SWOT分析模型以及沃爾瑪講課教案

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。SWOT分析模型以及沃爾瑪-SWOT分析模型SWOT分析模型(SWOTAnalysis)SWOT分析法（也稱TOWS分析法）即態(tài)勢(shì)分析法，20世紀(jì)80年代初由HYPERLINK/w/index.php?title=%E7%BE%8E%E5%9B%BD%E6%97%A7%E9%87%91%E5%B1%B1%E5%A4%A7%E5%AD%A6&action=edito美國(guó)舊金山大學(xué)美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授HYPERLINK/wiki/%E9%9F%A6%E9%87%8C%E5%85%8Bo韋里克韋里克提出

2、，經(jīng)常被用于企業(yè)HYPERLINK/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%88%B6%E5%AE%9Ao戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定、HYPERLINK/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B%E5%88%86%E6%9E%90o競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合。目錄HYPERLINK/wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8BlSWOT.E5.88.86.E6.9E.90.E6.A8.A1.E5.9E.8B.E7.AE.80.E4.BB.8B#SWOT.E5.88.86.E6.9E.90.E6.A8

3、.A1.E5.9E.8B.E7.AE.80.E4.BB.8B1SWOT分析模型簡(jiǎn)介HYPERLINK/wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8BlSWOT.E6.A8.A1.E5.9E.8B.E5.90.AB.E4.B9.89.E4.BB.8B.E7.BB.8D#SWOT.E6.A8.A1.E5.9E.8B.E5.90.AB.E4.B9.89.E4.BB.8B.E7.BB.8D2SWOT模型含義介紹HYPERLINK/wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8BlSWOT.E5.88.86.E6.9E

4、.90.E6.AD.A5.E9.AA.A4#SWOT.E5.88.86.E6.9E.90.E6.AD.A5.E9.AA.A43SWOT分析步驟HYPERLINK/wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8Bl.E6.88.90.E5.8A.9F.E5.BA.94.E7.94.A8SWOT.E5.88.86.E6.9E.90.E6.B3.95.E7.9A.84.E7.AE.80.E5.8D.95.E8.A7.84.E5.88.99#.E6.88.90.E5.8A.9F.E5.BA.94.E7.94.A8SWOT.E5.88.86.E6.9E.90.E

5、6.B3.95.E7.9A.84.E7.AE.80.E5.8D.95.E8.A7.84.E5.88.994成功應(yīng)用SWOT分析法的簡(jiǎn)單規(guī)則HYPERLINK/wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8BlSWOT.E5.88.86.E6.9E.90.E6.B3.95.E6.A1.88.E4.BE.8B.E5.88.86.E6.9E.90#SWOT.E5.88.86.E6.9E.90.E6.B3.95.E6.A1.88.E4.BE.8B.E5.88.86.E6.9E.905SWOT分析法案例分析HYPERLINK/wiki/SWOT%E5%88%86

6、%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8Bl.E6.A1.88.E4.BE.8B1.EF.BC.9A.E6.B2.83.E5.B0.94.E7.8E.9B.EF.BC.88Wal-Mart.EF.BC.89SWOT.E5.88.86.E6.9E.90#.E6.A1.88.E4.BE.8B1.EF.BC.9A.E6.B2.83.E5.B0.94.E7.8E.9B.EF.BC.88Wal-Mart.EF.BC.89SWOT.E5.88.86.E6.9E.905.1案例1：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析HYPERLINK/wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E

7、6%A8%A1%E5%9E%8Bl.E6.A1.88.E4.BE.8B2.EF.BC.9A.E6.98.9F.E5.B7.B4.E5.85.8BSWOT.E5.88.86.E6.9E.90#.E6.A1.88.E4.BE.8B2.EF.BC.9A.E6.98.9F.E5.B7.B4.E5.85.8BSWOT.E5.88.86.E6.9E.905.2案例2：星巴克SWOT分析HYPERLINK/wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8Bl.E6.A1.88.E4.BE.8B3.EF.BC.9A.E8.80.90.E5.85.8BSWOT.E5.88

8、.86.E6.9E.90#.E6.A1.88.E4.BE.8B3.EF.BC.9A.E8.80.90.E5.85.8BSWOT.E5.88.86.E6.9E.905.3案例3：耐克SWOT分析HYPERLINK/wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8Bl.E6.A1.88.E4.BE.8B4.EF.BC.9A.E6.9F.90.E7.82.BC.E6.B2.B9.E5.8E.82SWOT.E5.88.86.E6.9E.90#.E6.A1.88.E4.BE.8B4.EF.BC.9A.E6.9F.90.E7.82.BC.E6.B2.B9.E5.8E

9、.82SWOT.E5.88.86.E6.9E.905.4案例4：某煉油廠SWOT分析HYPERLINK/wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8BlSWOT.E6.A8.A1.E5.9E.8B.E7.9A.84.E5.B1.80.E9.99.90.E6.80.A7#SWOT.E6.A8.A1.E5.9E.8B.E7.9A.84.E5.B1.80.E9.99.90.E6.80.A76SWOT模型的局限性HYPERLINK/wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8Bl.E7.9B.B8.E5.85.B3

10、.E6.9D.A1.E7.9B.AE#.E7.9B.B8.E5.85.B3.E6.9D.A1.E7.9B.AE7相關(guān)條目SWOT分析模型簡(jiǎn)介在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析算是一個(gè)眾所周知的工具了，同樣SWOT也是來自HYPERLINK/wiki/Mckinsey%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%85%AC%E5%8F%B8oMckinsey咨詢公司Mckinsey咨詢公司的。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（strength）、劣勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而

11、分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。WhySWOT？可以通過分析幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)Focus在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方。SWOT模型含義介紹優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在一起，然后用外部的力量來對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。(1)機(jī)會(huì)與威脅分析（OT）隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱耍?/p>

12、環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是HYPERLINK/wiki/PEST%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8BoPEST分析模型PEST分析，另外一種比較常見的方法就是HYPERLINK/wiki/%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BA

13、%94%E5%8A%9B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8Bo波特五力分析模型波特的五力分析。(2)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（SW）識(shí)別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會(huì)是一回事，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的競(jìng)爭(zhēng)能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，這可通過“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級(jí)。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更

14、具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說，所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)贏利。但值得注意的是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。由于企業(yè)是一個(gè)整體，并且由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源的廣泛性，所

15、以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)HYPERLINK/wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BEo價(jià)值鏈價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

16、手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng);而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：(1)建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間?(2)能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？(3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì)明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位了。顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢(shì)，也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利用。主要的問題是公司應(yīng)研究，它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢(shì)以找到更好的機(jī)會(huì)

17、。有時(shí)，企業(yè)發(fā)展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T缺乏優(yōu)勢(shì)，而是因?yàn)樗鼈儾荒芎芎玫貐f(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員，視其為“不會(huì)做生意的推銷員”。因此，評(píng)估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是非常重要的。HYPERLINK/wiki/%E6%B3%A2%E5%A3%AB%E9%A1%BF%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%85%AC%E5%8F%B8o波士頓咨詢公司波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購(gòu)、對(duì)訂單的銷

18、售引導(dǎo)、對(duì)客戶訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問題的解決時(shí)間等等。每一程序都創(chuàng)造價(jià)值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個(gè)核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢(shì)能力開發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)。SWOT分析步驟(1)確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？(2)確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（HYPERLINK/wiki/%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BA%94%E5%8A%9B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8Bo波特五力分析模型波特五力或者HYPERLINK/wiki/PEST%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8BoPEST分析模型PEST）(3)根據(jù)企

19、業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制(4)按照HYPERLINK/wiki/GE%E7%9F%A9%E9%98%B5oGE矩陣通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià)把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。(5)將結(jié)果在SWOT分析圖上定位或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)按機(jī)會(huì)和威脅分別填入表格。(6)戰(zhàn)略分析舉一個(gè)HYPERLINK/wiki/%E7%A7%91%E5%B0%94%E5%B0%BC%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%85%AC%E5

20、%8F%B8%E7%AE%80%E4%BB%8Bo科爾尼咨詢公司簡(jiǎn)介科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。成功應(yīng)用SWOT分析法的簡(jiǎn)單規(guī)則進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)。進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過度分析。SWOT分析法因人而異。一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是HYPERLINK/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E8%90%A5%E9%94%80o市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷的目標(biāo)

21、。SWOT分析法可與HYPERLINK/wiki/PEST_analysisoPESTanalysisPESTanalysis和HYPERLINK/wiki/Porter%27s_Five-Forces_analysisoPortersFive-ForcesanalysisPortersFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市場(chǎng)營(yíng)銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因?yàn)樗囊讓W(xué)性與易用性。運(yùn)用SWOT分析法的時(shí)候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。SWOT分析法案例分析下面是SWOT分析法的案例簡(jiǎn)述：案例1：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析優(yōu)勢(shì)HYPER

22、LINK/wiki/%E6%B2%83%E5%B0%94%E7%8E%9Bo沃爾瑪沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一占式購(gòu)物而聞名。劣勢(shì)雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。機(jī)會(huì)采取HYPERLINK/wiki/%E5%B9%B6%E8%B4%ADo并購(gòu)收購(gòu)、合并或者HYPERLINK/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%81%94%E7%9B%9Fo戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。威脅所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。Wal-MartSWOT原文HYPERLINK/

23、SWOT/walmart_swot.htmo/SWOT/walmart_swot.htmt_blank1Strengths.Wal-Martisapowerfulretailbrand.Ithasareputationforvalueformoney,convenienceandawiderangeofproductsallinonestore.Wal-Marthasgrownsubstantiallyoverrecentyears,andhasexperiencedglobalexpansion(forexampleitspurchaseoftheUnitedKingdombasedreta

24、ilerASDA).Thecompanyhasacorecompetenceinvolvingitsuseofinformationtechnologytosupportitsinternationallogisticssystem.Forexample,itcanseehowindividualproductsareperformingcountry-wide,store-by-storeataglance.ITalsosupportsWal-Martsefficientprocurement.Afocusedstrategyisinplaceforhumanresourcemanageme

25、ntanddevelopment.PeoplearekeytoWal-Martsbusinessanditinveststimeandmoneyintrainingpeople,andretainingadevelopingthem.Weaknesses.Wal-MartistheWorldslargestgroceryretailerandcontrolofitsempire,despiteitsITadvantages,couldleaveitweakinsomeareasduetothehugespanofcontrol.SinceWal-Martsellproductsacrossma

26、nysectors(suchasclothing,food,orstationary),itmaynothavetheflexibilityofsomeofitsmorefocusedcompetitors.Thecompanyisglobal,buthashasapresenceinrelativelyfewcountriesWorldwide.Opportunities.Totakeover,mergewith,orformstrategicallianceswithotherglobalretailers,focusingonspecificmarketssuchasEuropeorth

27、eGreaterChinaRegion.Thestoresarecurrentlyonlytradeinarelativelysmallnumberofcountries.Thereforetherearetremendousopportunitiesforfuturebusinessinexpandingconsumermarkets,suchasChinaandIndia.NewlocationsandstoretypesofferWal-Martopportunitiestoexploitmarketdevelopment.Theydiversifiedfromlargesupercen

28、tres,tolocalandmall-basedsites.OpportunitiesexistforWal-Marttocontinuewithitscurrentstrategyoflarge,supercentres.Threats.Beingnumberonemeansthatyouarethetargetofcompetition,locallyandglobally.Beingaglobalretailermeansthatyouareexposedtopoliticalproblemsinthecountriesthatyouoperatein.Thecostofproduci

29、ngmanyconsumerproductstendstohavefallenbecauseoflowermanufacturingcosts.Manufacturingcosthavefallenduetooutsourcingtolow-costregionsoftheWorld.Thishasleadtopricecompetition,resultinginpricedeflationinsomeranges.Intensepricecompetitionisathreat.Wal-MartStores,Inc.istheworldslargestretailer,with$256.3

30、billioninsalesinthefiscalyearendingJan.31,2004.Thecompanyemploys1.6millionassociatesworldwidethroughmorethan3,600facilitiesintheUnitedStatesandmorethan1,570units.more?GotoWal-MartFactsDisclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.Itismerelyintendedtobeusedfor

31、educationalpurposesonly.案例2：星巴克SWOT分析優(yōu)勢(shì)HYPERLINK/wiki/%E6%98%9F%E5%B7%B4%E5%85%8B%E9%9B%86%E5%9B%A2o星巴克集團(tuán)星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過6億美元。劣勢(shì)星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定）機(jī)會(huì)新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會(huì)銷售咖啡。威脅咖啡和奶制品成本的上升。StarbucksSWOT原文HYPERLINK/SWOT/starbucks_swot.htmo/SWOT/starbucks_swot.htmt_blank2Strengths.St

32、arbucksCorporationisaveryprofitableorganization,earninginexcessof$600millionin2004.Thecompanygeneratedrevenueofmorethan$5000millioninthesameyear.Itisaglobalcoffeebrandbuiltuponareputationforfineproductsandservices.Ithasalmost9000cafesinalmost40countries.StarbuckswasoneoftheFortuneTop100CompaniestoWo

33、rkForin2005.Thecompanyisarespectedemployerthatvaluesitsworkforce.Theorganizationhasstrongethicalvaluesandanethicalmissionstatementasfollows,Starbucksiscommittedtoaroleofenvironmentalleadershipinallfacetsofourbusiness.Weaknesses.Starbuckshasareputationfornewproductdevelopmentandcreativity.However,the

34、yremainvulnerabletothepossibilitythattheirinnovationmayfalterovertime.TheorganizationhasastrongpresenceintheUnitedStatesofAmericawithmorethanthreequartersoftheircafeslocatedinthehomemarket.Itisoftenarguedthattheyneedtolookforaportfolioofcountries,inordertospreadbusinessrisk.Theorganizationisdependan

35、tonamaincompetitiveadvantage,theretailofcoffee.Thiscouldmakethemslowtodiversifyintoothersectorsshouldtheneedarise.Opportunities.Starbucksareverygoodattakingadvantageofopportunties.In2004thecompanycreatedaCD-burningserviceintheirSantaMonica(CaliforniaUSA)cafewithHewlettPackard,wherecustomerscreatethe

36、irownmusicCD.Newproductsandservicesthatcanberetailedintheircafes,suchasFairTradeproducts.Thecompanyhastheopportunitytoexpanditsglobaloperations.NewmarketsforcoffeesuchasIndiaandthePacificRimnationsarebeginningtoemerge.Co-brandingwithothermanufacturersoffoodanddrink,andbrandfranchisingtomanufacturers

37、ofothergoodsandservicesbothhavepotential.Threats.Whoknowsifthemarketforcoffeewillgrowandstayinfavourwithcustomers,orwhetheranothertypeofbeverageorleisureactivitywillreplacecoffeeinthefuture?Starbucksareexposedtorisesinthecostofcoffeeanddairyproducts.SinceitsconceptioninPikePlaceMarket,Seattlein1971,

38、Starbuckssuccesshasleadtothemarketentryofmanycompetitorsandcopycatbrandsthatposepotentialthreats.StarbucksmissionstatementisEstablishStarbucksasthepremierpurveyorofthefinestcoffeeintheworldwhilemaintainingouruncompromisingprincipleswhilewegrow.Thefollowingsixguidingprincipleswillhelpusmeasuretheappr

39、opriatenessofourdecisionsmore?ThengotoStarbucks.Disclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.案例3：耐克SWOT分析優(yōu)勢(shì)HYPERLINK/wiki/%E8%80%90%E5%85%8Bo耐克耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，公司創(chuàng)立者與CEOHYPERLINK/w/index.php?title=%E8%8F%B2%E

40、5%B0%94_%E5%A5%88%E7%89%B9&action=edito菲爾奈特菲爾奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”（Businessiswarwithoutbullets）。劣勢(shì)耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。（譯者注：可以理解為沒有重點(diǎn)產(chǎn)品）機(jī)會(huì)產(chǎn)品的不斷研發(fā)。威脅受困于國(guó)際貿(mào)易。NikeSWOT原文HYPERLINK/SWOT/nike_swot.htmo/SWOT/nike_swot.htmt_blank3Strengths.Nikeisaverycompetitiveorganization.PhilKnight(FounderandCEO)isofte

41、nquotedassayingthatBusinessiswarwithoutbullets.Nikehasahealthydislikeofiscompetitors.AttheAtlantaOlympics,Reebokwenttotheexpenseofsponsoringthegames.Nikedidnot.HoweverNikesponsoredthetopathletesandgainedvaluablecoverage.Nikehasnofactories.Itdoesnottieupcashinbuildingsandmanufacturingworkers.Thismake

42、saveryleanorganization.Nikeisstrongatresearchanddevelopment,asisevidencedbyitsevolvingandinnovativeproductrange.Theythenmanufacturewherevertheycanproducehighqualityproductatthelowestpossibleprice.Ifpricesrise,andproductscanbemademorecheaplyelsewhere(tothesameorbetterspecification),Nikewillmoveproduc

43、tion.Nikeisaglobalbrand.ItisthenumberonesportsbrandintheWorld.ItsfamousSwooshisinstantlyrecognisable,andPhilKnightevenhasittattooedonhisankle.Weaknesses.Theorganizationdoeshaveadiversifiedrangeofsportsproducts.However,theincomeofthebusinessisstillheavilydependentuponitsshareofthefootwearmarket.Thism

44、ayleaveitvulnerableifforanyreasonitsmarketshareerodes.Theretailsectorisverypricesensitive.NikedoeshaveitsownretailerinNikeTown.However,mostofitsincomeisderivedfromsellingintoretailers.Retailerstendtoofferaverysimilarexperiencetotheconsumer.Canyoutellonesportsretailerfromanother?Somarginstendtogetsqu

45、eezedasretailerstrytopasssomeofthelowpricecompetitionpressureontoNike.Opportunities.ProductdevelopmentoffersNikemanyopportunities.ThebrandisfiercelydefendedbyitsownerswhomtrulybelievethatNikeisnotafashionbrand.However,likeitornot,consumersthatwearNikeproductdonotalwaysbuyittoparticipateinsport.Somew

46、ouldarguethatinyouthcultureespecially,Nikeisafashionbrand.Thiscreatesitsownopportunities,sinceproductcouldbecomeunfashionablebeforeitwearsouti.e.consumersneedtoreplaceshoes.Thereisalsotheopportunitytodevelopproductssuchassportwear,sunglassesandjewellery.Suchhighvalueitemsdotendtohaveassociatedwithth

47、em,highprofits.Thebusinesscouldalsobedevelopedinternationally,buildinguponitsstrongglobalbrandrecognition.Therearemanymarketsthathavethedisposableincometospendonhighvaluesportsgoods.Forexample,emergingmarketssuchasChinaandIndiahaveanewrichergenerationofconsumers.Therearealsoglobalmarketingeventsthat

48、canbeutilisedtosupportthebrandsuchastheWorldCup(soccer)andTheOlympics.Threats.Nikeisexposedtotheinternationalnatureoftrade.Itbuysandsellsindifferentcurrenciesandsocostsandmarginsarenotstableoverlongperiodsoftime.SuchanexposurecouldmeanthatNikemaybemanufacturingand/orsellingataloss.Thisisanissuethatf

49、acesallglobalbrands.Themarketforsportsshoesandgarmentsisverycompetitive.ThemodeldevelopedbyPhilKnightinhisStamfordBusinessSchooldays(highvaluebrandedproductmanufacturedatalowcost)isnowcommonlyusedandtoanextentisnolongerabasisforsustainablecompetitiveadvantage.Competitorsaredevelopingalternativebrand

50、stotakeawayNikesmarketshare.Asdiscussedaboveinweaknesses,theretailsectorisbecomingpricecompetitive.Thisultimatelymeansthatconsumersareshoppingaroundforabetterdeal.Soifonestorechargesapriceforapairofsportsshoes,theconsumercouldgotothestorealongthestreettocomparepricesfortheexactlythesameitem,andbuyth

51、echeaperofthetwo.SuchconsumerpricesensitivityisapotentialexternalthreattoNike.Ifyouhaveabody,youareanathlete-BillBowermansaidthisacoupleofdecadesago.Theguywasright.Itdefineshowheviewedtheworld,anditdefineshowNikepursuesitsdestiny.Oursisalanguageofsports,auniversallyunderstoodlexiconofpassionandcompe

52、tition.AlothashappenedatNikeinthe30yearsMore.Disclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.案例4：某煉油廠SWOT分析某煉油廠是我國(guó)最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史，目前已成為具有730萬噸/年原油加工能力，能生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤(rùn)滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產(chǎn)品獲國(guó)家金質(zhì)獎(jiǎng)，6種產(chǎn)

53、品獲國(guó)家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，1989年獲國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)，1995年8月通過國(guó)際HYPERLINK/w/index.php?title=GB/T19002-ISO9002&action=editoGB/T19002-ISO9002GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國(guó)煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。該廠研究開發(fā)能力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤(rùn)油。當(dāng)年HYPERLINK/wiki/%E5%BE%B7%E5%9B%BD%E5%A4%A7%E4%BC%97o德國(guó)大眾德國(guó)大眾的HYPERLINK/w/index.php?title=%E6%A1%91%

54、E5%A1%94%E7%BA%B3&action=edito桑塔納桑塔納落戶上海，它的發(fā)動(dòng)機(jī)油需要用昂貴的HYPERLINK/wiki/%E5%A4%96%E6%B1%87o外匯外匯進(jìn)口。1985年廠屬研究所接到任務(wù)后，立即進(jìn)行調(diào)研，建立實(shí)驗(yàn)室。在短短的一年時(shí)間內(nèi)，成功地研究出符合HYPERLINK/wiki/%E5%BE%B7%E5%9B%BD%E5%A4%A7%E4%BC%97o德國(guó)大眾德國(guó)大眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品，拿到了HYPERLINK/w/index.php?title=%E6%A1%91%E5%A1%94%E7%BA%B3&action=edito桑塔納桑塔納配套用油的認(rèn)可證，1988年開始投放市場(chǎng)。以后，隨著HYPERLINK/wiki/%E5%A4%A7%E4%BC%97%E5%85%AC%