HRD應該如何應對公司核心關(guān)鍵人才被挖墻腳

1、HRD應該如何應對公司核心關(guān)鍵人才被挖墻腳如果有新的競爭對手進入公司所從事的行業(yè)，或者獵頭公司的獵頭顧問 開始咄咄逼人地瞄準公司的核心關(guān)鍵人才發(fā)出邀請，向他們發(fā)出邀請, 給予加薪、升職和股票期權(quán)的誘惑。即出現(xiàn)了競爭對手或獵頭顧問向公 司的核心關(guān)鍵人才挖墻腳情況，有的人才已經(jīng)跳槽，有的舉棋不定，而 其他人則開始傳播小道消息。這時，公司內(nèi)部人心浮動，大家對業(yè)務(wù)的 專注開始讓位于對自己前途的考慮。如果你是公司的HRD,會如何應 對？需要避免的做法是什么？應該采取哪些有效措施呢？ 首先要控制琪態(tài)惡化，降低負面影響。是影響卻競爭對手或獵頭顧問雖然只和部分目標人才有了直接接觸，但 會波及各個層面的更多主管

2、和員工，謠傳更是會使事態(tài)升級，帶來始料 不及的負面效果。這種情況下，企業(yè)高管，尤其是CEO ,必須要和全體員工清晰地溝通企 業(yè)的愿景和戰(zhàn)略,讓大家看到公司良好的發(fā)展前景。這有助于穩(wěn)定軍心, 樹立大家對公司未來的信心，認為這時候放棄公司可能是自己的一大損 失。同時，人力資源部要進行人才盤點，針對企業(yè)想要保留的關(guān)鍵人才， 馬上行動。假如企業(yè)提供的薪酬和發(fā)展機遇沒有市場競爭力，那就應該 加薪或者提供股票期權(quán)，如果真的是能力已經(jīng)達到更高崗位要求的優(yōu)秀 人才，該升職的就升職。但是，這里要注意，并不是競爭對手或獵頭顧問看中的人才就一定是企 業(yè)想要保留的人才，如果被競爭對手牽若鼻子走，員工會覺得在這個企 業(yè)

3、人才標準取決于是否有競爭對手來挖，如果他們獲得加薪和升職，感 激的就不是企業(yè)而是競爭對手了。此外，在有的企業(yè)中，高級主管想挽留人才，但是在溝通中對加薪和升 職又表現(xiàn)得不情不愿，好像是在施恩于人。這種態(tài)度不利于保留人才, 尤其是在有外部競爭對手或獵頭顧問向人才熱情招手的時候。對于決定 跳槽的人才，公司也要做好離職面試，了解他們?yōu)槭裁匆吆蛯ζ髽I(yè)改 善的想法和建議，并且制定改進計劃，和他們溝通并馬上落實。這一努 力會讓人才看到企業(yè)對自己的重視，也能減少和避免其他人因為同樣的 原因而離開。在沃爾瑪，不但有挽留面談，對于一些關(guān)鍵員工，在他們離開3個月之 后公司還有一次回訪，了解他們在新崗位上遇到什么困

4、難，通過這一途 徑有一些員工又回到了沃爾瑪。員工在看到高薪和升職時很少有不動心 的，所以，他們也有可能因此忽略其他重要因素，比如對方企業(yè)的發(fā)展 前景、工作穩(wěn)定性、工作量和企業(yè)文化。如果基于對這些員工的了解, 從他們?nèi)菀缀雎缘慕嵌惹腥?，中肯地幫助他們?nèi)娴胤治龊驮u估新工作 到底是危還機，有助于感動并保留他們。員工的家人通常會 更看重工作的穩(wěn)定性，因此公司也可以考慮和這些人才的家人溝通，讓 他們的家人和員工溝通，勸他們留下。另外對一些在公司工作年限較長的員工，他們通常對公司仍然抱有一定 的感情，也可以從感情入手，真情挽留并輔以切實的措施滿足員工的需 求。對于實在留不住的人才，那最好讓他們快點離開，

5、以免影響他人。另一個被人挖腳時要注意的關(guān)鍵事項是無形資產(chǎn)的保護。公司是否已經(jīng) 采取了保護知識產(chǎn)權(quán)的措施？客戶數(shù)據(jù)庫資料是否安全？當然，這些措 施最好是公司原本就有一套系統(tǒng)的知識產(chǎn)權(quán)和數(shù)據(jù)庫保護體系。另外因 為有些無形資產(chǎn)存在于員工的大腦中而不是電腦上，公司也要培養(yǎng)其他 員工，讓他們也掌握工作要領(lǐng)和技術(shù)訣竅。例如，在比亞迪，公司的核 心技術(shù)是掌握在公司手里而不是少數(shù)員工手里，因此雖然公司早期也有 工程師流失的問題，但并沒有給公司造成大的損失。常常有主管問是否要和競爭對手提供同樣的薪酬待遇來保留員工？人 力資源學習網(wǎng)的建議是不要輕易跟從競爭對手的薪酬待遇。如果根據(jù)市 場數(shù)據(jù)，員工的薪酬待遇低于市場

6、中的同等人才，那的確需要彌補。如 果僅僅是因為競爭對手來挖腳就提高薪酬，這破壞了企業(yè)整個的薪酬體 系，讓其他人覺得不公平。而且，即使你出的薪酬和競爭對手一樣，競 爭對手還可以再抬高薪酬或者未來有其他競爭對手以更高的價錢來挖 他，難道繼續(xù)給人才加薪嗎？如果人才選擇企業(yè)的唯一標準是錢，這 樣的人才不留也罷，只要有更高的薪水，他就會走。如果企業(yè)保留人才 的唯一手段是錢，那主管也要反思，為什么企業(yè)不能為人才提供除錢以 外的差異化的價值？ 另一個困擾很多主管的問題是如何處理跳槽后又想回來的員工。 建議是原則上不允許問鍋，除非是原因特殊的個別人才。如果人才 離開又很容易回來，讓所有員工感覺離開公司沒有風險和損失，反正隨 時回來都可以！但在有些情況下，比如當時員工的能力達到了更高的 水平，而公司當時沒有合適的崗位，或者出干家庭原因離開公司，并且 離開公司前能盡量地完成工作的交接，沒有留下后遺癥，離開之后也沒 有做任何不利于原雇主的事（例如，從原單位挖走更多員工）。在這種 情況下，如果經(jīng)過一段時間他想回來，并且他的確是公司需要的人才, 公司也有合適的職位，可以考慮讓他回來。在有的公司，有些員工被別 的企業(yè)高薪挖走，過了三五個