PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)課件

1、23 七月 2022PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)課程內(nèi)容安排1.生產(chǎn)計(jì)劃編排要領(lǐng)與演練2.產(chǎn)能負(fù)荷分析與平衡3.急單插單的處理技巧4.少量多樣化的解決對策5.庫存量的控制和削減6.呆滯料的控制與防治7.降低庫存加速資金周轉(zhuǎn)PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)2壹.少量多樣的生產(chǎn)計(jì)劃與管制 1、生產(chǎn)計(jì)劃概述與模式 2、產(chǎn)能負(fù)荷分析與平衡 3、優(yōu)先率生產(chǎn)計(jì)劃要領(lǐng)與演練 4、滾動生產(chǎn)計(jì)劃要領(lǐng)與演練 5、急單插單的處理技巧 6、少量多樣化的解決對策PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)3 項(xiàng) 目 具體內(nèi)容1.標(biāo)準(zhǔn)化較困難2.生產(chǎn)計(jì)劃方式1.緊急訂單多2.交期短3.數(shù)量變更頻繁4.生產(chǎn)變換次數(shù)多3.生產(chǎn)管制方式1.作業(yè)指

2、示為略圖、樣品與口頭指示2.以分散式調(diào)配工作3.產(chǎn)能負(fù)荷調(diào)整困難4.進(jìn)度掌握較困難4.異常管理方式1.制品庫存吸收比較難2.短交期造成零組件之大量庫存3.加班多,支援需求亦多4.外包頻繁5.生產(chǎn)異常多,生產(chǎn)管理較難5.設(shè)備使用以泛用設(shè)備為主6.人員調(diào)配以多能工為主多種少量生產(chǎn)方式特性剖析 由于訂貨的產(chǎn)品種類多,且數(shù)量大小不一,其新開發(fā)的產(chǎn)品多,工作經(jīng)常會有變化,亦即生產(chǎn)工作轉(zhuǎn)換次數(shù)增多是其特性,因此縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間是其管理重點(diǎn) 1.生產(chǎn)計(jì)劃管理概述PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)4 要 項(xiàng) 生產(chǎn)分析 管理對策1訂貨生產(chǎn)形態(tài)1產(chǎn)品分析轉(zhuǎn)換為計(jì)劃式2管理分析2生產(chǎn)變更方式1變更次數(shù)分析1實(shí)施小批量生產(chǎn)

3、2快速換模2變更時(shí)間分析3彈性生產(chǎn)線3多種少量生產(chǎn)1產(chǎn)品ABC分析1機(jī)能布置2模組化分析2多能工培訓(xùn)3零組件共用性分析3成立機(jī)動小組4交期管理1生產(chǎn)周程分析1共用件庫存生產(chǎn)2前置分析2加班支援3自制外包分析3外包方式5產(chǎn)銷配合方式1產(chǎn)能負(fù)荷分析1固定排程2平準(zhǔn)化2訂單期分析3定期銷售協(xié)調(diào)6事務(wù)管理1訂單出貨流程分析1訂單合并2表單簡化2表單流程分析3電腦化通過生產(chǎn)分析制定多種少量訂貨式生產(chǎn)管理對策1.生產(chǎn)計(jì)劃管理概述PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)5生管(PMC)的工作職責(zé): 1).協(xié)調(diào)銷售計(jì)劃; 2).分析產(chǎn)能負(fù)荷; 3).制定生產(chǎn)計(jì)劃; 4).督促物料進(jìn)度; 5).生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì); 6).控制生

4、產(chǎn)進(jìn)度; 7).生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)。生管(PMC)的工作目標(biāo):1).客戶訂單如期出貨;2).生產(chǎn)物料及時(shí)上線;3).優(yōu)化的流程任務(wù)安排,4).最低庫存成本。 學(xué)員分組研討:PMC的勝任素質(zhì)模型？1.生產(chǎn)計(jì)劃管理概述PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)62.制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的模式 1.計(jì)劃性生產(chǎn)模式：.少樣多量,專用制程設(shè)備.規(guī)格、式樣、交期,大部分由生 產(chǎn)者決定.先產(chǎn)后銷,預(yù)測比較準(zhǔn)確.專案工程,高科技產(chǎn)品居多3.混合性生產(chǎn)模式：.針對同規(guī)格但多家不同客戶產(chǎn)品(半成品或成品)-計(jì)劃性.針對可提供訂購(月、季、半年或年)計(jì)劃之大客戶或每月均會訂購 客戶之品號-計(jì)劃性 .其他訂單式2.訂單性生產(chǎn)模式：.多種少量,

5、泛用設(shè)備.客戶決定規(guī)格、式樣、交期多 .先銷后產(chǎn),預(yù)測不易.消費(fèi)產(chǎn)品,工業(yè)用產(chǎn)品居多 PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)7種類主要作用長期生產(chǎn)計(jì)劃（-年）年度財(cái)務(wù)預(yù)算、固定資產(chǎn)（設(shè)備等）和不動產(chǎn)（廠房等）的投入、預(yù)定開發(fā)新產(chǎn)品類別及預(yù)定淘汰目前還在生產(chǎn)產(chǎn)品類別、生產(chǎn)布局規(guī)劃等中期生產(chǎn)計(jì)劃（月計(jì)劃）評價(jià)在未來數(shù)月里，生產(chǎn)能力、供應(yīng)商及采購部門能否對應(yīng)，各部門人員是否不足（或富余）短期生產(chǎn)計(jì)劃（周計(jì)劃）對最終產(chǎn)品制定生產(chǎn)指令，既要確保準(zhǔn)時(shí)出貨給客戶，又要產(chǎn)品庫存量最小化。同時(shí)為其它車間（生產(chǎn)最終產(chǎn)品以外）、倉庫、采購等部門提供制定生產(chǎn)指令、交貨指令的參考依據(jù)三種生產(chǎn)計(jì)劃及作用：2.制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的模式

6、PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)8制造業(yè)生產(chǎn)排程方法簡介： .甘特圖法;.PSI生產(chǎn)發(fā)貨庫存;.瓶頸排程法;.反向排程法;.滾動排程法;.優(yōu)先率法。2.制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的模式 PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)9產(chǎn)能負(fù)荷分析的步驟：.依產(chǎn)品別、制程別計(jì)算出負(fù)荷。.依機(jī)械(人員)別、制程別作負(fù)荷合計(jì)。.進(jìn)行負(fù)荷、能力的比較、分析。.對負(fù)荷、能力進(jìn)行調(diào)整,使之一致。產(chǎn)能負(fù)荷分析的關(guān)鍵：.瓶頸工序決定最大產(chǎn)能。.市場節(jié)拍、固有節(jié)拍和生產(chǎn)節(jié)拍平衡。學(xué)員自檢:如何計(jì)算生產(chǎn)節(jié)拍？3.產(chǎn)能負(fù)荷分析PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)103.產(chǎn)能負(fù)荷分析生產(chǎn)能力的預(yù)估生產(chǎn)能力分析五方面規(guī)格和流程材料前置時(shí)間場地設(shè)備總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間/制

7、程標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力）PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)11經(jīng)過產(chǎn)能計(jì)算及負(fù)荷計(jì)劃的比較分析后,可從資料中掌握產(chǎn)能與負(fù)荷的差異狀況,并決定是否需要調(diào)整余力 ,或通過外包、加班、增加人手等方式來應(yīng)付訂單生產(chǎn)能量,此即產(chǎn)能需求計(jì)劃之目的。項(xiàng)目判斷方式1方式2方式3分 析產(chǎn)能負(fù)荷產(chǎn)能12天(-2天)C單 實(shí)際需工作日=50006003220009632=5.4天10天(余4天)D單 實(shí)際需工作日=90013032=5天14天(余9天)4.優(yōu)先率排程要領(lǐng)與演練PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)264.生產(chǎn)計(jì)劃復(fù)排 ：4.優(yōu)先率排程要領(lǐng)與演練PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)271.滾動計(jì)劃法的概念:滾動計(jì)劃法就是按

8、照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則，制定一定時(shí)期內(nèi)的計(jì)劃 ，或不斷調(diào)整，修正未來的計(jì)劃，并逐期地向前移動，把近期計(jì)劃和長期計(jì)劃結(jié)合起來的一種方法。2.滾動計(jì)劃的編制程序:.認(rèn)真調(diào)查研究，掌握需求信息搞好場預(yù)測。.摸清情況，找出差距;調(diào)整和修訂計(jì)劃。.根據(jù)調(diào)整和修改的結(jié)果,指定下一期計(jì)劃。3.滾動計(jì)劃的特點(diǎn)：具有連續(xù)性近細(xì)遠(yuǎn)粗原則避免盲目性分析計(jì)劃與實(shí)際情況差異,使計(jì)劃調(diào)整有可靠依據(jù)適應(yīng)變化性著眼目前，計(jì)劃期中滾動，預(yù)測未來，應(yīng)對突變具有靈活性在滾動中及時(shí)調(diào)整計(jì)劃5.滾動生產(chǎn)計(jì)劃要領(lǐng)與演練PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)28N-1周周NN+1周N+2周計(jì)劃制定五(計(jì)劃制定日)五五五 如表，以周計(jì)劃為例，市場部在第

9、N-1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時(shí)接受第N+1、N+2周的訂單。其中，第N+1、N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實(shí)際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動。通常情況下，第N+2周的變動幅度大于第N+1周的。 生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門接受的訂單情況,在周五確定第N周的生產(chǎn)計(jì)劃。并根據(jù)已接受的第N+1、N+2周的訂單情況, 大致提供第 N+1、N+2周的生產(chǎn)計(jì)劃。采購 、制造、倉庫等部門根據(jù)生產(chǎn)部門制定的計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備。這們就可周而復(fù)始、不斷地循環(huán)改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃。5.滾動生產(chǎn)計(jì)劃要領(lǐng)與演練PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)29季度計(jì)劃8月9月10月本月實(shí)際完成情況計(jì)劃與實(shí)際差異計(jì)劃修正因素差異分析客觀

10、條件變化短期預(yù)測新的月份計(jì)劃9月10月11月預(yù)期滾動生產(chǎn)型計(jì)劃5.滾動生產(chǎn)計(jì)劃要領(lǐng)與演練PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)30 滾動規(guī)則有效調(diào)節(jié)庫存量市場庫存 時(shí)間N月N+1月N+2月流通在庫第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周實(shí)際訂單實(shí)際訂單過剩不足工廠庫存及生產(chǎn)一覽 時(shí)間N月 N+1月N+2月工廠計(jì)劃與庫存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周增產(chǎn) 減產(chǎn)庫存上限值庫存下限值上限值下限值5.滾動生產(chǎn)計(jì)劃要領(lǐng)與演練PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)31 案例研究1:PMC(生管)之死三美公司是月產(chǎn)值超過100萬美元的大型電子制造廠，最近因訂單增加20%，接單后，每天都有問題，不是品質(zhì)問題，也不是

11、人員不足，而是排單、插單、急單一直很多,常有加班趕工，或大量托外加工，成本增加，又交期總是延誤，造成業(yè)務(wù)極度不滿，向總經(jīng)理報(bào)告，PMC疲于應(yīng)付 ，終于不支而去職-PMC(生管)之死。 WORKSHOP:如何解決急單插單的問題？6.影響生產(chǎn)排程的主要問題PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)32 案例研究2:小批量多品種生產(chǎn)某大型辦公設(shè)備制造型企業(yè), 在2000年初投資百萬美元引進(jìn)了 一條裝配生產(chǎn)線，每月生產(chǎn)A款打印機(jī)兩萬臺，線上配置近100名工人，大批量生產(chǎn)方式顯示了無比的威力。之后 ，A款機(jī)的銷售量逐年減少，為確保市場占有率，該企業(yè)又陸續(xù)投入了大小不同的B、C等多款產(chǎn)品。 WORKSHOP：如何解決小

12、批量多品種生產(chǎn)？Safe WorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplier PartsProblem InfoMachining Line #3 Work Group Display Board6.影響生產(chǎn)排程的主要問題PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)33.少量多樣化的解決方案：1.設(shè)定合理的最小庫存量; 2.建立無間斷的操作流程“一個(gè)流”； 3.實(shí)行細(xì)胞式柔性化生產(chǎn),培養(yǎng)多能工； 4.盡量簡化產(chǎn)品規(guī)格；5.使用小型便宜的設(shè)備;6.多工序合并,建立數(shù)目眾多的生產(chǎn)短線;7.固定客戶、固定規(guī)格、固定數(shù)量實(shí)施計(jì)劃性產(chǎn)銷。 6.

13、影響生產(chǎn)排程的主要問題PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)34優(yōu)點(diǎn)：縮短反應(yīng)時(shí)間，便于控制質(zhì)量。減少物流等待時(shí)間。加快資金周轉(zhuǎn)。時(shí)間跨度單件過程Single Piece Flow（一物流）Process AProcess AProcess BProcess C現(xiàn)金生產(chǎn)指令分批過程 Batch ProcessingProcess AProcess BProcess C生產(chǎn)指令現(xiàn)金時(shí)間跨度10分鐘 minutes 單件制造優(yōu)于分批制造6.影響生產(chǎn)排程的主要問題PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)35.產(chǎn)銷失調(diào)的解決對策？1)完善的產(chǎn)能分析,做好訂單評審；2)銷售、物料、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度保持同步； 3)控制材料、

14、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備的異常發(fā)生；4)先模塊化生產(chǎn),后差異化生產(chǎn)；5)按訂單組裝而不是按訂單生產(chǎn)；6)協(xié)調(diào)客戶提供中、短期產(chǎn)品需求計(jì)劃；7)間接單位績效與產(chǎn)銷達(dá)成率掛鉤。 6.影響生產(chǎn)排程的主要問題PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)36合同評審表致評審合同相關(guān)部門：接業(yè)務(wù)部門12月20日為止的生產(chǎn)情況如下表 ，請各相關(guān)部門根據(jù)自已部門狀 況進(jìn)行評審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望12月21日前將本表返回PMC部。致某某部:（生產(chǎn)、采購）對于上述N月、N月1月、N月2月的生產(chǎn)量，是否能完成。.能完成;.附加條件能完成;.絕對不能完成。若選 、，請簡述原因與此同時(shí)附加的條件等。制定人： 審核人： 日期：產(chǎn)品系

15、列N月N月1月N月2月A系列10100120899000B系列500070008000C系列1600516000130006.影響生產(chǎn)排程的主要問題PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)37綜合性產(chǎn)銷計(jì)劃表產(chǎn)品編號上月底庫存量2007年7月2007年8月2007年9月銷售生產(chǎn)庫存銷售生產(chǎn)庫存銷售生產(chǎn)庫存銷售別：內(nèi)銷 外銷 編制日期： 年 月 日說明：1.計(jì)劃周期：三個(gè)月（季）為一期，每月計(jì)劃一次； 2.計(jì)劃安排量通過產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會決定。6.影響生產(chǎn)排程的主要問題PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)38定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度資料準(zhǔn)備:會議檢討內(nèi)容:銷售部門1.銷售及業(yè)務(wù) 狀況；2.出貨狀況及 客戶要求。生產(chǎn)管理部門1.

16、生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)異動 狀況；2.產(chǎn)能負(fù)荷狀況；3.物料需求及進(jìn)料狀況。其他部門有關(guān)人員、設(shè)備、材料等產(chǎn)銷事項(xiàng)。1.上一周產(chǎn)量報(bào)告；2.產(chǎn)量差異原因及分析；3.下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事項(xiàng)；4.業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。6.影響生產(chǎn)排程的主要問題PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)39貳.物料管理與庫存量控制 1、物料管理的5R原則 2、盤點(diǎn)的實(shí)施與改善 3、呆滯料的控制與防治 4、庫存量的控制和削減 5、降低庫存加速資金周轉(zhuǎn)PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)40不斷料 -不使制造現(xiàn)場領(lǐng)不到要用的材料或零件 不呆料-要用,可用的料進(jìn)來 ,不讓不要用的材料 零件進(jìn)入倉庫或呆在倉庫不用不囤料-適量,適時(shí)的進(jìn)料;不

17、做過量,過時(shí)的囤積 1.物料管理的精髓PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)41適時(shí) (Right Time) -在要用的時(shí)候,很及時(shí)地供應(yīng)物料,不會斷料。適質(zhì) (Right Quality) -進(jìn)來或發(fā)出使用的物料，品質(zhì)是符合標(biāo)準(zhǔn)的。適量 (Right Quantity) -供應(yīng)商送料數(shù)量控制適當(dāng),預(yù)防呆料產(chǎn)生。適價(jià) (Right Price) -用合理的成本取得所需之物料。 適地 (Right Place) -使距離最短能達(dá)到最快速的供應(yīng)商;使部門距離最 短,能最快速的發(fā)料。2.物料管理的職能PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)42扔給大家的問題您是否可以把貴公司的原物料、庫存品類的料品庫 存值，區(qū)分為“必

18、要的最低安全存量、“未必很合 理而可以克服的安全存量”、“因管理不善而產(chǎn)生 的庫存”、“呆料”、“廢料”五大項(xiàng)? 列出其庫 存值與比率。并說明第2到第5項(xiàng)庫存產(chǎn)生的原因？您能否依ABC分析方法,分析貴公司材料分類的比例 與ABC分類標(biāo)準(zhǔn)？PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)43供應(yīng)鏈開發(fā)不同階段的庫存量控制:不同階段供應(yīng)商關(guān)系決定因素主要特征企業(yè)文化第一階段:傳統(tǒng)關(guān)系敵對關(guān)系價(jià)格是決定因素正規(guī)認(rèn)證供應(yīng)商是可以犧牲掉的第二階段:供應(yīng)鏈管理長久關(guān)系質(zhì)量是決定因素減少供應(yīng)商數(shù)量與供應(yīng)商一起改進(jìn)質(zhì)量、成本和交貨期第三階段:生產(chǎn)聯(lián)盟時(shí)間是決定因素關(guān)注關(guān)鍵工藝能力嘗試一同開發(fā)項(xiàng)目部分生產(chǎn)開始讓供應(yīng)商進(jìn)行第四階段:

19、戰(zhàn)略聯(lián)盟業(yè)務(wù)及流程一體化一致的戰(zhàn)略,政策電子商務(wù)，電子信息流業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴第五階段：世界級水平起點(diǎn)到終點(diǎn)鏈接精益企業(yè)電子化精益實(shí)踐成為標(biāo)準(zhǔn)操作供應(yīng)鏈的創(chuàng)新以贏得競爭力在整個(gè)價(jià)值鏈上不斷完善3.庫存量控制與削減PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)44供應(yīng)商(材料)分類政策方向高高低成本和價(jià)值供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)杠桿型 戰(zhàn)略型 一般型 瓶頸型 3.庫存量控制與削減PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)453.庫存量控制與削減運(yùn)用ABC分析法優(yōu)化庫存量：ABC分析法就是抓到重要的少數(shù)就可把物料的成本控制得最理想。ABC分析法的應(yīng)用步驟：1.計(jì)算每一種材料的金額；2.按照金額由大到小的順序排列成表格；3.計(jì)算每一種材料金額占庫存總金

20、額的比率；4.計(jì)算累計(jì)比率；5.實(shí)施ABC分類。PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)46ABC庫存量分析表材料名稱料號年使用量單價(jià)使用金額占總金額比 率累計(jì)比率分類A25.4%25.4%A類B22.8%48.2%C21.8%70 %D6.3%76.3% B類E4.8%81.6%F3.1%84.7%G2.4%87.1%H1.8%87.1%I1.6%88.9%J1.5%90.4%K1.4%91.8%L1.3%93.1%M1.2%94.3%O1.1%95.4%C類P1.0%96.4%合計(jì)100%100%PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)47ABC庫存量分析表PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)48如何對A、B、C三類物料

21、進(jìn)行存量控制應(yīng)該在物料管理中引入貨幣概念。我們所面對的不是沒有生命力的物料,而是一堆堆鈔票,我們要像對待每一分錢那樣對待每一點(diǎn)物料。 A類物料:A類物料種類少、金額高，存貨過高會產(chǎn)生大量的資金積壓，應(yīng)盡量降低庫存，避免大量的資金積壓在倉庫 。當(dāng)有物料需求或訂貨時(shí)才訂購，使交貨既不影響生產(chǎn)計(jì)劃，又不過早進(jìn)廠。B類物料:B類物料介于A類C類之間，種類與金額占的比重一般,可以采取設(shè)置安全存量的方式進(jìn)行控制。C類物料:C類物料種類多金額少,可一次性訂購較大批量,以降低采購成本。PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)49扔給大家的問題有了庫存以安心了這么多庫存大有問題了貴公司物料管理的“安全存量基準(zhǔn)”如何訂定，是

22、否有 公式還是由主事者的臆測判定 ?這種存量水準(zhǔn)是否不適 合(太高或太低）？造成什么影響 ？是否定期修正來適 應(yīng)產(chǎn)銷活動？Lead Time與預(yù)測需求量是安全存量設(shè)定的支柱, Lead Time由誰決定? 是否由采購依廠商資料設(shè)定 ?預(yù)測需求 量如何求得？何時(shí)并由誰提供資料？貴公司的安全存量的提示與管制, 是否已運(yùn)用電腦系統(tǒng)作管制工具？ PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)50安全存量法的實(shí)施：.首先決定各料品的訂購點(diǎn)及訂購批量標(biāo)準(zhǔn),再運(yùn)用賬 務(wù)手段隨時(shí)查核，如發(fā)現(xiàn)庫存量已低于訂購點(diǎn),立即 訂購已設(shè)定的定量料品。.訂購點(diǎn)=安全存量訂購前置時(shí)間耗用量.例如:如果材料的安全存量200千克，訂購前置時(shí)間 為

23、10天,每天耗用量為20千克,則訂購點(diǎn)為: 【200(2010)】千克=400千克.確定安全存量時(shí)，須考慮經(jīng)濟(jì)訂購量。 3.庫存量控制與削減PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)51本講小結(jié)：準(zhǔn)確掌握削減庫存量的有效方法，是物料倉儲管理過程 中所必不可少的 。ABC分析法通過將物料劃分為三個(gè)類 別，從而采取分別不同的管理方法，收到良好的效益。由于訂購批量與成本費(fèi)用直接掛鉤，因此，企業(yè)在講求 安全存量的同時(shí)，也需要考慮經(jīng)濟(jì)批量。安全存量法以 存量水準(zhǔn)為訂購點(diǎn)，同時(shí)十分注重經(jīng)濟(jì)批量, 因而是降 低庫存長期策略的主要手段之一。學(xué)員自檢:如何有效削減庫存量? 3.庫存量控制與削減PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)52

24、4.物料控制的主要問題超量領(lǐng)料差異分析與追蹤：1.制程不良,造成用料浪費(fèi)（重制）；2.進(jìn)料不良加工前發(fā)現(xiàn),更換用良料；3.針對補(bǔ)料,建立嚴(yán)格的審批程序并實(shí)施；4.建立統(tǒng)計(jì)分析制度,配合獎(jiǎng)懲制度。提個(gè)醒:請留意轉(zhuǎn)換生產(chǎn)機(jī)種、尾料、挪單借用物料 的處置方法,并關(guān)注退料程序的符合性。 PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)534.物料控制的主要問題料賬不準(zhǔn)的原因分析及對策：.進(jìn)出庫時(shí)的計(jì)數(shù)失誤；.進(jìn)出庫時(shí)的票據(jù)記錄失誤；.票據(jù)轉(zhuǎn)記失誤； .盤點(diǎn)時(shí)的計(jì)數(shù)失誤；.保管期間的破損與丟失；.私自取料,無單發(fā)料等。自檢：在對物料進(jìn)行盤點(diǎn)的過程中 ,倉管、采購、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等各種人員都是參與者。其中 , 誰是最關(guān)鍵的參與者

25、？為什么？請簡單敘述你的觀點(diǎn)。PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)544.物料控制的主要問題物料倉儲的盤點(diǎn)管理：.定期盤點(diǎn)(定期全面清點(diǎn)所有存貨).循環(huán)盤點(diǎn)(每天盤點(diǎn)一定量的存貨).臨時(shí)盤點(diǎn)(出入庫后隨時(shí)抽查盤點(diǎn)).盤點(diǎn)差異處置 提個(gè)醒：.物料盤點(diǎn)除掌握料賬準(zhǔn)確率,其更深層次的含義是什么？.針對料賬準(zhǔn)確率,須充分運(yùn)用統(tǒng)計(jì)手法進(jìn)行分析與處置。.對付做假賬的黃金法則,流程式賬務(wù)稽核。 PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)55缺料的原因：.業(yè)務(wù)交期變更或客戶信息把握不準(zhǔn)確；.生產(chǎn)異常或緊急訂單導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃變更；.物料進(jìn)度未控制或安全存量設(shè)置不合理；.采購渠道不足或價(jià)格低造成供方服務(wù)差；.品管進(jìn)貨檢驗(yàn)不嚴(yán)或驗(yàn)收效率低

26、；.倉庫賬物不一致或賬務(wù)工作效率低。 4.物料控制的主要問題PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)56缺料控制的重要方法：.推行準(zhǔn)時(shí)制采購是重中之重；.電腦化的缺料作業(yè)分析; .注重采購Lead Time的控制與保持適當(dāng)?shù)陌踩媪浚?欠料分析,找出主要欠料廠商要求提交整改計(jì)劃; 4.物料控制的主要問題PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)57缺料控制的重要方法：.對逾期和濫竽充數(shù)的行為向供應(yīng)商征收費(fèi)用； .對供應(yīng)商現(xiàn)場追蹤與調(diào)整供貨份額；.實(shí)施“乾坤大挪移”,借料、換料、替代用料；.加強(qiáng)物控采購人員的責(zé)任心,實(shí)施考核獎(jiǎng)懲。學(xué)員自檢:如何縮短采購前置時(shí)間？ 4.物料控制的主要問題PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制實(shí)務(wù)58供應(yīng)商.數(shù)量較少的供應(yīng)商.距離較近的供應(yīng)商.與供應(yīng)商保持長期關(guān)系.積極幫助合意的供應(yīng)商使之具備價(jià)格競爭優(yōu)勢.向供應(yīng)商推廣準(zhǔn)時(shí)采購數(shù)量.穩(wěn)定的產(chǎn)出率.小批量頻繁送貨.長期合同協(xié)議.幾乎很少或不允許超出或低于規(guī)定的接收數(shù)量.鼓勵(lì)供應(yīng)商按確定的數(shù)量包裝品質(zhì).幫助供應(yīng)商滿足品質(zhì)要求.鼓勵(lì)供應(yīng)商使用工序控制