管理者扮演的角色(中層管理人員培訓(xùn))ppt課件

1、管理者扮演的角色.在詳細(xì)的管理任務(wù)中，管理者應(yīng)該對本人有一個(gè)明確的目的定位。管理者的目的定位，是管理任務(wù)的根底。一個(gè)好的管理者，必需像“變形金剛那樣，哪里需求他，就要在哪里出現(xiàn)，而且是以不同方式出現(xiàn)，扮演各種角色。管理角色教師兄長朋友角色一 循循善誘的教師1、 如今幾點(diǎn)了?2、 他會(huì)怎樣回答。這個(gè)世界上超越99%的人，一定會(huì)看看表再通知我一個(gè)準(zhǔn)確的時(shí)間，十點(diǎn)了，或者下午五點(diǎn)。不會(huì)有人問我：“他為什么沒有手表呢？為什么不去買一個(gè)掛鐘呢？這樣就能本人隨時(shí)掌握時(shí)間。 前者第一時(shí)間給他處理問題 后者引導(dǎo)他本人處理問題，從此不需求再去問他人答案兩者的區(qū)別，兩種管理方法： 人的本性：每個(gè)人都想在本人擅長的

2、領(lǐng)域表現(xiàn)本人，對本人的強(qiáng)項(xiàng)都有想展現(xiàn)的激動(dòng)，就算是一個(gè)謙虛內(nèi)向的人也不例外，何況位居高職掌握權(quán)柄的管理者？ 也正由于如此，很多主管擔(dān)任人都喜歡顯示本人處理問題的才干，經(jīng)過展現(xiàn)這種才干的過程來換取成就感，毫不顧及下屬的生長。他們覺得，我就應(yīng)該把本人的才干表達(dá)出來，這個(gè)問題除了我之外，他們這些干活的都不行，只需我能處理，給他答案。這樣做的后果 益處問題在最短時(shí)間內(nèi)得以處理員工第一時(shí)間內(nèi)在他這里得到了答案，回去一試果然有效果任務(wù)很快有了成果。 這樣做的后果 后果當(dāng)員工再次出現(xiàn)問題時(shí)，他還是不知道該怎樣辦，只好又來求助上司，久而久之就構(gòu)成一種可怕的習(xí)慣以及一種不良的團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣 員工遇到難題找指點(diǎn)。他要知

3、道，管理者處理一個(gè)部下的問題容易，時(shí)間很寬裕，看起來很輕松，但是有十個(gè)這樣的員工怎樣辦？這個(gè)上司就成了焦頭爛額的救火隊(duì)員。 讓部下具備處理問題的才干， 這是一個(gè)極為重要的問題。衡量一個(gè)管理者有沒有身手，不是看他能不能處理問題，而是看他能不能教部下處理問題。員工的責(zé)任并非坐在那里等著他給他布置任務(wù)，也不是他這個(gè)上司說怎樣辦就怎樣辦。否那么的話一個(gè)團(tuán)隊(duì)中將充斥著沒有腦袋、沒有自動(dòng)性和積極性、不會(huì)思索的行尸走肉。對管理者來說，這很累。對員工而言，他們沒有出路。對整個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，那么是一種不幸。 就像我在前面提到的那種買鐘思想，就是要教會(huì)員工在做事情時(shí)獨(dú)立思索問題的方法，而不是直接給他們答案。 一直掌握

4、這樣的原那么：提示員工本人掌握“時(shí)間而不是問他人，這樣的管理者才是真正勝任的。角色二 分享知識的兄長管理者需求將本人的知識與技藝與下屬分享，促進(jìn)他們的提高。他既要懂得怎樣引導(dǎo)員工自主思索，還要明白自動(dòng)分享閱歷的重要性。假設(shè)把他學(xué)會(huì)的東西，把他掌握的知識和技藝手把手地教會(huì)他人，他就是一個(gè)好的上司，這是他應(yīng)該扮演的第二角色。 一個(gè)合格的管理者，他應(yīng)該具備把普通人變成訓(xùn)練有素的優(yōu)秀員工和專業(yè)人士的才干。當(dāng)然了，這種分享知識的背后，要有一個(gè)價(jià)值觀的認(rèn)可和公司制度上的保證。即，一家公司中應(yīng)該有一定的共享人性善的價(jià)值觀，讓分享知識者得到合理的報(bào)答，不會(huì)出現(xiàn)教會(huì)了徒弟，卻把師傅餓死的景象。只需這樣，管理者才

5、情愿跟下屬分享知識，協(xié)助公司培育更多的優(yōu)秀人才。角色三 表現(xiàn)到位的朋友有一位公司老總通知我，他在去年招了一名很有潛質(zhì)的員工小牛。小牛畢業(yè)于名牌大學(xué)，為人謙虛，任務(wù)很有干勁，來到公司兩個(gè)月的時(shí)間，就完全勝任了任務(wù)，對于業(yè)務(wù)的開展很有想法。假設(shè)他是老板， 他會(huì)怎樣做？ 假設(shè)他是小牛， 他會(huì)怎樣做？ 老板本以為這樣做，能激起小牛更大的干勁，努力給公司發(fā)明更多的效益，在時(shí)機(jī)適宜的時(shí)候，就提拔他當(dāng)部門經(jīng)理，賦予他更大的責(zé)任。 但令他沒想到的是，小牛沒多久就像變了一個(gè)人，任務(wù)態(tài)度松弛了很多，不再像以前那樣拼命努力，反而在公司有了一種優(yōu)越感，私下和同事聊天的時(shí)候，總強(qiáng)調(diào)本人跟老板關(guān)系多么親密，漸漸地在公司就

6、有了不少傳聞。這位老總得知后，非常生氣，把小牛叫過來霎時(shí)一頓，不久就找借口把他解雇了。老板困惑了？ 假設(shè)他是公司部門主管，他會(huì)跟下屬做朋友嗎？ 不少管理者都有同感，和下屬間隔遠(yuǎn)了，他們說他不近人情；間隔太近，拿他們當(dāng)朋友，又擔(dān)憂或者經(jīng)常出現(xiàn)“近之那么不恭的情況。 那我們該怎樣辦？ 在這里，涉及的其實(shí)是管理者應(yīng)該扮演的第三種角色，如何關(guān)懷員工才算到位。我們可以做他的朋友，但一定要堅(jiān)持適宜的間隔。即，在不降低本人管理權(quán)威的根底上，在某些時(shí)段或某些問題上，成為本人下屬的朋友，而不是不分公私，將間隔靠得太近。那樣，他將讓本人的員工迷失定位，給他一種照顧和偏愛的錯(cuò)覺。由此呵斥的后果，其實(shí)是應(yīng)該由他本人來

7、承當(dāng)，而不是一股腦地推給手下。管理各類的員工有個(gè)性的員工 管理功高蓋主的員工只需看到他們在任務(wù)中做得好的地方，就一定不要吝嗇他對他們的夸獎(jiǎng)； 讓他們享有功績，甚至可以將功績讓給他們； 用更高的規(guī)范去鼓勵(lì)他們。 管理脾氣暴躁的員工表揚(yáng)他們在任務(wù)中做得好的部分，建議他們將任務(wù)中不太稱心的部分做得更好； 在他們發(fā)脾氣的時(shí)候暫時(shí)逃避，甚至采用故意低聲的方式緩和局面；了解他們的想法或情結(jié)，用委婉的言語提出試探性的問題，找到真正的緣由； 鼓勵(lì)他們本人來做決議管理平庸的員工普通來說，企業(yè)或部門中特別優(yōu)秀的員工占 20%左右，表現(xiàn)很差的員工也占20%左右，很大部分的員工成果居中，也就是說程度才干普通。業(yè)績平平

8、的員工構(gòu)成部門的主體，占到60%左右，那么，對這些員工應(yīng)該如何管理呢？注重他們的意見 本身業(yè)績平平，不出眾，所以這類職工會(huì)以為上級不會(huì)注重本人，假設(shè)區(qū)科長給予他們充分的注重，并超乎了他們的想像，那么會(huì)讓職工感到驚喜，贊賞的心境油然而生。 加強(qiáng)感情上的交流 對于這個(gè)部門的主體，部門擔(dān)任人需求加強(qiáng)感情上的交流，堅(jiān)持良好的關(guān)系，獲得主體的支持。 為他們制定個(gè)人開展方案 為這類員工制定個(gè)人開展方案，讓他們感到部門和礦都非常注重他們，需求他們，從而產(chǎn)生更大的動(dòng)力。 定期協(xié)助他們總結(jié) 定期協(xié)助員工總結(jié)，讓他們看到本人的提高，加強(qiáng)自信心，提高業(yè)績 管理追求完美的員工 實(shí)現(xiàn)他的諾言，由于他們敏感而且容易遭到損傷； 遵照規(guī)章制度辦事情，不要突發(fā)奇想或者是有任何的越軌行為； 更細(xì)致，更準(zhǔn)確，更明智； 從正反兩個(gè)方面分析任務(wù)方案的優(yōu)劣任務(wù)中充分表現(xiàn)出他的務(wù)虛精神 管理愛找碴兒的員工事先與他們商量，讓他們有參與感，溝通時(shí)盡量用“我們。 開誠布公地請他們發(fā)表反對意見，給他們一個(gè)傾訴的時(shí)機(jī)。 假設(shè)這種態(tài)度影響到其他員工，就要直接指出來，給他壓力。但是不要做人身攻擊，以免兩敗俱傷。 合理利用愛找碴兒的員工。 管理悶葫蘆