現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與管理

1、2012年8月19日薪酬體系設(shè)計(jì)與管理策略1講師簡(jiǎn)介： 曾令佳：武漢科技大學(xué)工商管理專業(yè)本科畢業(yè)，江西財(cái)經(jīng)大學(xué)MBA總裁高級(jí)研修班第15期學(xué)員，高級(jí)人力資源管理師，企業(yè)金牌內(nèi)訓(xùn)師，企業(yè)人力資源高級(jí)顧問。江西本土培訓(xùn)師研究院副院長，高級(jí)顧問，金牌講師；江西南昌大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)中心職業(yè)生涯規(guī)劃特聘講師，江西人才市場(chǎng)人力資源管理課程特聘講師，海南省就業(yè)局人力資源管理師培訓(xùn)班特聘講師，海南HR精英俱樂創(chuàng)始人。個(gè)人專長：10年大型人力資源高層管理工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)人力資源管理有獨(dú)特的見解，在民營企業(yè)人力資源管理理論和實(shí)務(wù)有深入的研究，對(duì)企業(yè)組織行為，戰(zhàn)略管理、組織變革管理有所研究，擅長企業(yè)診斷咨詢，擅長企業(yè)內(nèi)

2、訓(xùn)。服務(wù)企業(yè)：廣東東松三雄電器有限公司、浙江七娃食品集團(tuán)有限公司、江西汪氏蜂業(yè)集團(tuán)、江西正邦集團(tuán)培訓(xùn)課程與沙龍：薪酬管理與設(shè)計(jì)、目標(biāo)管理與操作流程、KPI考核與操作實(shí)務(wù)、人力成本分析與薪酬管理、戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)務(wù)、如何打造卓越團(tuán)隊(duì)、組織執(zhí)行力、民營企業(yè)人才戰(zhàn)略、職場(chǎng)人士心態(tài)必備、鑄造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、復(fù)制中層等2一、薪酬管理概述二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)薪酬內(nèi)部公平性設(shè)計(jì)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性設(shè)計(jì)激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)課程目錄3三、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理打造薪酬文化人力資源成本分析與預(yù)算薪酬短板課程目錄4人力資源管理效果5是不是薪酬越多，干勁越足？干活不累常加薪位高權(quán)重責(zé)任輕睡覺睡到自然醒數(shù)錢數(shù)到手抽筋6=人力資源管理=

3、管人管薪管績效理人理事理思想7HR的5P1L模式識(shí)人為基礎(chǔ)選人為先導(dǎo)用人為核心育人為動(dòng)力留人為目的愛人是靈魂留人育人選人用人識(shí)人愛人8現(xiàn)代企業(yè)HRM的4P模塊戰(zhàn)略規(guī)劃（plan）崗位分析 (position)績效管理 (performance)薪資設(shè)計(jì) (payment)921世紀(jì)人力資源新特點(diǎn)1、人才主權(quán)時(shí)代（資本瘋狂地追逐人才、人才選擇資本、知識(shí)與人才雇傭資本）2、員工是客戶3、人力資源管理重心打造知識(shí)型員工4、人力資源管理核心人力資源價(jià)值鏈管理5、企業(yè)與員工關(guān)系新模式以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系106、人力資源在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責(zé)任下移7、人力資源管理的全球

4、化、信息化8、人才流動(dòng)速度加快、流動(dòng)交易成本與流動(dòng)的高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)以信息網(wǎng)絡(luò)為工具的虛擬工作形式呈不斷增長趨勢(shì)9、溝通、信任、承諾、共識(shí)；尊重、自主、服務(wù)、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、支援、授權(quán)將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則1110、人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢(shì)，人力資源管理的角色多重化，職能化11、非人力資源管理的人力資源管理職能日益重要12、由薪酬短期激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿＠⒐蓹?quán)等為手段的長期激勵(lì)，由以前的單項(xiàng)激勵(lì)模式轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N模式的激勵(lì)（物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、感情激勵(lì)、危機(jī)激勵(lì)）12薪酬的本質(zhì) 薪酬的本質(zhì)是指勞動(dòng)者的勞動(dòng)的價(jià)值的回報(bào)，是一種市場(chǎng)交換行為。 13薪酬法則付出與回

5、報(bào)相對(duì)公平 付出的收益回報(bào)14老板與員工對(duì)價(jià)值分配的想法老板想員工想VS我憑什么支付薪資？我該支付多少？我該以怎樣的方式支付？我如何實(shí)現(xiàn)公司與員工的雙贏？我憑什么得到報(bào)酬？我能得到多少？我分別以什么方式得到？我得到的合理嗎？15 21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢(shì) 短期報(bào)酬計(jì)劃 長期報(bào)酬計(jì)劃1、人才競(jìng)爭(zhēng)，演化成為一場(chǎng)無硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)2、新經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則 人工成本絕對(duì)值在上升 人工成本相對(duì)值要下降3、薪酬水平成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)桿 對(duì)外要有競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)內(nèi)要有激勵(lì)性16 完善薪酬體系的基本模型薪酬體系法定福利統(tǒng)一福利專項(xiàng)福利基 薪津 貼獎(jiǎng) 金贈(zèng)予股業(yè)績股期權(quán)股工資福利持股中級(jí)初級(jí)高級(jí)17工資管理的目的工資管理目的最

6、佳人力確保勞資關(guān)系和諧能吸引來能留得住短期成本長期成本糾紛根源利益沖突企業(yè)均衡發(fā)展18 工資管理的六大原則：工資管理六個(gè)原則內(nèi)外 公平層次需求有限激勵(lì)能力開發(fā)支付效率勞資互惠19影響工資的因素分析內(nèi)在因素技術(shù)訓(xùn)練水平工作的危險(xiǎn)性工作的時(shí)間性職位價(jià)值大小年資工齡長短特殊行業(yè)工種勞動(dòng)付出大小福利待遇水平內(nèi)在因素20影響工資的因素分析外在因素市場(chǎng)工資水平潛在可替代物市場(chǎng)供需狀況企業(yè)承受能力工會(huì)力量對(duì)比當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣生活費(fèi)用水平產(chǎn)品需求彈性外在因素21 工資管理的基本流程 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 薪酬政策 工資制度1、工資體系2、工資結(jié)構(gòu)3、工資支付 工資水平1、工資定位2、絕對(duì)水平3、相對(duì)水平 工

7、資調(diào)整1、工資策略2、調(diào)整依據(jù)3、調(diào)整技術(shù) 工資評(píng)估1、企業(yè)效益2、團(tuán)隊(duì)士氣3、人工成本22薪酬管理常見的七大問題Q1：內(nèi)部不公平Q2：外部沒有競(jìng)爭(zhēng)力Q3：沒有激勵(lì)性Q4：戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng)Q5：缺乏前瞻性Q6：薪酬萬能論Q7：高薪也留不住人23薪酬設(shè)計(jì)的基本原則確保對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性確保對(duì)內(nèi)公平性易于管理者操作符合現(xiàn)行法規(guī)便于員工理解注重激勵(lì)性與約束性并存確保在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)24平 衡 (1)Balance$成本對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性External Competitive企業(yè)支付能力Affordable25平 衡 (2)Balance競(jìng)爭(zhēng)公平對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性External Competitive對(duì)內(nèi)公平性Inte

8、rnal Equity26薪 酬 系 統(tǒng) 的 構(gòu) 成 Reward System Component薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描述崗位價(jià)值：崗位評(píng)估工資幅度 職級(jí)劃分薪酬支付體系27薪酬哲學(xué)四個(gè)基本問題：Why, What, How, WhoWhy:為什么我們需要薪酬計(jì)劃？該計(jì)劃的首要目標(biāo)是什么？What:我們支付什么？付酬的因素是什么？How:我們?nèi)绾沃Ц?？用什么樣的支付方式Who:哪些人適合該薪酬計(jì)劃？合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么？28薪酬的理念（續(xù)）Why:為什么我們需要薪酬計(jì)劃？該計(jì)劃的首要目標(biāo)是什么？Attract吸引:Motivate激勵(lì)：Reta

9、in保留：Align一致：Recognize承認(rèn)：Provide Security提供保障：29What:我們支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 組織的目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）Departmental/Team Objective部門/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)Personal Objective個(gè)人目標(biāo)Role Requirements職位要求（職位所要求的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等）Personal Development個(gè)人發(fā)展（教育、培訓(xùn)和發(fā)展）30How:我們?nèi)绾沃Ц叮坑檬裁礃拥闹Ц斗绞紻irect Compensation直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工資+（津貼）

10、2、變動(dòng)薪酬： 短期激勵(lì)或獎(jiǎng)金（與業(yè)績相聯(lián)系） 長期激勵(lì)(略）Indirect Compensation間接薪酬： 1、福利： 2、Perquisites零時(shí)津貼（俱樂部資格、車補(bǔ)、個(gè)人財(cái)務(wù)計(jì)劃、特 別津貼）Other Compensation其他方面薪酬： 延期薪酬（如：為避稅而設(shè)計(jì)的薪酬支付計(jì)劃）31關(guān)于付薪理念的討論3P工資Pay for.Pay for.Pay for.323P工資之一Pay for 為 ？ 付薪（職位）333P工資之二Pay for 為 ？ 付薪（能力）343P工資之三Pay for 為 ？ 付薪（業(yè)績）35馬斯洛的人之需求的五大層次生理需求安全需求 歸屬需求尊重需求

11、自我實(shí)現(xiàn)人力資源歸根結(jié)底圍繞企業(yè)與員工共同需求來做36生理需求安全需求 歸屬需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的需求不同37二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)薪酬內(nèi)部公平性設(shè)計(jì)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性設(shè)計(jì)激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)課程目錄38薪資結(jié)構(gòu)建立思路39財(cái)務(wù)經(jīng)理 VS 行政主任成本會(huì)計(jì) VS 招聘專員到底誰的工資應(yīng)該更高？工資設(shè)計(jì)的原則：崗位設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)市場(chǎng)薪酬杠桿40職位評(píng)估 職位評(píng)估是一種職位價(jià)值的評(píng)價(jià)方法。它是在職位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)職位本身所具有的特性,比如職位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件等進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，以確定職位相對(duì)價(jià)值的過程。41職位評(píng)估的原則就事原則一致性原則因素?zé)o重疊原則保密原則獨(dú)立性原則42職位評(píng)估的方法

12、定性定量職位與職位比較職位與標(biāo)準(zhǔn)比較要素分析法分類法43人力資源崗位價(jià)值評(píng)估.ppt人力資源工作分析與職務(wù)說明書.ppt44薪酬要素 薪酬要素是指被企業(yè)認(rèn)定的、有價(jià)值的工作特征，例如崗位的任職要求、崗位職責(zé)、工作環(huán)境等。某企業(yè)九大薪酬要素示例知識(shí)經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)新能力體力工作壓力對(duì)企業(yè)的影響力監(jiān)督責(zé)任溝通要求工作環(huán)境451工作者本人的學(xué)歷水平2工作者目前的工資3工作條件（溫度、灰塵）4主管上司不在當(dāng)?shù)?工作需要大專以上的文化水平6向工作者報(bào)告的人數(shù)7工作者以前曾經(jīng)為P&G公司工作8工作者會(huì)說中文和英文9工作需要負(fù)責(zé)保管保險(xiǎn)箱里的錢10工作責(zé)任中包括處理機(jī)密資料11需要經(jīng)常和供應(yīng)商接觸12必須有5年的相關(guān)

13、經(jīng)驗(yàn)13工作遵循固定的方法14工作者有很高的潛力15工作需要有創(chuàng)造性的思維16工作者是個(gè)很難對(duì)付的人17工作者的工作量18作此工作需要的人數(shù)19工作者有廣泛的社會(huì)接觸20工作需要經(jīng)常出差練習(xí)：請(qǐng)標(biāo)明下面所列的各項(xiàng)中，哪一項(xiàng)與職位評(píng)估有關(guān)，哪一項(xiàng)與職位評(píng)估無關(guān)46項(xiàng)目小組制定職位評(píng)估程序及模型項(xiàng)目小組向全體職員報(bào)告職位評(píng)估程序及模型以中心/部門為單位進(jìn)行討論，針對(duì)下述內(nèi)容提出意見因素選擇的合理性各因素占比的合理性各因素具體評(píng)分細(xì)則的合理性評(píng)價(jià)程序的合理性項(xiàng)目小組綜合各中心/部門意見，修訂模型項(xiàng)目小組將修訂后的模型發(fā)各中心/部門確認(rèn)（若有需要再微調(diào)）評(píng)價(jià)模型報(bào)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)第一階段：職位評(píng)估模型

14、確定47成立評(píng)估工作小組和決策小組確定職位評(píng)估方法評(píng)估工作小組進(jìn)行職位評(píng)估試評(píng)以增進(jìn)對(duì)評(píng)價(jià)內(nèi)容的理解對(duì)各個(gè)職位進(jìn)行評(píng)分去除明顯有差異的評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，得出每個(gè)職位的實(shí)際評(píng)分將評(píng)分相近的職位歸為一級(jí)，制定職位等級(jí)總體審核合理性，對(duì)存疑的職位進(jìn)行重評(píng)，并修訂職位等級(jí)決策小組審核評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)結(jié)果公布第二階段：實(shí)施職位評(píng)估48崗位評(píng)估因素權(quán)重分值備注一、對(duì)企業(yè)的影響42%420收入影響12%120影響范圍/影響程度成本費(fèi)用影響10%100影響范圍/影響程度質(zhì)量影響10%100影響范圍/影響程度成長促進(jìn)貢獻(xiàn)10%100影響范圍/影響程度二、問題解決16%160問題復(fù)雜性/解決創(chuàng)造性三、責(zé)任范圍8%80負(fù)責(zé)

15、工作廣度/從事工作獨(dú)立性四、監(jiān)督管理6%60下屬人數(shù)/下屬層級(jí)五、溝通協(xié)調(diào)8%80溝通對(duì)象/難度/頻率六、知識(shí)要求8%80學(xué)歷/知識(shí)專業(yè)度七、經(jīng)驗(yàn)要求6%60工作經(jīng)驗(yàn)2%20專業(yè)經(jīng)驗(yàn)2%20管理經(jīng)驗(yàn)2%20八、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)6%60工作環(huán)境3%30危險(xiǎn)性3%30合計(jì)100%1000示例：某企業(yè)崗位評(píng)估模型49硬性因素評(píng)估示例：經(jīng)驗(yàn)要求評(píng)估項(xiàng)目定義權(quán)重級(jí)別級(jí)別內(nèi)容分值工作經(jīng)驗(yàn)勝任崗位要求從事工作的年限,無經(jīng)驗(yàn)要求為02%0無經(jīng)驗(yàn)要求011年以內(nèi)421-3年833-5年1245-10年16510年以上20專業(yè)經(jīng)驗(yàn)勝任崗位要求從事本崗位對(duì)應(yīng)專業(yè)的工作年限,無經(jīng)驗(yàn)要求為02%0無經(jīng)驗(yàn)要求011年以內(nèi)421-

16、3年833-5年1245-10年16510年以上20管理經(jīng)驗(yàn)勝任崗位要求從事管理工作的年限，無經(jīng)驗(yàn)要求為02%0無經(jīng)驗(yàn)要求011年以內(nèi)421-3年833-5年1245-10年16510年以上2050“經(jīng)驗(yàn)要求”因素評(píng)估評(píng)估因素采購部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理級(jí)別分值級(jí)別分值工作經(jīng)驗(yàn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)管理經(jīng)驗(yàn)51因素五、溝通協(xié)調(diào)信息的傳達(dá)和理解的過程，也是情感交流的過程，要通過使用一定的溝通技巧、溝通頻率和內(nèi)外條件因素，進(jìn)行思想情感交流或?qū)栴}解決方法的探討，從而更好的達(dá)到工作目標(biāo)。所以溝通的子因素主要有三個(gè)：溝通關(guān)系、溝通難度、溝通頻率。評(píng)估項(xiàng)目定義權(quán)重級(jí)別級(jí)別內(nèi)容分值溝通關(guān)系本崗位所要溝通的部門、單位4%1部

17、門內(nèi)溝通82部門間溝通，或無利益沖突狀態(tài)下與外單位溝通163作為客戶與外單位溝通244作為供應(yīng)商與外單位溝通325同時(shí)作為客戶或供應(yīng)商與外單位溝通40溝通難度因溝通內(nèi)容及利益沖突程度不同而對(duì)溝通技巧的要求4%1只需要傳遞信息82交流信息使雙方明白、理解163影響對(duì)方接受自己觀點(diǎn)、方法244談判說服對(duì)方接受方案325戰(zhàn)略協(xié)商達(dá)成共識(shí)或建立同盟40溝通頻率常規(guī)情況下溝通的頻率2%1較少72經(jīng)常133頻繁2052“溝通協(xié)調(diào)”因素評(píng)估評(píng)估因素采購部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理級(jí)別分值級(jí)別分值溝通關(guān)系溝通難度溝通頻率53崗位價(jià)值評(píng)估定勢(shì)思維（認(rèn)識(shí)誤差）在給某一崗位打分時(shí)，依據(jù)對(duì)這個(gè)崗位上某個(gè)人的印象，而不是根據(jù)崗

18、位本身的客觀情況來打分；評(píng)級(jí)人員容易認(rèn)為崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)就是崗位的收入，從而在打分時(shí)傾向于某些崗位。54職位名稱評(píng)估分排序分等總經(jīng)理934110營銷總監(jiān)83329技術(shù)總監(jiān)8173生產(chǎn)總監(jiān)7764行政總監(jiān)7295銷售經(jīng)理62068市場(chǎng)經(jīng)理5837人力資源部經(jīng)理5808技術(shù)工程經(jīng)理5719品質(zhì)部經(jīng)理56810制造部經(jīng)理55811生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理5351270EM經(jīng)理53512財(cái)務(wù)經(jīng)理51914采購部經(jīng)理49415行政部經(jīng)理49316區(qū)域銷售經(jīng)理247817研發(fā)工程師247518職位排序分等900-1000700-900550-700450-5505556職位職等圖示例職等管理系列技術(shù)/業(yè)務(wù)系列10總經(jīng)

19、理9營銷總監(jiān)/技術(shù)總監(jiān)/生產(chǎn)總監(jiān)/行政總監(jiān)8銷售經(jīng)理/市場(chǎng)經(jīng)理/技術(shù)工程經(jīng)理/品質(zhì)部經(jīng)理/制造部經(jīng)理總經(jīng)理助理70EM經(jīng)理/生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理/采購部經(jīng)理/人力資源部經(jīng)理/行政部經(jīng)理/財(cái)務(wù)經(jīng)理研發(fā)工程師銷售工程師工藝工程師設(shè)備工程師區(qū)域銷售經(jīng)理6質(zhì)量管理專員5信息主管/生產(chǎn)主管/設(shè)備主管總經(jīng)理助理市場(chǎng)專員客戶經(jīng)理OEM客戶經(jīng)理會(huì)計(jì)技術(shù)工人4行政主管/IQC主管/IPQC主管/機(jī)加工主管/水電主管/薪酬績效專員區(qū)域銷售經(jīng)理3生產(chǎn)計(jì)劃員/計(jì)量員/采購員/設(shè)備維護(hù)班長/車隊(duì)主管/衛(wèi)防專員/安保主管/招聘培訓(xùn)專員/人事專員研發(fā)工程師銷售工程師工藝工程師設(shè)備工程師客服專員信息管理員文員司機(jī)2倉儲(chǔ)班長/出納/

20、OQC/IQC/IPQC/FQC市場(chǎng)專員客戶經(jīng)理OEM客戶經(jīng)理會(huì)計(jì)信息管理員1倉管員客服專員文員技術(shù)工人司機(jī)57職位評(píng)估的價(jià)值明確區(qū)分職位的級(jí)別，建立職位職等圖作為一個(gè)公平的薪資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)宏觀的了解職位間的相互關(guān)系晉升和職位發(fā)展明確職銜和職稱的客觀依據(jù)職位分析的參考58M:人力行政部崗位評(píng)估崗位評(píng)價(jià)體系.rtfM:人力行政部崗位評(píng)估崗位評(píng)價(jià)體系1.docM:人力行政部崗位評(píng)估職位評(píng)估手冊(cè)（NEW）.doc59二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)薪酬內(nèi)部公平性設(shè)計(jì)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性設(shè)計(jì)激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)課程目錄60薪酬調(diào)查思考薪資調(diào)查目的薪資調(diào)查內(nèi)容薪資調(diào)查方式薪資調(diào)查頻率61便捷的薪酬調(diào)查方法：62薪酬調(diào)查應(yīng)

21、用應(yīng)用案例1、數(shù)據(jù)排列法2、頻率分析法63民營高科技行業(yè)64百分位值SalaryRank40007350063200531004300032800225001Px，為所需的百分位點(diǎn)X，為所需的百分位V，為從上至下排序后百分位點(diǎn)的位置V = （x/100）*(n+1)n，為數(shù)據(jù)的總量SalaryRank6000840007350063200531004300032800225001P25計(jì)算V值： v = （25/100）*(8+1)=2.25P25為下數(shù)第2.25個(gè)數(shù)據(jù)，也就是在第2與第3數(shù)據(jù)之間的一個(gè)數(shù)值 p25 = 2800+0.25*(3000-2800) =285065中位值月薪資數(shù)據(jù)

22、排序數(shù)據(jù) 中位值7400060003200625004500545004000428003200332002800260003100131002500月薪資數(shù)據(jù)排序數(shù)據(jù) 中位值8300060003150740004500625004000545003200428003100 33200300026000280013100250066職位等級(jí)10分位25分位50分位75分位90分位平均數(shù)110,77914,00718,00923,43526,81118,987212,76316,51321,18527,43531,58122,364315,11119,46724,92232,11737,2002

23、6,342417,89222,95029,31737,59943,81831,027521,18427,05634,48844,01651,61436,545625,08231,89640,57151,52860,79843,045729,69737,60347,72660,32371,61550,701835,16244,33056,14370,61984,35759,718941,63252,26266,04582,67299,36570,3391049,29261,61277,69496,782117,04482,8491158,36272,63491,396113,300137,869

24、97,5851269,10185,629107,516132,638162,398114,9401381,816100,949126,478155,276191,292135,3831496,870119,009148,785181,778225,327159,46215114,695140,301175,026212,803265,417187,82316135,799165,402205,895249,123312,640221,22817160,786194,993242,208291,642368,264260,57418190,371229,878284,925341,418433,

25、785306,918職等市場(chǎng)薪酬調(diào)查結(jié)果67市場(chǎng)薪資分析討論：根據(jù)繪制的薪酬比較曲線，了解其環(huán)境和成因后，制定該公司薪酬調(diào)整策略68制定薪酬策略思考的12個(gè)問題依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定薪酬策略隨位/中位/主位，還是混合設(shè)計(jì)了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是否明確對(duì)核心人才的傾斜明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手清楚哪些企業(yè)同我們爭(zhēng)奪人才分析本企業(yè)的發(fā)展階段固定薪資/浮動(dòng)薪資/福利的組合比例最高薪資與最低薪資的倍數(shù)比各職等的上下限差距職等與職等之間的重疊鼓勵(lì)晉升成長還是職位的穩(wěn)定發(fā)展相同職位的能力差距是否認(rèn)定薪資增長的約定薪資總額的控制規(guī)則69寬帶薪酬寬帶式工資結(jié)構(gòu)（將企業(yè)傳統(tǒng)的10個(gè)、20個(gè)、甚至30個(gè)工資等級(jí)及其變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合

26、，壓縮原有的工資等級(jí)的數(shù)目，擴(kuò)大各個(gè)工資等級(jí)覆蓋的崗位范圍，拉寬各個(gè)工資等級(jí)的浮動(dòng)范圍的一種新的薪酬模式）寬帶工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序：1、明確企業(yè)的要求，調(diào)查企業(yè)具備此工資結(jié)構(gòu)生存環(huán)境與否（企業(yè)戰(zhàn)略、績效文化、團(tuán)隊(duì)文化、參與文化等）2、工資等級(jí)的劃分（一般4-8個(gè)等級(jí)，有的大型集團(tuán)企業(yè)10-15個(gè)等級(jí)，有些中小企業(yè)一般2個(gè)（管理人員、技術(shù)人員）3、工資寬帶的定價(jià)（寬帶中每個(gè)崗位究竟多少錢）4、員工工資的定位（績效曲線法，按照員工技能情況定位，按照市場(chǎng)平均水平為參照進(jìn)行定位）5、員工工資調(diào)整（技能和能力評(píng)價(jià)體系以及績效評(píng)價(jià)體系為基準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整）70薪酬結(jié)構(gòu)模板薪酬工資激勵(lì)薪酬福利薪酬基本工資工齡工資學(xué)歷

27、工資崗位工資提成績效工資獎(jiǎng)金分紅社會(huì)保險(xiǎn)公司福利特殊福利71固定工資和浮動(dòng)工資的比例示例員工類別固定工資浮動(dòng)工資備注總經(jīng)理/總監(jiān)60%40%部門經(jīng)理（不含銷售）70%30%職能員工80%20%技術(shù)人員80%20%銷售部門經(jīng)理50%50%銷售員“月底薪+月提成+年獎(jiǎng)金”制度銷售支持人員80%20%生產(chǎn)技術(shù)維護(hù)人員80%20%生產(chǎn)工人保底+計(jì)件或100%計(jì)件完全計(jì)件工資72常用績效工資掛鉤辦法績效工資掛鉤辦法僅與個(gè)人績效掛鉤與單位個(gè)人績效雙掛鉤個(gè)人評(píng)分對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)計(jì)算先正態(tài)分布后獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)計(jì)算單位業(yè)績決定單位獎(jiǎng)金包單位業(yè)績決定單位正態(tài)比例單位個(gè)人系數(shù)直接相乘/相加73員工績效工資的計(jì)算公式績效工資標(biāo)

28、準(zhǔn)績效工資個(gè)人績效系數(shù)企業(yè)績效系數(shù)方案一：舉例：5000 1.2（個(gè)人） 1.1(企業(yè))=6600績效工資標(biāo)準(zhǔn)績效工資（個(gè)人績效系數(shù)企業(yè)績效系數(shù)）/2方案二：舉例：5000 1.2（個(gè)人） 1.1(企業(yè)) 2 = 575074績效系數(shù)的確定企業(yè)績效系數(shù)的確定個(gè)人績效系數(shù)的確定績效分?jǐn)?shù)績效系數(shù)90X951.185X901.0570X800.960X700.8X 600人數(shù)排位結(jié)果10%20%40%20%10%10.60.81.21.675不同職位系列績效激勵(lì)機(jī)制職位系列思考問題激勵(lì)機(jī)制銷售系列能否可以采用純粹提成提成主要有哪些方式大額訂單如何提成生產(chǎn)系列是否有淡旺季獎(jiǎng)勵(lì)的主要參考因素研發(fā)技術(shù)系列

29、績效激勵(lì)周期管理系列如何讓其關(guān)注公司經(jīng)營76提成制與獎(jiǎng)金制的比較薪酬模式說明考核導(dǎo)向員工風(fēng)險(xiǎn)性員工激勵(lì)性員工穩(wěn)定性目標(biāo)達(dá)成純工資制工資固定沒考核沒風(fēng)險(xiǎn)沒激勵(lì)過于穩(wěn)定沒影響月工資+獎(jiǎng)金根據(jù)目標(biāo)及管理達(dá)成確定獎(jiǎng)金過程+結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)小中低較高穩(wěn)定較高影響月底薪+月獎(jiǎng)金+年提成同上確定獎(jiǎng)金，后根據(jù)超目標(biāo)提成過程+結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)較小中較高穩(wěn)定較高影響月底薪+月提成+年獎(jiǎng)金根據(jù)銷售提成，年根據(jù)目標(biāo)及管理達(dá)成確定獎(jiǎng)金結(jié)果+過程風(fēng)險(xiǎn)較大中高較高穩(wěn)定較高影響底薪+提成（月/年）根據(jù)銷售直接提成，月/季或年發(fā)結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)大高較低穩(wěn)定影響一般純提成制沒有固定工資，根據(jù)銷售直接提成結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)很大很高不穩(wěn)定影響一般77銷售費(fèi)用控制單筆

30、審核制包干制額度制根據(jù)銷售目標(biāo)及管轄區(qū)域確定費(fèi)用總額；根據(jù)銷售達(dá)成進(jìn)度支付銷售費(fèi)用，前兩季寬放*%，第三季寬放*%。根據(jù)實(shí)際情況事前逐筆審核。個(gè)人自付，公司不承擔(dān)，但增高提成比例。考核制對(duì)銷售費(fèi)用占業(yè)績比作為績效指標(biāo)進(jìn)行考核，影響其最終收入。782008年底，某公司老板李先生將各部門員工的年終獎(jiǎng)派發(fā)完后，分別把銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理和行政經(jīng)理請(qǐng)到辦公室。三人是公司的中流砥柱，李視之為自己的左膀右臂。銷售經(jīng)理一進(jìn)門，李老板連忙笑臉相迎，接著說：“過去的一年，你為公司做出的重要貢獻(xiàn)，我們有目共睹。你老家在鄉(xiāng)下，一個(gè)人在武漢闖蕩，真不容易呀！過節(jié)了，公司也該好好謝謝你！”稍后，李又問：“這一年中，你回過

31、幾趟老家呀？”銷售經(jīng)理苦笑了一下：“平時(shí)工作忙，五一、十一的長假，業(yè)務(wù)更忙，所以還沒回過一趟老家，光等春節(jié)放假呢！”“一門心思撲在工作上，就憑這，先獎(jiǎng)勵(lì)你五千元！”“現(xiàn)在有女朋友了嗎？”“說真的，工作忙起來，很少有時(shí)間約會(huì)，以前交往的一個(gè)女孩，也因此告吹了?！薄扒颇悖荒芤?yàn)楣ぷ鳎`了終身大事?。∧蔷驮侏?jiǎng)勵(lì)你五千元，作為一點(diǎn)點(diǎn)補(bǔ)償吧?！本瓦@樣，兩人幾番談話后，銷售經(jīng)理獲得了兩萬元的年終獎(jiǎng)。而財(cái)務(wù)經(jīng)理和行政經(jīng)理，經(jīng)過類似的問候式談話后，也拿到了年終獎(jiǎng)。討論：該公司年終獎(jiǎng)發(fā)放有什么問題？應(yīng)如何改進(jìn)？79年終獎(jiǎng)的發(fā)放方式及原則員工喜歡的年終獎(jiǎng)現(xiàn)金/紅包消費(fèi)卡實(shí)物旅游獎(jiǎng)家人分享股票/期權(quán)一、網(wǎng)上調(diào)查：

32、員工喜歡的年終獎(jiǎng)方式二、年終獎(jiǎng)發(fā)放的幾個(gè)重要原則：每年應(yīng)有所創(chuàng)新適當(dāng)分次發(fā)放加強(qiáng)激勵(lì)溝通游戲規(guī)則提前公示與績效掛鉤盡量滿足差異化需求80銷售冠軍回款冠軍最佳管理獎(jiǎng)最佳管理進(jìn)步獎(jiǎng)最佳業(yè)務(wù)獎(jiǎng)最佳業(yè)務(wù)進(jìn)步獎(jiǎng)最佳服務(wù)獎(jiǎng)最佳服務(wù)進(jìn)步獎(jiǎng)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制（NBA）81獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的10大原則獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題的行為獎(jiǎng)勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人獎(jiǎng)勵(lì)善用創(chuàng)造力的人獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)干家獎(jiǎng)勵(lì)多動(dòng)腦筋的人獎(jiǎng)勵(lì)把事情簡(jiǎn)化的人獎(jiǎng)勵(lì)沉默而有效率的人獎(jiǎng)勵(lì)有質(zhì)量的工作獎(jiǎng)勵(lì)忠誠者獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)結(jié)合作82如何使薪酬方案更具激勵(lì)性提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬績效要同薪酬掛鉤方案要簡(jiǎn)單確保執(zhí)行績效標(biāo)準(zhǔn)要合理企業(yè)每年根據(jù)情況要做調(diào)整鼓勵(lì)各層次的人員參與進(jìn)來要注重非薪酬的激勵(lì)83績效薪酬

33、體系設(shè)計(jì)傭金制計(jì)件模式績效管理84三、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理打造薪酬文化人力資源成本分析與預(yù)算薪酬短板課程目錄85打造薪酬文化薪酬文化突出地體現(xiàn)著一個(gè)企業(yè)獨(dú)有的價(jià)值分配取向，是企業(yè)文化與薪酬管理實(shí)踐相融合的產(chǎn)物，特指在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，一個(gè)企業(yè)通過其長期的薪酬管理實(shí)踐所形成的，并為全體員工所公認(rèn)和遵循的價(jià)值分配觀念、薪酬規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，它是指各種影響員工心理狀態(tài)且貫穿于企業(yè)薪酬管理方方面面的文化因素。從形式上看，薪酬文化屬于人的思想，是指人的價(jià)值分配理念；從內(nèi)容上看，薪酬文化是與企業(yè)的薪酬活動(dòng)有關(guān)的價(jià)值理念，是薪酬制度在人的價(jià)值理念上的反映，是從精神上約束和激勵(lì)人的價(jià)值理念。正面薪酬文化是一種

34、激勵(lì)文化,是企業(yè)文化的核心。它突出地體現(xiàn)著一個(gè)企業(yè)獨(dú)有的價(jià)值分配取向,在很大程度上體現(xiàn)了公司經(jīng)營理念和核心價(jià)值觀。一個(gè)具有高激勵(lì)的薪酬文化,應(yīng)該體現(xiàn)在與市場(chǎng)接軌、突出個(gè)人貢獻(xiàn)和提高投入產(chǎn)出三個(gè)方面,以最終達(dá)成吸引、保留、激勵(lì)和發(fā)展關(guān)鍵人才的目的,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展的目標(biāo)。86一、企業(yè)文化也是一種待遇薪酬制度可以分為經(jīng)濟(jì)類和非經(jīng)濟(jì)類薪酬。而企業(yè)文化屬于非經(jīng)濟(jì)類薪酬。良好的薪酬文化是成功薪酬的基礎(chǔ)，薪酬文化對(duì)于大多數(shù)人來說是極具誘惑力的，因此向外部人才宣揚(yáng)公司優(yōu)秀的薪酬文化是吸引人才的一種重要方法。二、薪酬心態(tài)圖不同薪酬心態(tài)會(huì)使員工產(chǎn)生不同行為效果與反映，如企業(yè)管理者不能從員工的行為表現(xiàn)中發(fā)現(xiàn)

35、問題，并總結(jié)出問題所在的根本原因積極予以應(yīng)對(duì)的話，那么由薪酬而產(chǎn)生的負(fù)面文化效應(yīng)將會(huì)直接影響到企業(yè)的人力資源管理鏈條，嚴(yán)重影響企業(yè)整體管理效能的降低。由此還會(huì)形成一種消極的企業(yè)文化氛圍，阻滯企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展之路。87負(fù)面薪酬文化對(duì)企業(yè)危害攀比自我認(rèn)知模糊價(jià)值觀差異保密意識(shí)差平均主義88打造自己企業(yè)的薪酬文化1、保密與公開都是一種文化表象2、正確的價(jià)值導(dǎo)向3、與市場(chǎng)接軌4、跟隨企業(yè)和行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略5、價(jià)值奉獻(xiàn)6、建立薪酬彌補(bǔ)體系7 、個(gè)性與共性融合89國企與民營企業(yè)薪酬文化差別國企：低工資、高保障、頻福利民企：中工資、低保障、少福利國企與民企薪酬文化的結(jié)合90為什么要實(shí)行科學(xué)的薪酬管理91薪酬管理的

36、兩大因素1、保健因素2、激勵(lì)因素92薪酬管理的實(shí)質(zhì)薪酬管理究竟管什么？1、管人員編制2、管工資結(jié)構(gòu)3、管工資標(biāo)準(zhǔn)4、管工資調(diào)整薪資管理要管得靈活同時(shí)要管得住93薪酬管理及調(diào)整策略：薪酬管理及調(diào)整策略：1、提薪（工齡、學(xué)歷、業(yè)績、特殊貢獻(xiàn)、物價(jià)、市場(chǎng)）20%2、留薪（60-70%）3、降薪（績效、裁員）（20%-10%）4、特殊政策（能降能升，易崗易薪）5、試崗不試薪6、試崗試薪94案例：王總和張總是老朋友了，分別在兩家大型公司做副總。王總給張總電話：“你在做什么？”“我正在看球”。 晚上，咖啡間，王總已喝了一大杯啤酒?！耙淮蠖寻咐牧?，包括你經(jīng)手的案例材料，整整花了我一下午時(shí)間，我和營銷部門人

37、員在薪資問題上的麻煥一點(diǎn)也沒有解決，我和他們又談崩了。實(shí)際上，我并沒有為他們少做什么。” “巴喬的傳球太巧妙了，棒極了。對(duì)了，我想你只比我少看了一場(chǎng)球。這個(gè)案例的啟示：薪酬管理的技巧951、楔子追求精妙薪酬管理不是踢球，踢給誰就誰管的事。它是需要像球一樣不斷的在循環(huán)和運(yùn)動(dòng)，而不讓它逃出腳掌心。而企業(yè)的薪酬也一樣，要在員工之中不斷起到催化作用和激勵(lì)作用，讓員工感覺有希望同時(shí)也沒有那么容易，薪酬“太極”。國有企業(yè)的“薪酬太極”，“低工資，高保障，頻福利”，員工餓不死，富不了，但又偏偏沒有人愿意走，要他下崗嗎，還哭爹叫娘。民營企業(yè)高工資，低保障，少福利，結(jié)果流動(dòng)率不斷攀高。管得好不如管得巧，管得巧才

38、能管得妙。962、裁員不如加薪世界著名香料公司馬柯米克公司在面臨危機(jī)時(shí)，新總裁查理斯馬柯米克先生，直接把員工的工資上漲10%，工作時(shí)間縮短，同時(shí)強(qiáng)調(diào)公司的命運(yùn)就交給所有員工啦，望全體努力，拯救自己的公司，拯救自己的工作。結(jié)果員工士氣高漲，一年后企業(yè)渡過難關(guān)，紐虧為贏。但這種破釜沉舟的作法是有很大風(fēng)險(xiǎn)的，一般不要應(yīng)用973、暫時(shí)性的減薪是為了明天的加薪美國國際鋼鐵公司面對(duì)世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，直接對(duì)員工說要減薪，但今天的減薪是為了保住公司，保住員工的工作，為了起死回生，東山再起，有更好的回報(bào)賽維模式：984、側(cè)面激勵(lì)化同樣的錢捆住員工的心。比如說中秋節(jié)，員工福利是500元，可以把這500元分成3次享受，中國的節(jié)日很多，每個(gè)節(jié)日發(fā)一份（油、健康卡、電影票等），一般不用現(xiàn)金。員工家人生日送鮮花蛋糕。水滸傳里面想讓誰上梁山，就先從家人做文章，讓他們沒有后顧之憂。這就是梁山能夠發(fā)展那么大的根源，側(cè)面激勵(lì)。995、攻心福利攻心福利就是滿足了員工日思夜夢(mèng)的東西或者是解決了最急之事件，讓員工感恩一輩子。具體辦法很多1006、“朝三暮四”法“朝三暮四”故事的來歷在總支付不變的情況下，適當(dāng)調(diào)整支付的次數(shù)、額度、時(shí)機(jī)，往往會(huì)提升員工的積極性，但注意方法，不要做吃力不討好的事。1017、巧談員工加薪員工要求加薪的方法1、辭職不干，以此要挾2、盡情表功法3、趁熱打