建材營銷渠道分析(共11頁)

1、建材(jin ci)營銷渠道分析雷軍說，如果(rgu)風來了，豬也會飛起來，問題是你能否站在風口上，家居建材行業(yè)近二十年的瘋狂發(fā)展，從早期資源為王到占據(jù)終端資源再到多渠道的“1+N”模式，再到洗牌(x pi)階段的大活動模式20多年的傳統(tǒng)營銷模式似乎越來越趨近微利甚至無利的死胡同。 而電商模式的興起似乎昭示著一個新的時代來臨，尤其移動互聯(lián)時代似乎已經(jīng)如同一個披著薄紗翩翩起舞的美女讓人浮想聯(lián)翩，盡管我等觸摸不到，而以商品宅配為代表的C2B模式、林氏木業(yè)代表的電商模式、宜華等實驗中的O2O模式等基于網(wǎng)絡的新模式不斷涌現(xiàn)似乎不斷昭示著時代的巨大變革。 沒有一種模式是可以永垂不朽的，如果辛苦不賺錢就必

2、須要思考現(xiàn)在的模式還適合行業(yè)的現(xiàn)狀，在行業(yè)變革面前，優(yōu)勢往往是不堪一擊的，優(yōu)勢也永遠不是趨勢的對手，只有不斷的突破自己的思維局限，不斷的創(chuàng)新模式我們才有新的一片天空，本人將為您回顧行業(yè)營銷模式的變革思路以及為您描繪未來的行業(yè)發(fā)展方向。建材相關研究報告2014-2018年中國建筑基建材料行業(yè)深度調研與投資盈利預測分析報2014年7月2014-2018年中國塑料建材行業(yè)市場深度(shnd)調研與發(fā)展趨勢預測研究報2014-2018年節(jié)能(ji nn)建材行業(yè)風險投資態(tài)勢(tish)及投融資策略指引報告2014-2018年版建材制品項目商業(yè)計劃書123 貨源為王 在二十多年前那時還是處于嚴重的資源稀

3、缺時代，那時競爭的關鍵是能拿到貨，聽某老板說當時地板好做的很，只要有貨不愁沒有買家，基本都是批發(fā)為主或者就是前店后倉庫，當時全國著名的有杭州杭陶批發(fā)市場、南通建材批發(fā)市場等著名批發(fā)市場。那時的零售不多，也談不上營銷，更看不到所謂殘酷的終端競爭，所以關鍵是比拼誰能拿到貨源。 門店為王 隨著競爭的激烈，各大品牌紛紛在九十年代中后期開始加大對國內市場的開拓，這時原來的稀缺供求關系發(fā)生的了本質變化，貨源不再稀缺，主要問題變成了面對同質化的產(chǎn)品如何突圍？大家發(fā)現(xiàn)品牌需要展示，加上這時紅星美凱龍、居然之家、銀座等全國性或者區(qū)域性的賣場也開始發(fā)展起來，具備了給各大品牌展示的空間，賣場資源也是稀缺的，這時誰能

4、拿到賣場位置，誰能具備展示的空間誰就能具備優(yōu)勢，按照簡一瓷磚李總的說法就是“終端銷售競爭的焦點是店面。 隨著競爭的進一步加劇，終端門店的競爭焦點也在不斷的變化，這時品牌(pn pi)專賣店開始興起，這時各大品牌對我提出的“終端六最”的競爭進一步加劇。對所謂的“最佳賣場”、“最佳位置”、“最大店面”、“最佳形象(xngxing)”、“最強經(jīng)銷商”、“最佳導購”等，在這個階段我的很多客戶，比如大自然地板、金意陶瓷磚、今頂?shù)蹴數(shù)缺姸?zhngdu)品牌依靠對終端最佳資源的最強占有獲得了成功。 隨著賣場的瘋狂擴張時代開始，門店資源已經(jīng)相對不再稀缺，出于品牌塑造需要，各大品牌紛紛鼓勵經(jīng)銷商進行多店擴張，

5、賣場為了提高出租率也是采取各種手段“威逼利誘”品牌企業(yè)多開店，怎么形容呢？各取所需吧（本來有個詞更適合但是想想不合適寫出來）。記得當時豐叔也是多次被邀請去做如何做好多店運營管理的宣講，這時多開店就是品牌的象征，什么“旗艦店+衛(wèi)星店”模式非常盛行，我的學員當中當時開10、20多個店很多，甚至我的有些學員開了50多家的也有，隨著成本的上升、賣場人流不足等因素部分經(jīng)銷商壓力也是相當大的。 在多店經(jīng)營模式流行時，還有一個開店模式不得不提，那就是“大店模式”。這時很多品牌的品類越來越豐富，也需要更大的門店展示空間，加上我們常說的“店大欺客”的化學作用，這時開大店的經(jīng)銷商也不在少數(shù)，這時不可否認開大店對于

6、提升品牌形象、增加客單價、提高成交率與進店率等層面作用還是很大的，當時很多品牌如箭牌衛(wèi)浴、東鵬陶瓷、大自然地板等通過開大店大大拉開了與二線品牌的差距。 跑馬(po m)圈地 從2000年左右開始，各品牌發(fā)現(xiàn)(fxin)光有品牌形象是不夠的，要成為國內頂尖的品牌，必須擁有廣泛的全國性網(wǎng)絡，而且優(yōu)秀的門店資源(zyun)尤其是經(jīng)銷商資源是非常珍貴的，這時率先發(fā)力的箭牌衛(wèi)浴、歐派櫥柜等無疑是這個階段的各品類全國性品牌的領跑者。這個階段豐叔感觸頗深，豐叔當時正好在為幾家做顧問，其中一家是櫥柜企業(yè)，當時這個品牌原來是做電器的，擁有非常強大的實力與品牌影響力，在穩(wěn)扎穩(wěn)打提升單店盈利還是選擇快速跑馬圈地的問

7、題上產(chǎn)生了很大的分歧，老總的意見還是要穩(wěn)扎穩(wěn)打，做好單店營業(yè)能力，我們團隊認為應該加大跑馬圈地的速度實現(xiàn)快速的野蠻生長階段，結果我們的意見沒有被采納，3年后這個品牌已經(jīng)徹底掉出一線品牌競爭，被歐派等品牌遠遠甩在后面，門店數(shù)量始終在幾百家徘徊。 “1+N”行商模式 從2000年初開始我們會發(fā)現(xiàn)一個很重要的趨勢變化，就是家裝公司對業(yè)主的影響力加大，所以家裝渠道對于業(yè)主的影響力很大。門店品牌同質化、形象同質化等也越來越嚴重，這時好的形象已經(jīng)不是核心競爭力，守著門店的坐商經(jīng)營模式已經(jīng)過時，這時只有從營銷模式突破，這時我們開始倡導行商的概念，建設以店面為核心的多渠道模式，這時包括小區(qū)推廣、家裝渠道、會議

8、營銷等多種模式取得了良好的效果。豐叔記得2004年在蘇州大觀名園小區(qū)通過一個簡單的小區(qū)推廣我們就實現(xiàn)了80多單的銷售。而且當時與家裝合作的品牌還是賺的盆滿缽滿的，如馬可波羅、巴洛克地板等品牌經(jīng)銷商通過設計師酒會等多渠道運作實現(xiàn)了突圍。但是隨著競爭的激烈，設計師等渠道也成了香饃饃，成本不斷的高昂導致這些渠道越來越像雞肋。 大活動時代(shdi)來臨 慢慢隨著渠道成本等上升，多渠道的運作模式遭遇(zoy)到極大的挑戰(zhàn)，大家急需找到一個可以快速放量的新模式。加上產(chǎn)品的同質化、門店同質化、渠道同質化等三同也越發(fā)嚴重，這時急需新的模式能夠快速的聚客并且確保高成交效率的情況下快速解決放量問題，而市場的井噴

9、(jngpn)下尚高衛(wèi)浴、巴洛克地板、浪鯨衛(wèi)浴等新秀品牌也急需突圍。打破傳統(tǒng)強勢品牌對于渠道等優(yōu)勢資源的壟斷是必然選擇，這時波瀾壯闊的大活動開始了，比較典型的就是2008-2009開始發(fā)力的浪鯨衛(wèi)浴，豐叔正巧這段時間做了浪鯨衛(wèi)浴的顧問，全面參與了浪鯨衛(wèi)浴活動全過程。當時記得武漢、鄭州、南通等多地總裁簽售之火爆讓人終身難忘，武漢浪鯨衛(wèi)浴一場活動甚至創(chuàng)造4000多單的佳績，短短三年時間就成就了武漢黃木水、鄭州高建章等一批優(yōu)秀經(jīng)銷商。 隨著競爭的加劇，活動模式也在不斷的向高頻化、多樣化、模塊化發(fā)展(fzhn)，正如我在為中國地板雜志年刊撰文寫的那樣常態(tài)的活動能力越來越成為大家競爭的“標配“?；顒?h

10、u dng)也越做越狠，諸如品牌聯(lián)盟在內的活動模式越發(fā)的頻繁，諸如張家港這樣的三級縣在同一時間竟然有8個聯(lián)盟同時在活動。聯(lián)盟頻繁的活動加大對客戶的”前端攔截“，賣場人氣更差，缺乏活動能力(nngl)的品牌生存越來越艱難。 大廣告模式 競爭越來越烈，同質化越來越嚴重，活動等常規(guī)競爭手段大家也都在做，這時品牌急需找到一種新的方式突圍而出。經(jīng)過多年的經(jīng)營一二線的品牌已經(jīng)具備了較大基數(shù)的網(wǎng)絡，可以攤銷成本，這時急需一種更有效的突圍模式，所以這時在中央電視臺等媒體投放成為選擇，所以這幾年我們發(fā)現(xiàn)諸如東鵬陶瓷、輝煌衛(wèi)浴、馬可波羅瓷磚、大自然地板、華潤涂料、歐普照明等紛紛加大了包括央視在內的各大媒體投放，以

11、期快速擴大影響力。 品牌建設為核心的心智時代 同質化競爭的必然結果使得廠家開始意識到單純的建立在短期業(yè)績提升的銷售模式競爭越來越難以為繼，未來的競爭應該是以占領消費者心智為核心的品牌營銷模式，必須站在消費者層面，通過某一個品類細分、獨特價值切割等方式占據(jù)一個位置，這時我們會發(fā)現(xiàn)諸如書香門店-美學地板，馬可波羅-仿古瓷磚，今頂?shù)蹴?復古吊頂，巴洛克-仿古地板等擁有明確品牌定位的品牌開始脫穎而出，這種模式關鍵是通過占據(jù)某一個獨特價值的定位，圍繞定位這個核心能否整合各種手段諸如終端門店形象、產(chǎn)品系列、宣傳推廣等手段把這個定位做實是成敗的關鍵。但是事實上概念炒作的多真正去做實的少，如果你到吊頂之鄉(xiāng)嘉興

12、，你會發(fā)現(xiàn)滿大街的吊頂都有定位，什么復古吊頂、健康吊頂?shù)葷M大街都是，但是真正圍繞定位能夠落地的卻少之又少。 電商(din shn)時代來臨 互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)一下子抹平了消費者與品牌之間的信息(xnx)鴻溝，消費者猛然間發(fā)現(xiàn)原來產(chǎn)品與他們之間隔著如此多不必要的渠道，讓產(chǎn)品直接便捷、低成本快速到消費者手里，這時以林氏木業(yè)、貝爾地板(dbn)等品牌開始加大電商渠道的拓展，借助天貓的發(fā)展開始獲取了市場的影響力，2013天貓雙十一銷售額達到了驚人的350億，雖然電商渠道不會顛覆傳統(tǒng)渠道，但是價格的透明等因素無疑給傳統(tǒng)渠道帶來巨大的壓力。廠家在電商與傳統(tǒng)渠道的融合層面也遭遇了巨大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)廠商發(fā)現(xiàn)原來的小區(qū)

13、推廣等模式不管用了，這個時代的營銷三板斧，是爆款、流量、轉化率。除了爆款可以勉強與傳統(tǒng)營銷里的“單品決勝”類比之外，流量、轉化率及其技術，是傳統(tǒng)營銷完全不知所云的新概念。 互聯(lián)網(wǎng)這個門口的野蠻人還沒有離開(l ki)，電商2.0時代悄然(qiorn)來臨。以微信為代表的移動(ydng)電商時代來臨了，6億多活躍用戶，微信的分享、商業(yè)化將成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代“流量的入口”，有沒有想過在微信就可以開店？有沒有想過朋友圈營銷？有沒有建立自己的微信公眾平臺？有沒有想過LBS等代表的移動營銷方式可以讓你跟顧客實時對接？基于手機端的大數(shù)據(jù)時代即將來臨可以預見未來移動互聯(lián)商圈絕對是不可忽視的力量。 C2B：反

14、向定制 2013年一本書尚品宅配憑什么紅遍行業(yè)，這本書的主人公是我非常尊重的企業(yè)家李連柱與他以C2B主導的尚品宅配，他宣告工業(yè)時代以廠商為中心的B2C模式，正在逐步被信息時代以消費者為中心的C2B模式所取代！所謂的C2B模式按照曾鳴教授的總結有四大特點： 個性化營銷：廣告的革命互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的巨大改變，最先發(fā)生在營銷環(huán)節(jié)?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了一個信息互動和人際互動的大平臺，極大地提高了營銷效率。從精準的P4P（PayforPerformance，為效果付費）廣告，走向口碑相傳的SNS營銷，短短十余年，互聯(lián)網(wǎng)正在快速演繹出個性化營銷的全新平臺。網(wǎng)絡時代的廣告無處不在，但這種廣告其實已經(jīng)越來越不再是“廣告”

15、了個性化營銷的時代到來了。 新渠道：巨型網(wǎng)絡(wnglu)零售平臺連鎖經(jīng)營被認為是中國零售業(yè)的第一輪革命，但其形貌(xn mo)仍然是有形店鋪，無非是把大生產(chǎn)的原理應用于流通業(yè)以獲得規(guī)模效應。以電子商務為代表的第二輪革命，其形貌已經(jīng)是“無店鋪”經(jīng)營，而且它能夠更好地支撐“多品種、小批量”的范圍經(jīng)濟。當前中國面臨的，正是這兩輪流通革命(gmng)的疊加?；谠破脚_的eBay、亞馬遜和淘寶網(wǎng)，在信息時代扮演的角色，相當于工業(yè)時代的沃德與西爾斯，它們都是所處時代的零售基礎設施。 柔性化生產(chǎn)開始加速在淘寶網(wǎng)上，“多品種、小批量、快翻新”正在逐步成為主流，但多年以來，工業(yè)時代的生產(chǎn)模式，其設備、工藝、流

16、程、制度、理念，都是為“小品種、大批量”的大規(guī)模生產(chǎn)而準備的，存在很大的剛性。而今天互聯(lián)網(wǎng)上大量分散的個性化需求，正在以倒逼之勢，推動企業(yè)在生產(chǎn)方式上具備更強的柔性化能力，并將進一步推動整條供應鏈乃至整個產(chǎn)業(yè)，使之在響應效率、行動邏輯和思考方式上逐步適應快速多變的需求。 社會化協(xié)作的供應鏈過去二十多年來，在信息技術的支撐下，伴隨現(xiàn)代零售業(yè)和物流業(yè)的發(fā)展，發(fā)達國家的企業(yè)經(jīng)歷了一場供應鏈重組的變革。沃爾瑪與寶潔，就是零售商與生產(chǎn)商無縫協(xié)作的典范。不過，在互聯(lián)網(wǎng)普及之前出現(xiàn)的這種供應鏈體系，在很大程度上是一種以降低成本為導向、協(xié)作范圍相對有限的線性供應鏈。由于供應鏈天然的社會化協(xié)作屬性，今天這種供應

17、鏈形態(tài)正面臨著如何“互聯(lián)網(wǎng)化”的巨大挑戰(zhàn)也就是如何讓供應鏈各個環(huán)節(jié)在互聯(lián)網(wǎng)上“跑起來”。 家居建材行業(yè)的定制化時代(shdi)已經(jīng)開始，這是歷史的必然，因為以商品(shngpn)宅配為代表的企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)定制系統(tǒng)有效解決(jiju)了個性化定制與規(guī)?；a(chǎn)的矛盾，實現(xiàn)了個性化、低成本的大批量定制生產(chǎn)，使得低成本全屋定制成為可能。 O2O模式 2013年一個非常轟動的事情就是紅星美凱龍、居然之家等19個賣場聯(lián)合抵制天貓雙十一的O2O，這使得建材家居企業(yè)如此深刻感受到原來互聯(lián)網(wǎng)對我們的沖擊已經(jīng)如此迅猛，雖然短期看顯然以紅星為代表的傳統(tǒng)企業(yè)占據(jù)了上風，但是面對互聯(lián)網(wǎng)這個野蠻人我們能夠抵抗多久，前端時

18、間聽說宜華木業(yè)已經(jīng)與騰訊公司開始O2O項目試點，更加加重了我的擔憂。 所謂的O2O：英文的意思是ONLINETOOFFLINE也就是強調線上與線下的雙向交互，這里涉及到幾個問題：SoLoMoCo：即社會化（Social）的、本地定位服務（LocalBasedServes）的移動（Mobile）商務（Commerce），無疑微信電商未來肯定是領軍者。LEC（LocalEC）：本地服務電商，如餐館、百貨、零售店借助各種電商工具，實現(xiàn)最短距、社區(qū)化的深度服務，從而將本地客戶從PEC（平臺電商）手里爭取過來，LEC的服務優(yōu)勢，將擊敗PEC的快遞效率。前不久萬達已經(jīng)開始了基于其強大的會員的O2O體系探索，而蘇寧更是不需壯士斷腕的開始O2O轉型，最大的服裝銷售集團綾致集團已經(jīng)在O2O領域取得重大突破，雖然我們家居建材一向有滯后效應但是不可提前布局 移動(ydng)互聯(lián)時代與PC時代(shdi)最大區(qū)別就在與36524小時的場景銷售：進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，全天候、全時段的交流與商務成為(chngwi)可能。簡單理解020可以從三個角度看： 第一個角度就是把消費者從線上帶到現(xiàn)實的門店中來，這點從前幾年如齊家網(wǎng)等發(fā)