guī)則，監(jiān)理工程師就是賽場的裁判96成功應對國際索賠 1.

35、國內的增值稅政策出現(xiàn)了變化. 一家德國承包商隨即提出個多億的索賠。中國的監(jiān)理工程師專門跑到稅務部門去咨詢，研究以前的稅法和現(xiàn)行稅法的區(qū)別及對承包商的影響。在大量咨詢后，終于搞清楚了稅收變化對承包商的影響：基本持平的稅負額，根本不應提出索賠。 對于這一結果，德國承包商從本國請來個專門研究中國稅法的專家，來和業(yè)主談，并拿出了詳細計算依據(jù)；中方相應作出一項項計算，僅計算材料便多達多頁，結果顯示稅率變化對他們的影響是負多萬人民幣。外商從此再也不談索賠了。97 2.國際長途電話費上漲 外商提出了多萬元的索賠。由于外商經常打國際長途與總部溝通，期間國內國際長途電話費大幅上調，導致外商電話費增加。一個標段的

36、外商稱其一年電話費增加多萬元人民幣，要求業(yè)主補償其中一部分。而其他兩個標段的外商都在盯著這次的索賠結果。中方得知情況后，立即到郵電部門了解情況，并進行了深入研究。最終搞清國際長途話費上調是因為匯率的變化，上調的是人民幣國際長途價格，但此時外方在國內仍然使用外匯券，現(xiàn)在美元價格并沒有變化，所以外商根本沒有損失。僅為此事，雙方先后花費了個月的時間，來往信函數(shù)十封，最后承包商也不提了。98 3.應付工程方面的索賠更為復雜。 由于前期勘探能力有限，小浪底施工曾遇到了較大困難，其中導流洞工期拖延達個月之久，對于總工期才年的這個工程，外商一度絕望了，但在業(yè)主的多方努力下，仍然做到了按期保質完工。但隨后外商

37、以“趕工”及設計變更等因素為由提出高額索賠，在爭議最多的土建標二標，外商最高申請額達億元。當時業(yè)主的觀點是趕工費要分攤，而外商要求全部由業(yè)主承擔。發(fā)生矛盾后，由業(yè)主和承包商雙方請三位英國、瑞士、美國知名合同仲裁專家組成爭議團即，參與了調解。 最后否定了承包商的“總費用法”，并提出了“ ”的解決辦法，將承包商的管理因素、低報價要索賠的因素、計劃樂觀因素等扣除，剩余由業(yè)主承擔，大大降低了索賠費用。 99談出來的節(jié)余 在二標談判中，外方和中方提出的要價差距一度達多個億，雙方為此展開了艱巨的談判。其中光技術談判便達年多，共余次；召開了次爭議聽證會，一次會便花費一兩周時間。在談判中，外商拿出了他們的“重

38、磅炸彈”經會計事務所審計的成本賬，向中方還價。中方談判人員經過認真分析發(fā)現(xiàn)，這本賬雖然基本數(shù)據(jù)正確，但在組合關系上動了手腳，該高的低了而該低的高了，于是中方據(jù)此列出了個問題要求外商回答，但外商各個部門說法不一，項目經理也解釋不清，對方談判主角外商監(jiān)事會主席因為熟悉具體情況也無法回答，“重磅炸彈”失靈讓外商異常尷尬。經過艱苦的談判，不但將協(xié)議支付總額控制到了概算范圍內，并有部分節(jié)余。同時，通過這一協(xié)議也保護了中方聯(lián)營伙伴及其分包商和供應商的經濟利益，這一結果也得到了世界銀行的肯定。在上百輪的談判后，小浪底三個土建國際標的最終支付都控制在國家批復的概算范圍內，億元節(jié)余中億元專項預備費（專門用于應付

39、可能會發(fā)生的索賠）一分未動，其中大壩工程節(jié)省億元，泄洪和發(fā)電工程分別節(jié)余億元和億元。100小浪底工程初顯社會經濟效益 小浪底工程年實現(xiàn)了大河截流，年月下閘蓄水，年初首臺機組并網發(fā)電，防洪、防凌、減淤、供水、發(fā)電等功能已全部或部分發(fā)揮作用，已經初步發(fā)揮出了巨大的社會經濟效益。.三年來，小浪底累計發(fā)電億度，在火電站占絕對比重的河南電網中承擔調峰任務，大大提高了河南電網的供電質量，減少了環(huán)境污染。不但使得河南電網通過計算機遙控小浪底機組和小浪底電站實現(xiàn)經濟運行兩大目標均得以實現(xiàn)，也使河南電網的調峰、調頻性能和河南、湖北兩省聯(lián)絡線的運行條件進一步改善，增加了備用事故能力。 這座治黃史上迄今規(guī)模最大的工程，使得黃河下游防洪標準從年一遇提高到了千年一遇，也將給下游經濟和社會發(fā)展產生巨大深遠的影響。 10112、工程項目管理原理：按項目管理按項目管理 將項目管理方法應用于全面的企業(yè)運作按項目管理 意味著項目觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務領域按項目管理 使得項目由獨立的項目經理更有效進行管理按項目管理 要求企業(yè)文化必須能接納這種新的思維方式按項目管理 涉及了項目管理的專業(yè)知識、綜合管理知識和應用領域的專用知識按項目管理 使企業(yè)業(yè)務成為一種多項目的組合按項目管理的基本原則: 企業(yè)所擔負的任何一個項目都必須符合企業(yè)