團隊建設與管理（PPT 36頁）

1、團隊建設與管理1學習的方法理論學習案例學習2第一章 團隊概述團隊普及的原因團隊基本分析團隊的類型團隊發(fā)展的階段3引導案例波音公司的涉及團隊世界500強之一的飛機制造公司在飛機設計工作中采用了能自我調節(jié)、相互約束的工作團隊模式。之前：設計人員提出設計模式 生產人員提出反饋修改意見 顧客服務人員提出反饋和修改意見新模式：設計人員、生產專家、維修人員、顧客服務人員、財務人員組成設計人員。4新團隊的優(yōu)勢：節(jié)約了成本，提高了生產質量按照顧客的需求提供了服務5第一節(jié) 團隊普及的原因日本經濟奇跡的啟迪團隊組織的機能6日本的經濟奇跡把日本最優(yōu)秀的員工與歐美最優(yōu)秀的員工比較，結果發(fā)現：如果一對一，日本的員工不能

2、取勝，但是，如果一班組進行比賽，日本的員工能取得勝利。原因：歐美，社會文化鼓勵個人奮斗，個人英雄主義 日本：企業(yè)“家庭”式的文化，由于員工對企業(yè)間的強烈歸屬感，大家精誠合作，結成了強大的團隊，產生了“1+12”的效應。7日本的企業(yè)文化 在企業(yè)中什么是最重要的資源，答案就是人，因為人懂得思考，懂得運用，政策規(guī)劃的擬定，業(yè)務的推廣都需要人，不論企業(yè)中有多麼的先進自動化，”人”都是維持企業(yè)運轉的唯一動力。既然那么注重”人”，那就不得不談談日系企業(yè)中，用人的方法 。日系的管理系統(tǒng)中，終身雇用制，采用新人制，年資論籌制，企業(yè)工會，占有及重要的地位，而上述四項制度本就是一體連貫性的，也就是如此，人人認為在

3、公司努力工是理所當然的，自然也就視公司為家，以廠為家，凝聚成一股巨大的力量，推動公司的成長。 或許我們對于采用新人及終身雇用會有所混淆，在此略加說明及其優(yōu)點陳述。 當一個剛自學校畢業(yè)的年輕人進入某一企業(yè)后，就如同一張白紙，什么都不會，有的只是學校所學的理論，要如何的實際了解其工作內容及實質呢？ 8 那就要安排一連串訓練課程，慢慢的培養(yǎng)，所耗費的成本自然不在話下，故此時就須有好的誘因，誘使其繼續(xù)在崗位上努力發(fā)展，此時終身雇用制的優(yōu)點就派上用途了，因該制度提共了穩(wěn)定的就業(yè)環(huán)境，使員工無后顧之憂減少其安的情緒、間接的促使公司成長，而當公司需再擴大規(guī)模時，將再采用新人，如此循環(huán)不已。另一方面，此制度亦

4、涉及了調薪與晉升的事宜，隨著年齡的增加，經驗亦跟著積累，薪資的增加及內部晉升的機會亦隨之增加，年資論籌制，在此就發(fā)揮了其功能，在多數的日系的企業(yè)中，較喜由內部拔擢基層干部(當然亦有少部份能升到高級干部)，來當各單位的主管，這種以員工為取向的政策，能鼓歷員工長期留任於公司，杜決另謀發(fā)展的期望(絕大多數的員工，為了相互的利益和個人的榮譽感及未來發(fā)展，都能勤書工作)。如此一來，公司與員工也都能各取所需，而成一雙贏的局面。 9團隊組織的機能團隊詞由20世紀80年代被引入管理過程中的，團隊的工作方式也得到了越來越多企業(yè)的認可，成為主要的組織管理方式。盛行的原因是具有如下機能： 充分利用資源（眾人取長補短

5、集思廣益） 強化組織氣氛（形成共同的目標） 完善組織結構 產生內在動力（給員工工作動力） 促進效益提高（團隊管理更加靈活）10第二節(jié) 團隊基本分析團隊的概念團隊的特點團隊構成要素團隊成員角色11一、什么是團隊？團=口+才 隊=耳+人 團隊=口+才+耳+人 口=溝通 耳=聆聽 才=知識 人=基本因素精品資料網（） 專業(yè)提供企管培訓資料12團隊與工作群體的區(qū)別 工作群體：在其位謀其職，不在其位就不謀其職；接受領導分配的任務 團隊：必須形成一種精神：互相協(xié)作精品資料網（） 專業(yè)提供企管培訓資料13團隊的特點機構具有不確定：性群體的結構相對穩(wěn)定）職責明確（群體是上級隨意安排）沒有等級之分（團隊之中沒有

6、科層制，只有團隊協(xié)調人）成員具有決策權信息溝通充分（群體：自上而下的關系；團隊：平行的）有利于取得效益14團隊的構成要素目標人員團隊的定位職權計劃15團隊成員的角色革新者（創(chuàng)新、變革）倡導者（支持新觀念）開發(fā)者（評估、分析）組織者（制定計劃）生產者（完成任務）核查者（建立規(guī)則）維護者（保護團隊的獨立性）建義者協(xié)調者精品資料網（） 專業(yè)提供企管培訓資料16下面四個類型，哪些是群體?哪些是團隊? 龍舟隊 旅行團 足球隊 候機旅客17實際上，龍舟隊和足球隊是真正意義上的團隊；而旅行團是由來自五湖四海的人組成的，它只是一個群體；候機室的旅客也只能是一個群體。 18(2)舉例 NBA在每賽季結束后都要組

7、成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織? 精品資料網（） 專業(yè)提供企管培訓資料19明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊至少不是真正意義上的團隊，只能說是一個潛在的團隊，因為最關鍵的一點是成員之間的協(xié)作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個整體的合力，當然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些。所以認為它是一個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。 20狼和黃羊的故事黃羊大概是吃飽了，還在草叢里呼呼大睡。狼就這么等呀等，一直等到太陽下山，黃羊的身子終于動了，只見它伸了個懶腰，站起來走了沒幾步，就岔開后腿撒尿。就在這

8、個時候，說時遲那時快，老狼突然從草叢里踹了出來，直向黃羊身上撲去 。21狼的團隊精神 在所有的動物之中，狼是將團隊精神發(fā)揮得淋漓盡致的動物。狼團隊在捕獲獵物時非常強調團結和協(xié)作，因為狼在同其他動物相比，實在沒有什么特別的個體優(yōu)勢，在生存、競爭、發(fā)展的動物世界里，它們懂得了團隊的重要性，久而久之，狼群也就演化成了“打群架”的高手。 狼者，群動之族。攻擊目標既定，群狼起而攻之。頭狼號令之前，群狼各就其位，欲動而先靜，欲行而先止，且各司其職，嚎聲起伏而互為呼應，默契配合，有序而不亂。頭狼昂首一呼，則主攻者奮勇向前，佯攻者避實就虛，助攻者蠢蠢欲動，后備者厲聲而嚎以壯其威 22 狼成功捕獵過程的眾多因素

9、中，嚴密有序的集體組織和高效的團隊協(xié)作是其中最明顯和最重要的因素。這種特征使得他們在捕殺獵物時總能無往不勝。狼群總是協(xié)同作戰(zhàn)，正是因為如此，雖單打獨斗狼不敵虎、獅、豹，但狼群可以殺死它們，在蒙古草原上所有的猛獸都被狼驅逐出草原，任何動物遇到狼群都相當害怕，為什么？因為狼靠的是協(xié)同作戰(zhàn)，所以其他動物都不敢惹狼。這些東西，很值得我們團隊來學習，我們團隊學習“狼文化”，也就是將狼團隊中比較積極的因素引用到我們的團隊建設中來，爭取做一個成功的團隊。 精品資料網（） 專業(yè)提供企管培訓資料23 現在，在日益激烈的市場經濟競爭中，狼的這種“打群架”的現象正被越來越多的人所關注。以前，外國人對我們的認識是：一

10、個中國人是一條龍，一群中國人是一條蟲，為什么？因為我們沒有將團隊的力量發(fā)揚光大，內耗比較多。而一群狼團結拼搏，和諧協(xié)作，共同發(fā)展的團隊精神是一種可怕的力量。這種群體的力量正是我們團體所需要追求的。同樣，為了達到我們的目標，每個團體成員就要像狼一樣團結協(xié)作，具體就是團隊中的每個成員都應該清楚個人和團隊的共同目標，明確自個的角色定位和在組織中的作用。團隊的目標就是要創(chuàng)造出比團隊成員個人所能創(chuàng)造出的總和更多的價值，這也是團隊存在的意義。這就需要團隊的每個成員都具有團隊精神。那么，何謂團隊精神？團隊精神就是所有團隊成員都為了一個共同的目標，自覺地擔負起自己的責任，并甘愿為了團隊而犧牲自己的某些利益。分

11、工合作，相互照應，以快速敏捷的運作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能是團隊精神的具體表現。 24團結協(xié)作，共同發(fā)展是團隊取得成功的要點。 首先看狼捕獵時的場景：狼群在圍獵時，有嚴格的戰(zhàn)術和作戰(zhàn)紀律。每頭狼都有自己的任務，任何狼都不能擅離職守。有些狼要做先鋒，去騷擾獵物；跑得快的狼去圍追或者到前面堵截；強壯的狼去獵殺強壯的獵物；弱小的狼去獵殺相對弱小的獵物。 其次，我們看足球的團隊紀律，因為足球隊的狀況和企業(yè)團隊的狀況很相似。在足球場上，每個人都有自己的位置，都有自己明確的任務，或進攻或防守。后衛(wèi)不能隨便擠占前鋒的位置，后腰盡量不要跑到邊鋒的活動區(qū)域，尤其是守門員更是不能擅離職守。每個位置的隊員都要

12、嚴格遵守主教練的戰(zhàn)術安排，協(xié)同作戰(zhàn)，互相配合，并給予同伴充分的信任。當球被攻到本方禁區(qū)時，將球踢到遠離自己球門的位置是守門員和后衛(wèi)的職責，而其他的隊員也有義務去幫助后衛(wèi)和守門員將球踢出危險地帶。將球踢到對方的門里就是前鋒和其他進攻隊員的職責，而后衛(wèi)們也可以適當插上進攻，但前提是不能讓對方的前鋒趁這個機會偷襲得手。 25根據上述的兩個例子我們感悟到：在一個團隊中，所有的活動都要圍繞一個共同的目標展開。但團隊的各個部分甚至每一個人都是相對獨立的，它們都有自己的目標和任務，都要獨當一面。我們團隊中的每一個員工都不能以自己為中心，千萬不要自以為是，因為個人好比大海里面的一滴水一樣，離開大海很快就會干涸

13、消失了。團隊為員工提供了施展自己才華的機會和舞臺，提供了實現理想的機會。但作為團隊的一員，員工一定要時刻銘記自己的職責和使命。員工只是團隊的一員，即使再受重視，再有才華，也不能以自我為中心。團隊的性質決定了每個員工只是團隊的一部分，而不是整體。員工的所有工作都應該是以實現團隊的目標為中心的。 精品資料網（） 專業(yè)提供企管培訓資料26第三節(jié) 團隊的類型問題解決性團隊自我管理型團隊多功能型團隊虛擬性團隊27問題解決型的團隊通常質量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個小時碰頭，著重討論如何改進質量，他們可以對傳統(tǒng)的程序和方法提出質疑。在質量圈中問題的確認這一部分是由管理層來最終實施的，團隊的成員沒

14、有權力來確定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四個部分是由質量完成這六個任務。 28自我管理型的團隊 質量圈對表現企業(yè)的質量行之有效，但團隊成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業(yè)總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊自我管理型團隊。精品資料網（） 專業(yè)提供企管培訓資料29【示例】 美國最大的金融和保險機構路得教友互動會，因為推行自我管理團隊在4年的時間中減員15%，而業(yè)務量增加了50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團隊。麥當勞成立了一個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方寧，解決這一環(huán)節(jié)對企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小

15、組把所有的電源開關用紅、藍、黃等不同顏色標出，紅色是開店的時候開，關店的時候關；藍色是開店的時候開直到最后完全打烊后關掉。通過這種色點系統(tǒng)他們就可以確定，什么時候開關最節(jié)約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實也是一個自我管理型團隊，能夠真正起到降低運營成本的作用。 30自我 管理型團隊的缺點但推行自我管理團隊并不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨著權利的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業(yè)目前的成熟度如何，員工的責任感如何，然后再來確定自我管理團隊發(fā)展的趨勢和反響。 31多功能型的團隊 多功能型團隊是由來自同一種等級不同領域的員工組成，成員之間交換信息

16、，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題。 32例子60年代愛必爾諾威開發(fā)了卓有成效的360類反饋系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的是一種大型的任務攻堅團隊，成員來自公司各個部門。由于團隊成員知識、經驗、背景和觀點不太相同，加上處理復雜多樣的工作任務，因此實行這種團隊形式，建立有效的合作需要相當長的時間，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和個人素質。 精品資料網（） 專業(yè)提供企管培訓資料33【示例】 麥當勞有一個危機管理隊伍，責任就是應對重大的危機，由來自于麥當勞營運部、訓練部、采購部、政府關系部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關于危機管理的訓練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應對，比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當家屬詢問或提出質疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些