匯源公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、市場運營及組織改進(jìn)計劃-匯源評估及建議

1、匯源公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、市場運營(ynyng)及組織改進(jìn)計劃第二部分：IT（信息技術(shù)）工作的評估與建議THE BOSTON CONSULTING GROUP共五十頁議 程背景與評估目的BCG的IT導(dǎo)航框架目前(mqin)IT工作的現(xiàn)狀與問題建議綜述IT工作符合業(yè)務(wù)的要求IT架構(gòu)IT投資與更新內(nèi)部IT技能與外購IT開發(fā)、交付與支持IT的領(lǐng)導(dǎo)與治理下一步共五十頁議 程背景與評估目的BCG的IT導(dǎo)航(dohng)框架目前IT工作的現(xiàn)狀與問題建議綜述IT工作符合業(yè)務(wù)的要求IT架構(gòu)IT投資與更新內(nèi)部IT技能與外購IT開發(fā)、交付與支持IT的領(lǐng)導(dǎo)與治理下一步共五十頁背景和評估(pn )目標(biāo)背景(bijng

2、)資料在匯源公司研究的第一階段，我們發(fā)現(xiàn)了匯源公司在實施建議的增長戰(zhàn)略時存在的一些差距。為保證實施的成功，BCG投入資源對匯源公司的IT能力進(jìn)行評估并提出建議以支持：增長戰(zhàn)略投向市場供應(yīng)鏈管理組織/關(guān)鍵績效指標(biāo)為有效地實施這些建議，匯源公司需改進(jìn)，建立新的能力并有效的管理整個變化組織結(jié)構(gòu)流程IT技術(shù)目前，IT支持這些新措施的能力有欠缺之處為業(yè)務(wù)措施的實施提供高水平的建議和路徑圖共五十頁議 程背景與評估目的BCG的IT導(dǎo)航框架目前IT工作的現(xiàn)狀與問題建議綜述IT工作符合業(yè)務(wù)的要求IT架構(gòu)(ji u)IT投資與更新內(nèi)部IT技能與外購IT開發(fā)、交付與支持IT的領(lǐng)導(dǎo)與治理下一步共五十頁注：該框架稱為B

3、CGIT導(dǎo)航，一般(ybn)是由3-4名咨詢顧問工作3個月的獨立咨詢項目。我們將采用該框架進(jìn)行簡短的介紹匯源公司(n s)實現(xiàn)IT遠(yuǎn)景目標(biāo)的成功要素從這六個方面為成功的IT實施工作提出建議與具體方向業(yè)務(wù)與IT的統(tǒng)一IT架構(gòu)IT投資與更新IT技能與來源IT開發(fā)、產(chǎn)出與支持IT的領(lǐng)導(dǎo)與管理理解每個IT投資的效益（成本與收益）；每個IT項目要進(jìn)行嚴(yán)格的業(yè)務(wù)分析應(yīng)用、技術(shù)架構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)要求的總體藍(lán)圖用以指導(dǎo)其后的實施和決策工作，以免未來遇到系統(tǒng)集成問題明確理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)價值確定IT投資與項目的優(yōu)先級明確的職能與責(zé)任；明確的管理與IT組織結(jié)構(gòu)從項目批準(zhǔn)和項目推廣的明確的IT流程；系統(tǒng)化的應(yīng)用開

4、發(fā)方法明確的IT技術(shù)要求和合適產(chǎn)品來源（如內(nèi)部或外包）共五十頁議 程背景與評估目的BCG的IT導(dǎo)航框架目前IT工作的現(xiàn)狀與問題建議綜述IT工作符合業(yè)務(wù)的要求IT架構(gòu)IT投資與更新內(nèi)部IT技能(jnng)與外購IT開發(fā)、交付與支持IT的領(lǐng)導(dǎo)與治理下一步共五十頁IT的目前情況(qngkung)：IT組織網(wǎng)絡(luò)(wnglu)工程師 (1)網(wǎng)絡(luò)管理員(2)人力資源總監(jiān)信息部門財務(wù)部IT部門財務(wù)財務(wù)部的IT部門財務(wù)IT部門成立于2001年9月崗位與職責(zé)實施財務(wù)管理方面IT的應(yīng)用并提供支持提供地區(qū)財務(wù)管理應(yīng)用支持與應(yīng)用軟件供應(yīng)商聯(lián)系信息部門IT部門成立于2001年9月崗位與職責(zé)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的設(shè)計與管理

5、網(wǎng)站設(shè)計與管理提供IT支持，計算機知識實施OA財務(wù)IT經(jīng)理財務(wù)IT分析員共五十頁IT的目前情況(qngkung)：應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施Intranet build-up underwayEstablished Financial Management Systems in 總部(zn b) and regional S&D offices應(yīng)用財務(wù)管理：總部和地區(qū)辦事處安裝浪潮國強軟件包以支持財務(wù)管理；分公司沒有權(quán)力使用系統(tǒng)的功能安裝于各個公司。綜合財務(wù)報告書需由各個公司的報告手工匯編而成采購，庫存，生產(chǎn)和定單管理：安裝的標(biāo)準(zhǔn)浪潮國強軟件包包括所有主要模塊軟件的用途未能實現(xiàn)目前大多用于總部匯源些方面（

6、如庫存）目前的操作模型與軟件包的處理過程不匹配，這影響了軟件的應(yīng)用浪潮國強軟件包還存在有待解決的績效問題和功能差距基礎(chǔ)設(shè)施總部骨干網(wǎng) 骨干網(wǎng)：1G bps 每秒向終端用戶傳送100M DPS計劃與地區(qū)辦事處的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合處于成本效率的考慮，可能采用VPN技術(shù)初期采用撥號上網(wǎng)；若需更高的帶寬，可能轉(zhuǎn)向使用租借線路或高速ISDN利用內(nèi)部網(wǎng)便于總部發(fā)布公司信息評估辦事處自動化軟件包正在實施公司電子信件長遠(yuǎn)目標(biāo)要能夠?qū)⑿羞M(jìn)流程自動化（例如，人力資源表格，生產(chǎn)表格）數(shù)據(jù)中心在建正在接收及話評估服務(wù)商的提案共五十頁有待(yudi)解決的主要IT問題（一）問題(wnt)類型業(yè)務(wù)與IT的結(jié)合IT框架IT投資和

7、更新問題描述未能清楚地說明業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒有清楚的IT項目價值及先后級。令I(lǐng)T項目難以管理各事業(yè)部與IT部之間無正規(guī)渠道去溝通有關(guān)應(yīng)用需求和可能的應(yīng)用沒有全面的應(yīng)用框架總部和地區(qū)辦事處應(yīng)現(xiàn)有的應(yīng)用模型對網(wǎng)絡(luò)有什么要求由于管理信息要求不明晰而導(dǎo)致對應(yīng)用集成的要求不明確集成和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計沒有清楚的指導(dǎo)方針和標(biāo)準(zhǔn)缺少了IT投資的成本與回報分析。一些項目的投資價值不明確且未實現(xiàn)（例如，公司內(nèi)部網(wǎng)）沒有IT總體預(yù)算。各部門依據(jù)各自的條件批準(zhǔn)IT項目，并未完全考慮對其他部門的影響和價值 注：這些問題將在不同的IT建議概述中分別加以解決共五十頁有待(yudi)解決的主要IT問題（二）問題(wnt)類型IT技能和人員的

8、來源IT開發(fā)，應(yīng)用及支持IT領(lǐng)導(dǎo)層和管理問題描述地區(qū)辦事處缺少IT資源需要一個模型以滿足不斷新增辦事處的需要應(yīng)用開發(fā)與維護(hù)（例如，財務(wù)，銷售）嚴(yán)重依賴于外部應(yīng)用軟件開發(fā)商缺少控制和以后討價還價的籌碼缺少IT管理，應(yīng)用和項目管理的技能沒有明確的流程和方法來管理和實施IT應(yīng)用及基礎(chǔ)設(shè)施項目不同項目（如：成本與回報分析，實施方法，項目計劃，設(shè)計和分行實施計劃）的相關(guān)資料不足，不利于知識傳遞未明確定義IT目前的地位。現(xiàn)實主要職責(zé)包括網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，信息收集與分配（即內(nèi)部網(wǎng)內(nèi)容管理）現(xiàn)實由各部門來管理應(yīng)用（例如，財務(wù)，采購，銷售）。IT和其他部門間的協(xié)調(diào)不夠未能控制總體框架和標(biāo)準(zhǔn)。各部門和地區(qū)辦事處間存在重大

9、的系統(tǒng)整合風(fēng)險。嚴(yán)重依賴供應(yīng)商，缺少長時期控制應(yīng)用的內(nèi)部維護(hù)能力長遠(yuǎn)IT應(yīng)用不能實現(xiàn)。IT項目從批準(zhǔn)到推廣都沒有總的協(xié)調(diào)現(xiàn)在由IT推動的項目未能為公司實際的利益（例如，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)信息發(fā)布），而業(yè)務(wù)價值未能實現(xiàn)注：這些問題將在不同的IT建議概述中分別加以解決共五十頁議 程背景與評估目的BCG的IT導(dǎo)航框架目前IT工作的現(xiàn)狀與問題(wnt)建議綜述IT工作符合業(yè)務(wù)的要求IT架構(gòu)IT投資與更新內(nèi)部IT技能與外購IT開發(fā)、交付與支持IT的領(lǐng)導(dǎo)與治理下一步共五十頁建議(jiny)概述為支持增長戰(zhàn)略，匯源公司需要建立新能力以便為質(zhì)量管理決策和效率增進(jìn)提供數(shù)據(jù)資料。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求匯源公司側(cè)重于財務(wù)管理，供應(yīng)鏈規(guī)

10、劃和需求預(yù)測能力方面的投資價值鏈上的實時管理信息綜合總部和地區(qū)辦事處的管理與運營數(shù)據(jù)，增進(jìn)管理信息的及時性，精確度及質(zhì)量從運營系統(tǒng)開始著手（如生產(chǎn)，銷售(xioshu)和分銷，財務(wù)，采購）。當(dāng)運營和組織都就緒后，開始實施計劃模塊確定總體應(yīng)用，技術(shù)框架（技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)方針）以解決不同職能區(qū)域及總部和地區(qū)辦事處之間的應(yīng)用集成問題并控制技術(shù)成本 從單一ERP解決方案和best-of-breed解決方案中決擇建立跨部門的指導(dǎo)委員會去討論IT投資并確定優(yōu)先級保持IT管理和框架管理方面的核心能力。將一部分系統(tǒng)開發(fā)/集成，IT平臺及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和操作服務(wù)外包，控制外包風(fēng)險（如應(yīng)用軟件開發(fā)商的服務(wù)水平） 為開

11、發(fā)，軟件包安裝，基礎(chǔ)設(shè)施和升級建立一個共同的IT實施流程和方法以確保一致性和質(zhì)量明確IT目前在匯源公司的角色。強化IT組織及其能力以支持對IT管理和系統(tǒng)實施的不斷增長的要求共五十頁議 程背景與評估目的BCG的IT導(dǎo)航框架目前IT工作的現(xiàn)狀與問題建議(jiny)綜述IT工作符合業(yè)務(wù)的要求IT架構(gòu)IT投資與更新內(nèi)部IT技能與外購IT開發(fā)、交付與支持IT的領(lǐng)導(dǎo)與治理下一步共五十頁關(guān)于(guny)業(yè)務(wù)和IT 問題的建議建議(jiny)實施戰(zhàn)略性企業(yè)管理，管理性會計清算，財務(wù)會計清算，需求預(yù)算，供應(yīng)鏈規(guī)劃和和生產(chǎn)以支持新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和滿足新的能力要求解決已發(fā)現(xiàn)的運營和管理信息問題以支持匯源公司的增長戰(zhàn)略遵循

12、戰(zhàn)略研究建議中設(shè)定的優(yōu)先順序為應(yīng)用的實施制定詳細(xì)的成本與回報的分析建立新的管理架構(gòu)（包括：合適的業(yè)務(wù)代表及IT代表去管理應(yīng)用軟件的實施）確定業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人，并重新設(shè)計流程配合新的營運需要IT標(biāo)準(zhǔn)與開發(fā)流程提出的問題未能清楚地說明業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒有清楚的IT項目價值及先后級。令I(lǐng)T項目難以管理各事業(yè)部與IT部之間無正規(guī)渠道去溝通有關(guān)應(yīng)用需求和可能的應(yīng)用正式提出能夠使IT重點及行動與業(yè)務(wù)價值推動力協(xié)調(diào)一致的IT措施定義共五十頁主要運營(ynyng)問題（一）職能(zhnng)區(qū)域新產(chǎn)品開發(fā)采購生產(chǎn)主要問題了解顧客群需求所需的顧客行為數(shù)據(jù)資料不足新產(chǎn)品的設(shè)計流程缺少了其他部門的信息資源沒有考慮到促銷計劃

13、對需求以及采購的影響用于進(jìn)行預(yù)測的有關(guān)于生產(chǎn)和銷售的歷史數(shù)據(jù)記錄不足未能受到促銷活動的影響預(yù)測不準(zhǔn)確導(dǎo)致為包裝設(shè)定的安全存貨水平過高訂單沒有規(guī)律性導(dǎo)致缺貨或存貨過多不可預(yù)期的大宗訂單導(dǎo)致從訂貨到交貨的時期過長生產(chǎn)和銷售/營銷部門之間缺少整體規(guī)劃各工廠沒有整合的生產(chǎn)計劃工廠所處位置不佳導(dǎo)致運輸成本過高缺少對決策所需數(shù)據(jù)的收集由于生產(chǎn)規(guī)劃不佳，原材料和部件不足及維護(hù)不良而導(dǎo)致經(jīng)常停工缺少進(jìn)行監(jiān)管的合適的數(shù)據(jù)收集和信息系統(tǒng)優(yōu)先級中高高共五十頁主要(zhyo)運營問題（二）職能(zhnng)區(qū)域財務(wù)管理信息技術(shù)銷售和營銷關(guān)鍵績效指標(biāo)管理主要問題地區(qū)辦事處的財務(wù)管理系統(tǒng)太分散。手工處理造成每月報告托至下

14、月的8號或9號才能交付總體與部門的財務(wù)預(yù)算沒有系統(tǒng)的支持IT角色不明確目前側(cè)重于網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的應(yīng)用軟件虧乏不足沒有恰當(dāng)?shù)姆咒N商管理系統(tǒng)去管理分銷商績效未能控制促銷活動的有效性，沒有將促銷信息和銷售預(yù)測聯(lián)系起來缺少市場信息系統(tǒng)缺少銷售人員管理系統(tǒng)支持新績效指標(biāo)管理需求大量數(shù)據(jù)收集并需要增加人手關(guān)鍵績效指標(biāo)不一致，且無效優(yōu)先級高中中中共五十頁匯源公司的IT高層(o cn)架構(gòu)企業(yè)(qy)信息車因特網(wǎng)服務(wù)器內(nèi)部網(wǎng)服務(wù)器EDI服務(wù)器電子郵件服務(wù)器集中后端數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)部門應(yīng)用服務(wù)器產(chǎn)品存貨顧客市場營銷/促銷計劃管理銷售人員管理供應(yīng)鏈規(guī)劃重點客戶管理需求預(yù)測生產(chǎn)倉庫管理制造顧客服務(wù)分銷中心管理

15、外部執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理管理會計財務(wù)會計知識管理人力資源管理知識服務(wù)器最高優(yōu)先級第三優(yōu)先級次級優(yōu)先級運營自動化決策支持全公司聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)商顧客遠(yuǎn)端EDI, 電子郵件因特網(wǎng)子系統(tǒng)共五十頁議 程背景與評估目的BCG的IT導(dǎo)航框架目前IT工作的現(xiàn)狀與問題建議綜述IT工作符合業(yè)務(wù)的要求IT架構(gòu)IT投資與更新內(nèi)部IT技能與外購IT開發(fā)、交付與支持IT的領(lǐng)導(dǎo)(ln do)與治理下一步共五十頁有關(guān)IT框架(kun ji)的建議建議(jiny)建立總體IT應(yīng)用框架并確保其能夠促進(jìn)整合設(shè)計IT結(jié)構(gòu)去支持不斷發(fā)展業(yè)務(wù)需求，并支援各部門的業(yè)務(wù)功能評估浪潮國強和其它軟件包以支持匯源公司的戰(zhàn)略需要并解決現(xiàn)實運營中存在的問題和

16、跨部門要求在不同的職能區(qū)域（如財務(wù)管理），確保總部，地區(qū)辦事處及銷售辦公室之間的垂直整合為應(yīng)用開發(fā)與基礎(chǔ)設(shè)施制定指導(dǎo)方針和標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的硬件組件保證與總體框架，應(yīng)用及技術(shù)集成標(biāo)準(zhǔn)一致提出的問題沒有全面的應(yīng)用框架總部和地區(qū)辦事處應(yīng)現(xiàn)有的應(yīng)用模型對網(wǎng)絡(luò)有什么要求由于管理信息要求不明晰而導(dǎo)致對應(yīng)用集成的要求不明確集成和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計沒有清楚的指導(dǎo)方針和標(biāo)準(zhǔn)總體藍(lán)圖去描述IT要素怎樣整合起來以滿足目前和未來業(yè)務(wù)需求定義共五十頁IT框架 應(yīng)用框架問題(wnt)與建議采購(cigu)生產(chǎn)和物流新產(chǎn)品開發(fā)銷售和營銷分銷財務(wù)管理總部地區(qū)辦事處銷售部門缺少應(yīng)用支持或應(yīng)用作用未實現(xiàn)總部和其它下屬機構(gòu)之間的應(yīng)用未整合總部各部

17、門的IT應(yīng)用未能整合，就不能支持事業(yè)部規(guī)劃和需求預(yù)測最佳框架目標(biāo)一個整合的IT應(yīng)用框架：每條價值鏈上各部門的處理，數(shù)據(jù)收集和匯報都自動化以提高管理信息的及時性，精確度和質(zhì)量總部和其下屬機構(gòu)間應(yīng)用的垂直整合便于加強匯報和規(guī)劃（例如，不同工廠的生產(chǎn)能力規(guī)劃）應(yīng)用的水平整合可以支持跨部門規(guī)劃（例如，需求預(yù)測，采購預(yù)測）共五十頁建立(jinl)最佳的IT框架方案一：單一的ERP軟件包采購(cigu)生產(chǎn)和物流新品開發(fā)銷售和營銷分銷財務(wù)管理總部地區(qū)辦事處銷售部門單一的ERP軟件包單一的ERP的銷售/營銷，分銷和財務(wù)模塊ERP軟件包中的銷售/營銷模塊相關(guān)考慮軟件包必須支持總部和地區(qū)辦事處間的垂直整合（例如

18、，生產(chǎn)能力規(guī)劃）即使已有一個整合的軟件包，未來還會有整和其它軟件的需求。此軟件包應(yīng)提供一個能與解決方法牢固整合的框架盡量對目前軟件包不做改動；對目前軟件包的改動越多，實施風(fēng)險就越大，以后軟件包升級難度也越大。若這一點未能控制，匯源公司將無法進(jìn)行以后的升級目前對浪潮國強軟件包的投資；必須調(diào)整額外支出 決策標(biāo)準(zhǔn)ERP軟件包的處理過程和功能要與匯源公司目前和潛在要求（例如需求預(yù)測的要求）相匹配ERP應(yīng)支持匯源公司的業(yè)務(wù)框架應(yīng)實現(xiàn)軟件包在各個職能中的普及（例如，人力資源，數(shù)據(jù)庫）應(yīng)用軟件開發(fā)商的市場地位和財務(wù)狀況應(yīng)非常良好；至少涵蓋3年的具體升級計劃在食品和飲料業(yè)的經(jīng)驗和實施的案例良好績效，安全性和擴

19、沖性（用戶數(shù)目和支持其它業(yè)務(wù)職能）單一的ERP的采購和生產(chǎn)模塊共五十頁建立(jinl)最佳的IT框架方案二：采購(cigu)生產(chǎn)和物流新品開發(fā)銷售和營銷分銷財務(wù)管理總部地區(qū)辦事處銷售部門相關(guān)考慮注意：此方案可能是兩個或更多的軟件包的整合此方案中，功能和流程在各職能部門的匹配是最佳的；減少對軟件的改動；能發(fā)現(xiàn)有利于匯源公司的行業(yè)軟件和最佳經(jīng)驗軟件包對總部和地區(qū)辦事處應(yīng)用（例如，能力規(guī)劃）垂直整合的支持繼續(xù)保持目前對“浪潮國強”財務(wù)的投資額外投資須是合理的決策標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)現(xiàn)有的ERP與匯源公司的職能性及流程要求不能很好的匹配時，或現(xiàn)有的ERP需要作重大調(diào)整時（會妨礙進(jìn)一步升級），這個方案是可行的匯源公司

20、將在不同的職能區(qū)域采用最佳經(jīng)驗。一個普通的ERP也許不能提供特定流程和具體條件所選軟件包的整合是支持整合需要強大的內(nèi)部IT能力最佳的 采購最佳的生產(chǎn)和物流 最佳的 新品開發(fā)最佳的 銷售和營銷最佳的 分銷最佳的 財務(wù)管理最佳的 采購最佳的 生產(chǎn)最佳的銷售和營銷 最佳的 分銷最佳的 財務(wù)管理t最佳的 銷售和營銷共五十頁需確定的主要框架(kun ji)要素匯源公司公司的定義：公司定義 財務(wù)報告便于公司間的財務(wù)管理會計賬目的定義顧客的定義：可將顧客與相關(guān)顧客聯(lián)系起來進(jìn)行分析便于根據(jù)地區(qū)及產(chǎn)品來加強(jiqing)對顧客利潤率和銷售情況的分析產(chǎn)品和存貨的定義工廠的定義：便于綜合一段時期內(nèi)關(guān)于工廠生產(chǎn)能力

21、的觀點掌握每家工廠的生產(chǎn)安排供應(yīng)商定義職能區(qū)域財務(wù)銷售和分銷庫存生產(chǎn)采購框架要素條件共五十頁基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)件(gujin)標(biāo)準(zhǔn)化評估（1）作為(zuwi)現(xiàn)存應(yīng)用的一部分嵌入構(gòu)件硬件軟件/OS外圍設(shè)備硬件軟件/OS硬件軟件/OS 協(xié)議設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化程度標(biāo)注浪潮, 聯(lián)想(總部 130，地區(qū)70)Windows 98, Windows 2000 佳能，聯(lián)想，愛普生無LAN服務(wù)器 ，1個惠普網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器Windows 2000地區(qū) 聯(lián)想，總部 惠普Windows 2000/NT僅有TCP/IP Cisco routers僅用Sybase目前沒有數(shù)據(jù)中心，計劃在總部興建一個目前的操作模型1. 桌面2. LAN/

22、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器3. 中間服務(wù)器4. 交流5. 數(shù)據(jù)庫6. 數(shù)據(jù)中心與最佳經(jīng)驗的接近程度 共五十頁使用一個(y )品牌的硬件以取得價格/服務(wù)優(yōu)勢，減少內(nèi)部進(jìn)行維護(hù)的付出 繼續(xù)使用Windows作為唯一的桌面平臺 使用一個品牌的硬件以取得價格/服務(wù)優(yōu)勢，減少內(nèi)部進(jìn)行安裝和維護(hù)付出 在總部和地區(qū)辦事處安裝LAN文件服務(wù)器以是部門間文件共享。處于價格/服務(wù)和維護(hù)的考慮，將單一的硬件標(biāo)準(zhǔn)化出于價格效率的考慮，繼續(xù)使用Windows 2000作為LAN網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器平臺使總部與地區(qū)辦事處的惠普硬件平臺標(biāo)準(zhǔn)化。確保所選平臺的安全性 使用Windows 2000作為中間服務(wù)器O/S用TCP/IP作為標(biāo)準(zhǔn)的交流協(xié)議繼續(xù)

23、使用CISCO routers，建立內(nèi)部CISCO技能考慮以后將安裝SQLServer或Oracle作為數(shù)據(jù)庫，因為它們在Windows 2000/NT操作系統(tǒng)中占市場主導(dǎo)將部門的不同服務(wù)器合并到數(shù)據(jù)中心；為未來需求節(jié)約空間對基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)件(gujin)的建議Component硬件軟件/OS外圍設(shè)備硬件軟件/OS硬件軟件/OS協(xié)議設(shè)備建議1. 桌面2. LAN/網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器3. 中間服務(wù)器4. 交流5. 數(shù)據(jù)庫6. 數(shù)據(jù)中心共五十頁議 程背景與評估目的BCG的IT導(dǎo)航框架目前IT工作的現(xiàn)狀與問題建議綜述IT工作符合業(yè)務(wù)的要求IT架構(gòu)IT投資與更新內(nèi)部(nib)IT技能與外購IT開發(fā)、交付與支持IT

24、的領(lǐng)導(dǎo)與治理下一步共五十頁有關(guān)IT投資和更新(gngxn)的建議建議(jiny)采用一個IT投資組合管理流程IT指導(dǎo)委員會定期會談來討論和批準(zhǔn)IT投資IT投資必須經(jīng)由成本與回報的分析的驗證后才能批準(zhǔn)須管理投資價值并向委員會匯報制定IT預(yù)算周期和環(huán)節(jié)提出的問題缺少了IT投資的成本與回報分析。一些項目的投資價值不明確且未實現(xiàn)（例如，公司內(nèi)部網(wǎng)）沒有IT總體預(yù)算。各部門依據(jù)各自的條件批準(zhǔn)IT項目，并未完全考慮對其他部門的影響和價值 用于價值管理的方法去確定IT開支水平和管理IT投資的組合定義共五十頁IT投資組合管理(gunl)流程的最佳運作原則IT 投資組合(zh)管理流程階段最佳運作原則制定計劃確

25、定優(yōu)先級批準(zhǔn)調(diào)整追蹤1.IT投資組合管理流程是與業(yè)務(wù)計劃的制定流程和預(yù)算流程緊密相關(guān)的2.技術(shù)方案被計劃為業(yè)務(wù)/戰(zhàn)略措施的一部分3.在全面的事實的基礎(chǔ)上確定優(yōu)先級4.確定優(yōu)先級時，允許項目中存在一定局限5.在整體水平上評估各項目的相對重要性6.批準(zhǔn)要根據(jù)各方面的實際情況7.明確所需的批準(zhǔn)程度并執(zhí)行8.定期評估全部項目并根據(jù)其中的變化重新確定優(yōu)先級9.定期追蹤IT投資組合10.收益的實現(xiàn)事先已得到控制高級管理人員每個季度舉行會談，討論IT投資并確定優(yōu)先級每年批準(zhǔn)一次IT預(yù)算共五十頁議 程背景與評估目的BCG的IT導(dǎo)航框架目前IT工作的現(xiàn)狀與問題建議綜述IT工作符合業(yè)務(wù)的要求IT架構(gòu)IT投資與更新

26、(gngxn)內(nèi)部IT技能與外購IT開發(fā)、交付與支持IT的領(lǐng)導(dǎo)與治理下一步共五十頁有關(guān)IT技能和選擇(xunz)的建議建議(jiny)利用總部集中的資源力量進(jìn)行開發(fā)和推廣（指IT領(lǐng)導(dǎo)和管理方面）在地區(qū)辦事處保留最少量的操作資源總部開發(fā)小組集中進(jìn)行應(yīng)用開發(fā)，然后向不同地區(qū)推廣將應(yīng)用開發(fā)/集成，IT平臺/基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和操作服務(wù)部分外包，同時培養(yǎng)核心管理方面的內(nèi)部IT技能獲取和發(fā)展IT管理及項目管理的技能與應(yīng)用軟件開發(fā)商一起進(jìn)行應(yīng)用的實施和開發(fā)，培養(yǎng)以后進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)和升級的技能提出的問題地區(qū)辦事處缺少IT資源需要一個模型以滿足不斷新增辦事處的需要應(yīng)用開發(fā)與維護(hù)（例如，財務(wù)，銷售）嚴(yán)重依賴于外部應(yīng)用軟

27、件開發(fā)商缺少控制和以后討價還價的籌碼缺少IT管理，應(yīng)用和項目管理的技能實施業(yè)務(wù)與IT戰(zhàn)略所需的全部IT技能；滿足這些要求的內(nèi)部和外部資源的組合定義共五十頁關(guān)鍵戰(zhàn)略(zhnl)是要建立IT戰(zhàn)略(zhnl)并側(cè)重于發(fā)展內(nèi)部核心能力IT方向/角色(ju s)定位IS/IT采購戰(zhàn)略IT管理實踐業(yè)務(wù)/IT關(guān)系的建立業(yè)務(wù)/IT應(yīng)用組合與系統(tǒng)整合系統(tǒng)開發(fā)/集成IT框架 和設(shè)計IT平臺及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)戰(zhàn)略實施政策應(yīng)用推廣應(yīng)在內(nèi)部發(fā)展的核心能力資源可能外包的功能Note: Refer to p.39 p.44 for detailed skill definition of I.T. functions操作服務(wù)保

28、持在IT管理和框架管理方面的核心能力。將系統(tǒng)開發(fā)/集成，IT平臺及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和操作服務(wù)部分外包，并控制外包風(fēng)險共五十頁議 程背景與評估目的BCG的IT導(dǎo)航框架目前IT工作的現(xiàn)狀與問題建議綜述IT工作符合業(yè)務(wù)的要求IT架構(gòu)IT投資與更新內(nèi)部IT技能與外購IT開發(fā)、交付與支持(zhch)IT的領(lǐng)導(dǎo)與治理下一步共五十頁有關(guān)IT開發(fā)(kif)，推廣和支持的建議建議(jiny)為下列流程或舉措建立一般化的流程和方法項目的 和規(guī)劃流程以確保有決策所需的足夠事實控制流程以保證根據(jù)計劃的實施評估流程以確保得到知識，且開發(fā)項目，軟件包安裝，升級和基礎(chǔ)設(shè)施項目需求管理的批準(zhǔn)和主要文件的簽署 項目組織，崗位和職責(zé)

29、以確保恰當(dāng)?shù)娜藛T參與項目的實施集中管理流程，方法和工具提出的問題沒有明確的流程和方法來管理和實施IT應(yīng)用及基礎(chǔ)設(shè)施項目不同項目（如：成本與回報分析，實施方法，項目計劃，設(shè)計和分行實施計劃）的相關(guān)資料不足，不利于知識傳遞流程和原則：確保最重要IT項目的實施及時，成本有效且沒有錯誤以滿足業(yè)務(wù)需求定義共五十頁確保公司(n s)間質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一致的一般化IT推廣流程將文件的批準(zhǔn)與下列 綜合成本與回報的分析項目管理計劃包含有階段目標(biāo)的工作(gngzu)計劃框架檢測實施后評估評估產(chǎn)生的作用根據(jù)項目類型衡量實施的流程，方法和成果開發(fā)軟件包的安裝升級基礎(chǔ)設(shè)施定期追蹤和進(jìn)展情況匯報嚴(yán)格的變動控制流程批準(zhǔn)操作接納明確

30、劃分的崗位與職責(zé)積極參與業(yè)務(wù) （ 各職責(zé)環(huán)環(huán)相扣）專門的IT項目經(jīng)理基礎(chǔ)設(shè)施和框架小組早期參與項目委員會定期會談主席由商業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項目階段項目推廣流程主要的階段目標(biāo)項目組織結(jié)構(gòu)項目的啟動和規(guī)劃評估執(zhí)行控制分析設(shè)計建設(shè)測試實施共五十頁執(zhí)行(zhxng)控制軟件包安裝(nzhung) 項目流程需要容納不同類型項目的具體要求項目階段一般性措施/成果特定措施/成果（舉例） 開發(fā)項目啟動和規(guī)劃分析設(shè)計建設(shè)測試實施評估升級項目基礎(chǔ)設(shè)施項目系統(tǒng)要求不同方法，例如JADOO-modelling軟件包評估合約應(yīng)用軟件開發(fā)商的管理（所有階段）僅僅對目前的文件編制加以更新（例如，技術(shù)設(shè)計，系統(tǒng)向?qū)В┮暬A(chǔ)設(shè)施

31、項目類型而定（例如，數(shù)據(jù)庫轉(zhuǎn)移項目中的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換）技術(shù)設(shè)計測試戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略/培訓(xùn)計劃功能說明檢測細(xì)節(jié)實施計劃/培訓(xùn)課程開發(fā)環(huán)境已建好的接口測試環(huán)境測試培訓(xùn)推廣RFI/RFP共五十頁應(yīng)對流程，方法(fngf)和工具進(jìn)行集中管理標(biāo)準(zhǔn)化流程，方法和工具的開發(fā)與維護(hù)利用已有的最佳經(jīng)驗根據(jù)項目經(jīng)驗，繼續(xù)增進(jìn)流程，方法和工具的支持與業(yè)務(wù)交叉部門工作組協(xié)商共同解決方案信息，培訓(xùn)和指導(dǎo)在內(nèi)部網(wǎng)上可取得流程，方法及模塊提供培訓(xùn)課程和可自我控制的培訓(xùn)模塊向項目經(jīng)理提供指導(dǎo)評估流程和方法定期進(jìn)行(jnxng)用途評估（作為實施后評估的一部分）和將實施的經(jīng)驗記錄協(xié)調(diào)評估和審計人員共五十頁議 程背景與評估目的BCG的IT

32、導(dǎo)航框架目前IT工作的現(xiàn)狀與問題建議綜述IT工作符合業(yè)務(wù)的要求IT投資與更新IT技術(shù)與購買IT開發(fā)(kif)、交付與支持IT的領(lǐng)導(dǎo)與治理下一步共五十頁解決IT管理問題的主要(zhyo)建議建議(jiny)建立IT指導(dǎo)委員會以討論和批準(zhǔn)IT投資 每個季度定期會談去討論IT機會和批準(zhǔn)相關(guān)項目 確保能實現(xiàn)IT價值強化首席信息官擴大IT管理層，框架部門去協(xié)調(diào)交叉職能應(yīng)用的開發(fā)組建受首席信息長官管理的應(yīng)用小組（例如，財務(wù)，采購，銷售管理）不同職能小組支持其相關(guān)職能區(qū)域資源可基于不同的需求在不同職能區(qū)域流動集中性招聘和培訓(xùn)提出的問題未明確定義IT目前的地位?，F(xiàn)實主要職責(zé)包括網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，信息收集與分配（即內(nèi)部

33、網(wǎng)內(nèi)容管理）現(xiàn)實由各部門來管理應(yīng)用（例如，財務(wù)，采購，銷售）。IT和其他部門間的協(xié)調(diào)不夠未能控制總體框架和標(biāo)準(zhǔn)。各部門和地區(qū)辦事處間存在重大的系統(tǒng)整合風(fēng)險。嚴(yán)重依賴供應(yīng)商，缺少長時期控制應(yīng)用的內(nèi)部維護(hù)能力長遠(yuǎn)IT應(yīng)用不能實現(xiàn)。IT項目從批準(zhǔn)到推廣都沒有總的協(xié)調(diào)現(xiàn)在由IT推動的項目未能為公司實際的利益（例如，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)信息發(fā)布），而業(yè)務(wù)價值未能實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和管理：使IT和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)一致并得以整合，確保IT項目實施和系統(tǒng)操作的有效性。定義共五十頁強化I.T.組織職能以支持轉(zhuǎn)型：建議(jiny)的I.T.組織結(jié)構(gòu)首席(shux)信息官（CIO）IT戰(zhàn)略與IT監(jiān)管業(yè)務(wù)架構(gòu)制定IT計劃和控制IT質(zhì)量保證交叉

34、項目供應(yīng)商管理技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施與標(biāo)準(zhǔn)方法/工具系統(tǒng)管理問題管理基礎(chǔ)設(shè)施項目網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)管理應(yīng)用開發(fā)項目管理用戶要求流程設(shè)計應(yīng)用開發(fā)檢測用戶培訓(xùn)推廣應(yīng)用維護(hù)運行系統(tǒng)操作系統(tǒng)維護(hù)災(zāi)難恢復(fù)日常工作的批處理績效監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控安全管理首席執(zhí)行官/首席財務(wù)官I.T.指導(dǎo)委員會共五十頁各職能崗位(gng wi)與職責(zé)及主要能力要求-IT指導(dǎo)委員會崗位(gng wi)與職責(zé)每個季度或必要時舉行會談評估實施新的I.T.項目的必要性并確定實施優(yōu)先級（整個公司的通用應(yīng)用或?qū)T基礎(chǔ)設(shè)施有重要影響）評估已被批準(zhǔn)并正在實施的項目的進(jìn)展情況和變化成為各事業(yè)部和高層領(lǐng)導(dǎo)之間交流這些項目的業(yè)務(wù)價值的溝通渠道 根據(jù)IT部門與事業(yè)部協(xié)定

35、的服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)，評估其服務(wù)績效核查與批準(zhǔn)IT部門下一年的預(yù)算主要能力要求董事會派出董事負(fù)責(zé)IT相關(guān)事務(wù)首席執(zhí)行官/首席財務(wù)官/首席信息官各事業(yè)部負(fù)責(zé)人外部顧問（就業(yè)務(wù)和IT發(fā)展趨勢提出建議）共五十頁各職能崗位與職責(zé)及主要能力要求-首席(shux)信息官崗位(gng wi)與職責(zé)主要能力要求了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及其對IT的影響很強的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力IT運行和應(yīng)用開發(fā)方面的實際經(jīng)驗?zāi)芘c各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行有效的溝通知道IT能怎樣為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢發(fā)起一個綜合討論活動，討論技術(shù)問題及技術(shù)怎樣支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)制定信息技術(shù)戰(zhàn)略計劃，確保IT計劃和業(yè)務(wù)計劃一致負(fù)責(zé)并支持對基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)架和標(biāo)準(zhǔn)的相應(yīng)調(diào)整分析和考慮IT框架

36、如何適應(yīng)新的信息技術(shù)思考如何運用信息服務(wù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，并客觀地看待競爭者對IT的使用情況積極宣傳IT對業(yè)務(wù)發(fā)展的益處，建立量化業(yè)務(wù)價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)制定和管理總體IT預(yù)算共五十頁各職能崗位與職責(zé)及主要能力(nngl)要求-IT戰(zhàn)略和控制崗位(gng wi)與職責(zé)制定公司年度IT計劃和預(yù)算確保業(yè)務(wù)流程與IT計劃流程能相互融合且方向一致更新下一年的IT戰(zhàn)略，并制定與戰(zhàn)略相應(yīng)的同時期計劃確定IT項目管理人員和項目優(yōu)先級框架明確從不同職能角度進(jìn)行IT項目管理的結(jié)構(gòu)框架，指導(dǎo)方針和標(biāo)準(zhǔn)確保長期的技術(shù)系統(tǒng)一體化和技術(shù)生命力確保業(yè)務(wù)流程和IT達(dá)到最佳水平審查IT應(yīng)用，運營及其總體構(gòu)架和標(biāo)準(zhǔn)主要能力要求制定IT戰(zhàn)

37、略計劃方面的經(jīng)驗，包括IT管理，IT框架，資源管理對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有深入了解具備IT支出，預(yù)算和組織事務(wù)方面的知識了解IT成本驅(qū)動因素及IT可帶來哪些潛在的競爭優(yōu)勢共五十頁各職能崗位與職責(zé)及主要能力(nngl)要求-應(yīng)用開發(fā)崗位(gng wi)與職責(zé)與事業(yè)部管理層合作，確保向其提供合適的應(yīng)用方面的專家?guī)椭具x擇和使用一致的應(yīng)用開發(fā)方法的工具為項目管理層提供關(guān)于全公司范圍的大型應(yīng)用的開發(fā)方法根據(jù)IT戰(zhàn)略項目組制定的標(biāo)準(zhǔn)化方法，標(biāo)準(zhǔn)和構(gòu)架實施應(yīng)用內(nèi)部用戶的培訓(xùn)，應(yīng)用的推廣為各種系統(tǒng)集成提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)管理層批準(zhǔn)的改革要求，改革目前IT應(yīng)用與應(yīng)用軟件開發(fā)商共同開發(fā)、測試和實施應(yīng)用軟件主要能力要求具體I

38、T應(yīng)用行業(yè)知識和職能知識（例如，物流，財務(wù)管理）良好的項目管理技能熟練掌握軟件包以及個性化開發(fā)的生命周期應(yīng)用領(lǐng)域（例如計算機語言，信息傳送，配置）以及購買的硬件與軟件的技術(shù)能力和經(jīng)驗共五十頁各職能(zhnng)崗位與職責(zé)及主要能力要求-運行崗位(gng wi)與職責(zé)IT基礎(chǔ)設(shè)施的日常應(yīng)用與維護(hù)，包括數(shù)據(jù)中心運營，幫助平臺， 終端用戶計算，網(wǎng)絡(luò)，安全和IT采購與事業(yè)部管理層共同制定服務(wù)水平協(xié)議，并有效地管理IT基礎(chǔ)設(shè)施以履行協(xié)議或達(dá)到更佳服務(wù)水平與提供IT基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品和服務(wù)的商家建立并保持增值客戶關(guān)系聽取事業(yè)部管理人員提供的有關(guān)IT專家績效的信息堅持日常支持，工作報告和系統(tǒng)充分程度管理供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施項目執(zhí)行工作主要能力要求精通公司IT應(yīng)用，系統(tǒng)管理和網(wǎng)絡(luò)運行安全控制和監(jiān)控的知識對災(zāi)難恢復(fù)方法，批處理工具和標(biāo)準(zhǔn)的知識嫻熟的談判技巧以便同軟件和硬件商協(xié)商處理有關(guān)IT采購的事務(wù) 不斷改進(jìn)運營的方法的相關(guān)知識共五十頁各職能(zhnng)崗位與職責(zé)及主要能力要求（一）崗位(gng wi)與職責(zé)確定總體網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計和配置確定總體上IT應(yīng)用的結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)安裝與配置管理外部供應(yīng)商制定整個組織的安全政策確定和管理應(yīng)用，開發(fā)和網(wǎng)絡(luò)方面的總體整合就整合事務(wù)向應(yīng)用開發(fā)項目組，網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)項目組提供咨詢設(shè)計并管理將新