t華彩集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理系列——全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)演示教學(xué)

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。t華彩集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理系列全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)-華彩集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理系列全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)作者：HYPERLINK/o華彩咨詢t_blank華彩咨詢集團(tuán)總裁-HYPERLINK/about4.php/1.htmlo白萬(wàn)綱t_blank白萬(wàn)綱聯(lián)系作者助理：宋秀梅HYPERLINKmailto:mars.bayt_blanksx么在設(shè)計(jì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的時(shí)候，我們利用這么一個(gè)十步法，第一步是現(xiàn)狀調(diào)研和總體評(píng)估，就不多講了，一句話診斷二字就可以了。第二步，風(fēng)險(xiǎn)管理體系的一個(gè)框架的設(shè)計(jì)。首先風(fēng)險(xiǎn)

2、管理體系與集團(tuán)戰(zhàn)略管控之間的關(guān)系，集團(tuán)戰(zhàn)略決定集團(tuán)HYPERLINK/counseling.php/id-8-isMore-1-bid-8-1.htmlo管控t_blank管控，HYPERLINK/fengxianguankong/o風(fēng)險(xiǎn)管理體系t_blank風(fēng)險(xiǎn)管理體系是集團(tuán)管控的其中一個(gè)分支，這是我們大家要整明白的，它們?nèi)咧g的關(guān)系是什么。你們看這里就知道，控制這個(gè)里面，HYPERLINK/jituanzhanlue/o集團(tuán)戰(zhàn)略t_blank集團(tuán)戰(zhàn)略控制，制度輸出與平臺(tái)共享控制，內(nèi)控控制，風(fēng)險(xiǎn)控制，所以風(fēng)險(xiǎn)管理在整個(gè)集團(tuán)管控里面，是一個(gè)組成部分，那么HYPERLINK/jituangua

3、nkong/o集團(tuán)管控t_blank集團(tuán)管控，是戰(zhàn)略的一個(gè)組成部門(mén)，所以他們二者之間的關(guān)系，你們就很好擺了，就是這么一個(gè)母子孫的關(guān)系。其次是風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)的基本框架，就是一個(gè)文化，一個(gè)信息系統(tǒng)，所以風(fēng)險(xiǎn)管理的環(huán)境，尤其是風(fēng)險(xiǎn)文化的建設(shè)，風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)的建設(shè)。風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)不僅在ERP里有所表現(xiàn)，而且各種子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部，給母公司風(fēng)險(xiǎn)管理中心上哪些報(bào)告，母公司的風(fēng)險(xiǎn)管理中心給風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)上哪些報(bào)告，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)如何參與到各級(jí)會(huì)議里去，如何協(xié)助決策，都是這里面的一個(gè)組成部分。最后風(fēng)險(xiǎn)管理組織怎么設(shè)，風(fēng)險(xiǎn)管理組織怎么運(yùn)作，作為一個(gè)組織和流程。這些設(shè)計(jì)完了以后，整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基本框架就完成了，和你寫(xiě)

4、的部分如果有出入的話，調(diào)整一下，調(diào)整不及再說(shuō)了。那么集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系基于集團(tuán)管控，剛才我們講了，它是一個(gè)母與子的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)管理文化，就是文化當(dāng)中，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的這個(gè)部分，風(fēng)險(xiǎn)文化是企業(yè)文化其中的一個(gè)層面，專門(mén)就是風(fēng)險(xiǎn)方面的一些認(rèn)識(shí)、理念，一些行為等等。那么這是風(fēng)險(xiǎn)管理當(dāng)中，各級(jí)組織，母公司下面有風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，另外有風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，公司層面上有風(fēng)險(xiǎn)控制的部門(mén)，在子公司里有風(fēng)險(xiǎn)控制的部門(mén)，就是子公司風(fēng)險(xiǎn)管理部或?qū)T，在信息系統(tǒng)里面有風(fēng)險(xiǎn)管理的派駐機(jī)構(gòu)，這樣的話，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)才是完全的。另外呢，外部還有中介機(jī)構(gòu)，外審等等。風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)的建設(shè)，首先是風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)信息收集，整個(gè)所有其他公司發(fā)生過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)，歷史以來(lái)

5、的風(fēng)險(xiǎn)的法律法規(guī)，風(fēng)險(xiǎn)管理方面的各種文件，做法全部收集在這里，另外整個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)地圖，就是公司面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)，所有羅列的風(fēng)險(xiǎn)全部畫(huà)出來(lái)，另外風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，把各種風(fēng)險(xiǎn)初始信息全部收集上來(lái)，甚至按照風(fēng)險(xiǎn)感覺(jué)宇宙，分門(mén)別類，你看成根目錄就好了，一個(gè)目錄，然后就不斷地在這上面填空，發(fā)動(dòng)各級(jí)員工，公司外部?jī)?nèi)部的，全部去收集，然后風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估，首先風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，內(nèi)部識(shí)別，外部識(shí)別，然后對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，具體識(shí)別手法可以有這么一些，不用理解得這么深刻，因?yàn)槟銈兡馨盐覀儺a(chǎn)品推介出去就好，但是一定要知道來(lái)龍去脈是怎么回事，大腦里面有一些意識(shí)，講的時(shí)候你就知道，底子在哪里。我們講出1%的話，基本上就是小專家了

6、，10%的話就可以掙錢(qián)了，就可以開(kāi)課了，這是老實(shí)話。首先可以用這些手法風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，比如頭腦風(fēng)暴，一些人坐在這里，我們法律上有哪些風(fēng)險(xiǎn)，大家一說(shuō)，一個(gè)人記錄，差不多就下來(lái)了，不是說(shuō)這些記錄下來(lái)就可以了，記錄下來(lái)的都是原始記錄，可能有些邏輯表述不清，還有些包容關(guān)系，母與子的關(guān)系，還有一些不搭介的等等，還要再識(shí)別。HYPERLINK/train-4.php/-1.htmlo集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)t_blank集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)那么風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別出來(lái)以后，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)它的成因是什么，類別是什么，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生的可能性高低，破壞性高低，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。再進(jìn)一步，把所有的風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)它的影響度和可能性進(jìn)行進(jìn)一步的分析，

7、最后對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這是剛才的風(fēng)險(xiǎn)分析。風(fēng)險(xiǎn)分析出來(lái)以后，比如說(shuō)所有落在藍(lán)的里面的都是重大風(fēng)險(xiǎn)，但是即使是重大風(fēng)險(xiǎn)，我們?nèi)匀灰M(jìn)一步打分，不能說(shuō)重大風(fēng)險(xiǎn)都是等量齊觀的，還有風(fēng)險(xiǎn)一，風(fēng)險(xiǎn)二，給權(quán)重評(píng)分，把重大風(fēng)險(xiǎn)找出來(lái)了，再制定風(fēng)險(xiǎn)策略。風(fēng)險(xiǎn)管理策略就是整個(gè)公司面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的基本的態(tài)度，為什么要制定最基本的態(tài)度呢，因?yàn)槿绻ε嘛L(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司不敢向前，也有問(wèn)題，太不害怕風(fēng)險(xiǎn)，傻大膽，基本上它的成功就是概率事件，我們認(rèn)為首先要建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理策略。風(fēng)險(xiǎn)管理策略的標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)，第一，風(fēng)險(xiǎn)偏好，風(fēng)險(xiǎn)偏好在這里特指公司風(fēng)險(xiǎn)偏好，而不是個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)偏好。有些大膽的領(lǐng)導(dǎo)，被分配到一個(gè)膽子很小的公司里去，行業(yè)很謹(jǐn)慎，千萬(wàn)不

8、能出錯(cuò)。你比如說(shuō)一個(gè)粗心的人去做內(nèi)科手術(shù)，尤其心臟手術(shù)，那就基本上死定了，你們看過(guò)白色巨塔的話就發(fā)現(xiàn)，那個(gè)醫(yī)生每次做手術(shù)前還要演練一遍，把所有可能的動(dòng)作全部想到，才能把這個(gè)手術(shù)做好。也因此有些行業(yè)本身是低風(fēng)險(xiǎn)偏好的，不能冒險(xiǎn)，有些行業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)偏好的，必須冒險(xiǎn)，所以在這樣一個(gè)情況下，我們很遺憾的是，我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)未必剛好適合該公司的風(fēng)險(xiǎn)管理偏好，所以凡是出事，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些過(guò)于謹(jǐn)慎的人放到IT行業(yè)里，比如說(shuō)楊元慶根本不適合領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想，楊元慶我已經(jīng)批評(píng)了6年了還是7年了，他失敗其實(shí)用不著問(wèn)資本市場(chǎng)，問(wèn)我就可以，一個(gè)問(wèn)題都講不清楚的人怎么能領(lǐng)導(dǎo)IT行業(yè)呢，IT行業(yè)本來(lái)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的，而且仰賴與領(lǐng)導(dǎo)

9、人員HYPERLINK/counseling.php/id-31-isMore-0-bid-28-1.htmlo預(yù)算管控t_blank預(yù)算管控清晰思路的，傳達(dá)高效一致的這么一個(gè)組織，所以風(fēng)險(xiǎn)偏好問(wèn)題。另外風(fēng)險(xiǎn)承受度，不同的公司風(fēng)險(xiǎn)承受度不同。食品行業(yè)幾乎承受不了風(fēng)險(xiǎn)，有人在你的牛奶里打一點(diǎn)毒就死定了，像以前王均瑤在溫州惹了人，有一個(gè)人在他的牛奶里施了毒，毒死人了，從此王均瑤就嚇得不敢好好搞食品了，他最后得癌癥死掉，也和這個(gè)事有絕對(duì)的關(guān)系，心情壓抑，領(lǐng)導(dǎo)人每天如履薄冰，太可怕了，他被抓起來(lái)關(guān)過(guò)20多天，等等等等。不同的行業(yè)有不同的風(fēng)險(xiǎn)承受度，有些行業(yè)根本承受不了風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)太敏感了，放大杠桿倍數(shù)非

10、常高，一下子就把你推垮了，而有些行業(yè)完全不所謂，有很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)抗擊能力，比如說(shuō)那種兩元店，哪怕世界毀滅，兩元店都干不掉，我在兩元店里可以買(mǎi)到很多東西，甚至一元店里面可以買(mǎi)到非常好的指甲刀，像那種指甲刀，正常買(mǎi)的話要7、8塊錢(qián)，甚至十幾塊錢(qián)，777牌的，我就可以在那里一元錢(qián)買(mǎi)到，而且一看，一剪就知道是正規(guī)牌子，它通過(guò)供應(yīng)鏈，它的處理，總之把價(jià)格降到這么低了，有絕對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)承受度。醫(yī)院幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)承受度，失敗一個(gè)就是失敗一個(gè)，皮膚病還有老軍醫(yī)永遠(yuǎn)沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，大不了打一槍換一個(gè)地方，誰(shuí)看見(jiàn)老軍醫(yī)被抓住的，這都屬于行業(yè)本身有它的風(fēng)險(xiǎn)承受度。華彩集團(tuán)管控論道系列集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控的六個(gè)謊言華彩集團(tuán)管控論道系列

11、集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控的六個(gè)謊言作者：HYPERLINK/o華彩咨詢t_blank華彩咨詢集團(tuán)總裁-HYPERLINK/about4.php/1.htmlo白萬(wàn)綱t_blank白萬(wàn)綱聯(lián)系作者助理：宋秀梅HYPERLINKmailto:mars.bayt_blanksx一個(gè)笑話說(shuō)得好，有一個(gè)大學(xué)教授失業(yè)了，去消防隊(duì)?wèi)?yīng)聘，消防隊(duì)教了他一個(gè)技巧，火著了以后怎么撲滅，他學(xué)會(huì)了，然后這個(gè)消防隊(duì)長(zhǎng)培訓(xùn)他第二個(gè)技能，就是一個(gè)雜亂的屋子里怎么防火，你看怎么防火，他先啟發(fā)式地培訓(xùn)這個(gè)大學(xué)教授怎么防火，這個(gè)大學(xué)教授上前就把火點(diǎn)著，這個(gè)消防隊(duì)長(zhǎng)說(shuō)你怎么把火點(diǎn)著，大學(xué)教授揚(yáng)揚(yáng)自得地說(shuō)，你看這個(gè)情

12、況我熟悉。事實(shí)上很多咨詢公司之所以抓著他會(huì)的那點(diǎn)不放，他就是每次把問(wèn)題先簡(jiǎn)化，或者處理成他處理過(guò)的樣子，熟悉的樣子，而他忽略了上面兩個(gè)層面的問(wèn)題，也是需要探討的。現(xiàn)在很多公司為了把戰(zhàn)略能夠工業(yè)化地制作，因?yàn)槟阋?，一個(gè)戰(zhàn)略顧問(wèn)，很難培養(yǎng)出來(lái)，真正能夠做高級(jí)戰(zhàn)略的顧問(wèn)，舉世而言，也沒(méi)有多少。但是咨詢是個(gè)工業(yè)化的產(chǎn)業(yè)，大量的要接單子，所以他們的這個(gè)做法，也是有他商業(yè)考慮的，就是太牛的這種單子，我不相信他們想不到戰(zhàn)略真正應(yīng)該是這樣的，集團(tuán)層面、總部層面和單元層面，但是上兩個(gè)層面所耗的精力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比過(guò)第三個(gè)層面，我們用比例來(lái)說(shuō)的話，起碼是10：1，但是光把最下面一個(gè)層面做好以后，他就可以拿到錢(qián)了，他就

13、沒(méi)有積極性去做上兩個(gè)層面，而上兩個(gè)層面很有可能通不過(guò)，吃力不討好。如果要做上兩個(gè)層面的話，要對(duì)當(dāng)?shù)卣?、文化、政策要做非常大的研究。HYPERLINK/counseling.php/id-22-isMore-0-bid-21-1.htmlo集團(tuán)績(jī)效管理t_blank集團(tuán)績(jī)效管理HYPERLINK/counseling.php/id-16-isMore-0-bid-14-1.htmlo內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)t_blank內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)也因此很遺憾的是，中國(guó)本土公司，都沒(méi)跳出來(lái)做這個(gè)研究，其實(shí)這是本土公司，戰(zhàn)略一般來(lái)講，肯定不是跨文化的公司能夠做的，理論上應(yīng)該是本土公司最后一個(gè)和最大的機(jī)會(huì)，但是很遺憾

14、的是，中國(guó)戰(zhàn)略大單，基本上都被西方公司拿走，西方公司一個(gè)非常大的缺口就是，中國(guó)目前正在學(xué)習(xí)我西方的發(fā)展，我西方已經(jīng)比你先進(jìn)30乃至50年了，我們過(guò)去幾十年前過(guò)的案例，基本可以拿到你中國(guó)，完全可以適應(yīng)。所以你們看到，第一財(cái)經(jīng)有一檔節(jié)目，就是決策，還是腦力激蕩什么的，一般探討2、30年前哈佛做過(guò)的案例，然后由現(xiàn)場(chǎng)的人做各種研討，研討完以后，再把哈佛當(dāng)時(shí)研討這個(gè)案例的背景和結(jié)論拿出來(lái)，而且令在座的嘉賓都感到非常新鮮。請(qǐng)注意，這是十幾二十年前的案例，我們都感到很新鮮，戰(zhàn)略上出現(xiàn)這樣的怪事，也是不覺(jué)得太奇怪，太出格。然而，HYPERLINK/about.php/1.htmlo華彩t_blank華彩的集團(tuán)

15、戰(zhàn)略理念給目前市場(chǎng)面上的集團(tuán)戰(zhàn)略迎頭一擊。第一，集團(tuán)戰(zhàn)略是子公司戰(zhàn)略的加總，被我們推翻了。第二，西方的這種分析型戰(zhàn)略，一步一步走的戰(zhàn)略是最科學(xué)的戰(zhàn)略，也被我們推翻了，我們發(fā)現(xiàn)在發(fā)展中國(guó)家，市場(chǎng)不對(duì)稱，信息不對(duì)稱，你一步一步推來(lái)沒(méi)有任何意義，你是基于一些錯(cuò)誤的假設(shè)和前提的。所以我們把這種分析型戰(zhàn)略推翻了，就是基于數(shù)據(jù)和邏輯一步一步來(lái)的戰(zhàn)略推翻了，我們認(rèn)為戰(zhàn)略就是構(gòu)建的過(guò)程、思考的過(guò)程，一個(gè)想象力的過(guò)程，因?yàn)楸旧砟愕纳虡I(yè)模式就是錯(cuò)的你有什么好分析的，分析只是說(shuō)，你大的上面已經(jīng)沒(méi)有什么進(jìn)步了，微觀上改變一下，才能用分析型戰(zhàn)略，但是整個(gè)事件本質(zhì)上是創(chuàng)新，根本不能用分析型戰(zhàn)略，這個(gè)也被我們推翻了。第三個(gè)

16、，西方為了麻痹和簡(jiǎn)化戰(zhàn)略方面的任務(wù)，就普遍地假設(shè)，多元化業(yè)務(wù)就是若干個(gè)專業(yè)化的組合，一個(gè)集團(tuán)下面多元化，那么我就給你組合，哪些是明星，那些是病貓，那些是金牛，他就把下面的業(yè)務(wù)，優(yōu)良中差劣打一個(gè)分以后，那你對(duì)有些投資，任它生任它死，有些就掐死，這樣就把集團(tuán)戰(zhàn)略處理成一堆專業(yè)化戰(zhàn)略的組合，我先做個(gè)專業(yè)化戰(zhàn)略，然后再給它加上一個(gè)帽子，湊成一個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略。這三個(gè)鐵條都被我們一一推翻了，也因此我們HYPERLINK/jituanzhanlue/o集團(tuán)戰(zhàn)略t_blank集團(tuán)戰(zhàn)略，事實(shí)上是我們最大亮點(diǎn)，迄今為止，我們所到之處，所講之處，所聽(tīng)的公司，沒(méi)有一個(gè)不服氣的。第二，集團(tuán)HYPERLINK/counsel

17、ing.php/id-8-isMore-1-bid-8-1.htmlo管控t_blank管控根本上是集團(tuán)戰(zhàn)略的一個(gè)管理體系。做HYPERLINK/jituanguankong/o集團(tuán)管控t_blank集團(tuán)管控，集團(tuán)戰(zhàn)略要落實(shí)，落實(shí)過(guò)程當(dāng)中，各個(gè)子公司，因?yàn)槟銈儾灰浟?，子公司里還有中小股東，中小股東和大股東想得是不一樣的，另外子公司里還有職業(yè)經(jīng)理人，子公司里的職業(yè)經(jīng)理人和母公司想的肯定不一樣，他至少還有一個(gè)個(gè)人利益問(wèn)題，但是一個(gè)集團(tuán)里面的子公司的經(jīng)理人，特別容易和大股東不一樣，因?yàn)閷?duì)母公司來(lái)講，要照顧的子公司太多了，不可能把每個(gè)子公司的利益全部照顧到位，所以他只能是整齊劃一的大一統(tǒng)的大鍋飯，

18、盡管有些差距，它差距不可能太到位，會(huì)讓有些很好的子公司吃虧，以及會(huì)讓一些很差的子公司占便宜，但是身處其中的人不會(huì)這么看，當(dāng)他感覺(jué)到一些不公平的時(shí)候，這個(gè)不公平就會(huì)放大，再加上在一個(gè)集團(tuán)的發(fā)展里面，子公司在某些時(shí)刻要吃虧，和要做犧牲，所以這兩個(gè)原因，一個(gè)是個(gè)人利益照顧不到位，另外呢，在大組織里面的渺小感，這兩種原因促使子公司會(huì)搗亂。一個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略一旦制定以后，要由總部和集團(tuán)牽頭，由各個(gè)子公司分別去落實(shí)，各個(gè)子公司在路上會(huì)瞎跑，就像趕一群豬去村里面供銷(xiāo)社交掉一樣，有些去吃草，有些到水溝里要打個(gè)滾，總部的人就像牧羊人一樣，不停地趕回來(lái)，帶著一只狗把它捉回來(lái)，有時(shí)還要撒點(diǎn)食，引導(dǎo)他們往前走，管控就是這樣

19、一個(gè)過(guò)程，引導(dǎo)各個(gè)子公司沿著既定方針，沿著既定路線往前走的過(guò)程，所以在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程當(dāng)中，多利益主體的協(xié)同，各個(gè)子公司想得不一樣，要去協(xié)同。還有一些中小股東，關(guān)系就是中小股東拿的，牌照就是中小股東拿的，他就是太子黨，雖然股份很小，但影響力很大，那他要爭(zhēng)取自己的利益，等等等等。有些你們也知道，業(yè)務(wù)大王就是子公司的老總，他隨時(shí)可以跳槽，我們還不敢管他。在整個(gè)過(guò)程當(dāng)中，多利益主體的協(xié)調(diào)問(wèn)題非常復(fù)雜。對(duì)有些子公司，母公司甚至吃點(diǎn)虧，忍讓一下，對(duì)有些子公司可能暫時(shí)，我們讓它占點(diǎn)便宜，等等等等?？紤]時(shí)間非常長(zhǎng)，所以關(guān)于集團(tuán)戰(zhàn)略有句話說(shuō)得非常好，一個(gè)集團(tuán)一年里幾乎做不成任何事，但是十年里幾乎可以做成任何事，說(shuō)

20、的就是大時(shí)間的統(tǒng)籌，下面的子公司越多，利益主體越多，集團(tuán)就越能夠統(tǒng)籌。所以西方一直理解不了中國(guó)為什么這么成功，就是大時(shí)間尺度上的一個(gè)統(tǒng)籌，改革開(kāi)放，讓地區(qū)搞活，地區(qū)與地區(qū)之間競(jìng)爭(zhēng)，犧牲部分地區(qū)的利益，成就部分地區(qū)的利益，雙軌制，犧牲部分國(guó)企的利益，成就部分民企的利益，犧牲部分城鎮(zhèn)的利益，成就部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)的利益，犧牲國(guó)稅利益，成就地稅利益，甚至犧牲農(nóng)民利益，等等等等，整個(gè)過(guò)程里面，總有一個(gè)價(jià)值轉(zhuǎn)換，陰陽(yáng)結(jié)合的問(wèn)題，大時(shí)間尺度上的統(tǒng)籌，上層建筑有意識(shí)的建筑和強(qiáng)化。新世紀(jì)新課題：集團(tuán)管控上海華彩管理咨詢有限公司執(zhí)行董事白萬(wàn)綱企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展水平是衡量一個(gè)國(guó)家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和發(fā)展水平的重要標(biāo)志。我們可以看到

21、經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)的國(guó)家擁有大型集團(tuán)或者是跨國(guó)集團(tuán)的數(shù)量越多。因此，如何對(duì)數(shù)量眾多、行業(yè)跨度廣泛的子公司、孫公司進(jìn)行管控是這些巨型公司時(shí)時(shí)思考亟待解決的嚴(yán)峻課題。從下面的組織結(jié)構(gòu)圖中就可以窺探使得讓零部件繁雜的集團(tuán)機(jī)器和諧運(yùn)轉(zhuǎn)是件異常復(fù)雜的事情。全球娛樂(lè)業(yè)巨頭迪斯尼公司組織結(jié)構(gòu)圖由于跨國(guó)公司的長(zhǎng)期科學(xué)經(jīng)營(yíng)管理歷史，集團(tuán)的管控課題研究在國(guó)外已經(jīng)有相當(dāng)長(zhǎng)的歷史了，并在不同階段表現(xiàn)出不同的歷史形態(tài)。以世界500強(qiáng)的長(zhǎng)達(dá)百年的集團(tuán)管理控制發(fā)展為例：19101920年間強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益19201930年間強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理；19301940年間是所謂的人際關(guān)系管理19401950年間強(qiáng)調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；19501960年間強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；19601970年間強(qiáng)調(diào)預(yù)測(cè)與戰(zhàn)略之間的互動(dòng)；19701980年間強(qiáng)調(diào)在市場(chǎng)戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)層面落實(shí)戰(zhàn)略。上世紀(jì)90年代，強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理等多角度實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。而進(jìn)入本世紀(jì)，集團(tuán)管控重點(diǎn)在戰(zhàn)略性控制與聯(lián)動(dòng)功能強(qiáng)化。而伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的急速發(fā)展，中國(guó)集團(tuán)型企業(yè)數(shù)量日漸增多，企業(yè)跨地區(qū)程度越來(lái)越高，投資控股關(guān)系也越來(lái)越復(fù)雜，這給企業(yè)的管理提出了很大的挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)要想在世界領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生影響，比肩500強(qiáng)，不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模并且使之協(xié)調(diào)發(fā)展，首先