從績效指標KPI到績效目標(經典)課件

1、從績效指標到績效目標1. 績效管理的基本概念績效管理的基本概念績效管理簡介績效管理方法發(fā)展趨勢績效管理流程1800s 1930對大生產工人小時工資與產出關系的評估19301950泰勒Frederick Taylor梅耶Elton Mayor1960s1970s1980s德魯克Peter Drucker 人際關系理論，管理層關注對績效產生影響強調組織績效納入管理，將個人目標和組織目標結合 組織權變理論，最適而非最優(yōu)的觀點勞倫斯 & 洛什Lowrance & Lorsh 1993個人特征評估目標管理科學化管理行為向量平衡記分卡卡普蘭 & 諾頓Kaplan & Norton強調績效與戰(zhàn)略的聯系，強調

2、企業(yè)的績效平衡備注：各種績效管理方法并無絕對的優(yōu)劣好壞之分，他們也有各自的優(yōu)點和缺陷；不同類型的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，不同的企業(yè)內外部環(huán)境，可能需要適用不同的績效管理系統(tǒng)；績效管理的歷史業(yè)績管理是組織所采用的，通過它來確定績效目標，評估業(yè)績表現，識別業(yè)績實力和發(fā)展性需求，從而實現經營戰(zhàn)略的系統(tǒng)績效管理的定義從以前的績效評估注重過去績效= 對于個人的總體感覺評估等級憑個人判斷去衡量填寫大量的表格每月或每季度填表人力資源部為主點狀的單向從上到下用于分配獎金或利潤到今天的績效管理注重未來績效= 附加價值（結果+行為）績效目標以結果作衡量 與企業(yè)目標相結合價值創(chuàng)造的過程直線經理為主持續(xù)循環(huán)的管理員工的

3、參與有較大的調節(jié)作用和風險績效管理與績效考核的區(qū)別預算會計支付管理會計觀點戰(zhàn)略&目標過程控制經營結果營運管理觀點績效設計績效輔導績效評估人力資源管理觀點完整的績效管理是三者結合的結果?，F代管理中，非財務因素在績效管理中的比重越來越大績效管理的不同觀點績效評估存在內在的矛盾，有效的績效管理通過不斷的績效輔導和綜合的績效評估手段努力避免傳統(tǒng)的績效考核中的內在矛盾績效管理管理用途薪酬升職人員解雇規(guī)?？s減發(fā)展性用途確認強項/優(yōu)勢確認需要提高的領域發(fā)展計劃編制培訓和職業(yè)規(guī)劃績效管理的不同導向績效管理的基本概念績效管理簡介績效管理方法發(fā)展趨勢績效管理流程考核內容被考核者考核者企業(yè)績效企業(yè)整體績效高級管理層

4、董事會組織績效各業(yè)務部門績效業(yè)務部門負責人高級管理層崗位績效（個人績效）具體崗位的績效各個崗位流程負責人績效管理的層次確定目標評估表現分配責任 能力模型 薪酬結構職責分布 目標分布績效分布 職級分布組織結構業(yè)務活動組織組織績效表現契約確定目標評估表現分配責任 人力資源開發(fā) 薪酬政策 職位說明 目標確定績效評估 職位評估職位目標個人職位（個人）績效契約對比項代表模型特點優(yōu)點缺點應用范圍全面總結法-強化了組織自我全面系統(tǒng)地總結系統(tǒng)全面，自我反省進步、不足和改進措施，有益于后期工作沒有評判標準，易于夸大優(yōu)點和自我滿足部門、政府機構、事業(yè)單位、非營利性組織、協作配套的內部分組織等目標任務法目標管理法（

5、MBO)對組織主要使命目的的工作任務進行總評評估標的明確，結果針對性強不全面，重結果輕過程簡化的評估，小型組織、項目管理部、協作配套的內部分組織等財務指標法經濟增加值評估法（EVA）作業(yè)成本管理方法（ABC）主要測算經濟利益促進獲得經濟利益易引導組織追求短期利益從而忽略長期利益利潤中心組織、獨立企業(yè)綜合指標法平衡記分卡（BSC)將多項要求以指標指示的方向進行評估評估全面客觀選取指標困難，且即便指標較多也會要求不全面集團內的分/子公司、非營利組織、政府機構組織績效管理的方法按手段分類按評估基礎分類以結果為基礎以特質為基礎以行為為基礎書面描述法關鍵事件法目標管理法360o評估評分表法個人個人績效管

6、理方法以結果為基礎以特質為基礎以行為為基礎特點直觀、簡單對被考核者特質進行評估工作過程；對行為進行評估優(yōu)點容易操作，比較客觀發(fā)展導向全面，注重過程缺陷容易片面，只重結果，不重過程相比評估難度大，不易比較考核成本高，相對而言主觀性大范圍結果為導向的職位銷售、生產技術/研發(fā)行政、服務、支持個人績效管理方法以結果為基礎以特質為基礎以行為為基礎晉升目的輔助方法主要方法輔助方法發(fā)展目的輔助方法主要方法薪酬/獎金目的主要方法輔助方法個人績效管理方法的綜合使用績效管理的基本概念績效管理簡介績效管理方法發(fā)展趨勢績效管理流程基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理績效指標結合企業(yè)遠景及策略，遠景可以結合組織成員的共識、行動，一起

7、為共同目標努力由遠景轉換成策略目標，再將策略目標與競爭需求，整合成績效評估制度績效管理成為整個企業(yè)管理體系中的重要組成部分，注重其過程和方法，而不是傳統(tǒng)的績效評估結果指標雖然重要，但卻無法挽回既成的結果不僅要了解短期結果，更要控制企業(yè)長期發(fā)展的策略和過程績效管理發(fā)展趨勢組織績效的管理越來越重要未來績效管理會將個人的績效指標與組織績效相結合，而評估管理制度將著重于組織績效，以求目標實現；只有組織績效顯現出來，個人才有績效可言。績效管理從事實認定轉向引導發(fā)展績效管理成為讓組織知道何時或如何來修正行動的工具；善用績效管理指標，協助組織了解問題，進而改善績效，完成組織任務，引導組織和個人發(fā)展。應用IT

8、系統(tǒng)結合績效管理未來績效管理制度需要收集大量信息和數據，以提供評估過程所需；IT技術的應用使得可以快速、簡單和低成本地收集、處理信息?？冃Ч芾戆l(fā)展趨勢績效管理的基本概念績效管理簡介績效管理方法發(fā)展趨勢績效管理流程公司戰(zhàn)略Feedback個人績效評估組織績效評估溝通、共識 薪酬福利職務調整績效改進計劃培訓發(fā)展 制定公司、部門、個人目標反復溝通、 建立共識觀察與紀錄中期評估與調整指導與反饋績效計劃績效輔導績效評估績效激勵1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerform

9、anceReward & Recognize績效管理的主要步驟Establish Performance &Development Plan第一步、績效計劃PerformanceReward & RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance績效管理的第一個步驟 績效計劃制定績效計劃是一個從公司、到部門和個人的完整流程。它包含將公司戰(zhàn)略和經營目標分解為部門階段性計劃和個人行動計劃及目標什么是目標設定?管理人員和他們的下屬反復溝通，共同設定員工的績效目標、并達成共識的工作績效計劃包括績效目標和素質目標兩個方面具體工作公司管理層制定企業(yè)的年度經營

10、目標和行動計劃綱領，并指導業(yè)務和職能負責人分解目標，制定具體的年度計劃和目標部門負責人確認本部門的年度目標，并對部門目標進行合理分解，以保證總體目標的達成管理人員審核員工的職位說明書，對職責的調整進行確認管理人員和經理安排確定一個與員工進行績效計劃或目標設定的時間員工和他們的經理共同制定一個員工在下一個考核周期的工作計劃管理人員和員工在員工的工作計劃上簽字，并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標和績效目標績效評估目標分解公司總部年度績效目標部門績效目標個人績效目標整個公司長遠目標績效目標的分解績效計劃制定的流程在公司各個層面制定績效計劃的流程公司舉措公司 指標值公司 關鍵績效指標業(yè)務部 /

11、團隊關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊指標值個人關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊舉措個人目標公司 戰(zhàn)略地圖個人指標值我們需要做好哪些工作？我們如何衡量自己的表現？我們如何知道是否成功？我們如何衡量成功？我們應如何制定計劃來實現愿景目標？衡量方法2. 平衡計分卡簡介平衡記分卡概念介紹設計方法公司KPI的形成公司平衡計分卡即公司戰(zhàn)略地圖公司舉措公司 指標值公司 關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊指標值個人關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊舉措個人目標公司 戰(zhàn)略地圖個人指標值我們需要做好哪些工作？我們如何衡量自己的表現？我們如何知道是否成功？我們如何衡量成功？我們應如何制定計劃來實現愿景目標？

12、衡量方法10:8最簡單的記分卡什么是記分卡？某女士擇偶條件記分卡身高相貌職業(yè)人品家庭背景收入水平20%10%15%20%15%20%175-185cm, (1-|h-180|/5)*100感覺評分 1100查職業(yè)分表多人綜合感覺評分1100多人綜合感覺評分1100400K1000K, (1-(1000K-R)/600K)*100什么是記分卡？何為平衡計分卡？平衡計分卡是由Robert Kaplan和David Norton博士于20世紀90年代早期提出的一項“全新”的戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡為衡量公司的績效表現，提供了除財務指標以外的其他衡量標準平衡計分卡在保留了衡量過往績效的財務指標的同時，又

13、引入了實現未來財務績效的驅動因素客戶內部運營學習發(fā)展要取得出色的財務狀況，我們應該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達成我們的愿景，我們應如何保持學習和發(fā)展的能力？為了達成我們的愿景，我們必須如何出現在客戶面前？企業(yè)戰(zhàn)略目標衡量指標標準行動計劃財務指標衡量指標標準行動計劃內部流程建設目標衡量指標標準行動計劃目標學習與發(fā)展市場與客戶衡量職標標準行動計劃目標平衡計分卡模型我們的投資人如何認為我們財務上的成功？導致更高的投資回報要實現我們的遠景，我們該怎樣出現在我們的客戶面前?為使我們的客戶和投資人滿意，我們該如何改善內部的流程？為實現我們的遠景，我們該怎樣保持

14、我們學習和創(chuàng)新的能力？給我們的客戶帶來更高的價值，而這.創(chuàng)新并建立我們的核心競爭力和效率我們員工需要的知識、能力和系統(tǒng)CustomerFinancial遠景 Learning & Innovation如果你想建立正確的核心競爭力，你必須改善你的業(yè)務流程，而這將導致客戶滿意度的提高，并最終導致投資人滿意度的提高服務質量客戶關系市場位置客戶保留ROE利潤率現金流價值創(chuàng)造質量生產率團隊風險管理員工培訓人才開發(fā)產品開發(fā)員工滿意度Internal Process平衡計分卡的力量在于四種類型的指標的整合表明其它幾方面的財務結果企業(yè)如何定位其吸引力和值得讓人考慮對其的投資業(yè)務對股東和財務投資人的最終回報傳統(tǒng)

15、的財務衡量指標_增長/利潤/現金流/投資等在這1/4的審核中首先考慮股東與財務投資人取得股東與財務投資人的滿意財務方面在這1/4的審核中首先考慮客戶的選擇取悅客戶客戶方面關注外部平衡計分卡的核心 通過客戶的眼光看待業(yè)務 組織機構的發(fā)展以及內部流程的改造應該參照這一方面衡量指標多圍繞公司形象/客戶關系/市場份額/客戶的選擇、滿意度/新客戶發(fā)展/交付時間/客戶應答/價格等在這1/4的審核中首先考慮能帶來客戶和股東滿意的流程有效的流程內部業(yè)務流程方面關注內部什么樣的流程能對客戶和業(yè)務產生價值？ 衡量指標多圍繞內部成本/流程時間/質量/生產/營運/安全/業(yè)務合伙人關系管理/與流程有關的服務/供應商等在

16、這1/4的考核中首先考慮未來的成功發(fā)展_機構的人員與基礎系統(tǒng)激勵與人才庫的建立 學習和發(fā)展方面首先是塑造能支持組織機構變化、創(chuàng)新與增長的氛圍必須做的工作是獲得、維持、建立并更新目前的技能與知識，以確保對客戶和業(yè)務的了解并取得其滿意確保其長期發(fā)展的能力_對這些方面的投資對保持長期成功非常關鍵衡量指標多圍繞員工資源/員工能力/核心競爭力/技術/信息系統(tǒng)/企業(yè)文化等實施戰(zhàn)略的障礙少于10%的組織能成功地實施他們的戰(zhàn)略愿景障礙人員障礙管理障礙資源障礙實施戰(zhàn)略的障礙只有5%的員工理解組織的戰(zhàn)略只有25%的管理人員享有與戰(zhàn)略相關的激勵85%的管理團隊每個月討論戰(zhàn)略的時間不足一個小時60%的組織沒有將戰(zhàn)略和

17、預算聯系起來要制定制勝的戰(zhàn)略并不容易，但耍成功地實施組織的戰(zhàn)略難度就更大 一項對275名投資經理人的問卷調查顯示，他們評估一個企業(yè)的價值時，最重要的考量并不在于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的品質，而是該企業(yè)是否有能力將戰(zhàn)略成功地落實到日常執(zhí)行的層面。*另一項對管理咨詢顧問的調查發(fā)現，只有少于10%的設計完美的戰(zhàn)略被成功地實施。*1999年財富雜志封面故事“頂尖CEO為何慘遭失敗”強調決大多數失敗的案例（70%以上），其問題出在戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，而非戰(zhàn)略本身的拙劣。過分強調企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略造成了一種錯覺，認為找到制勝的戰(zhàn)略就等于獲得了成功，殊不知執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關鍵。*再完美的戰(zhàn)略也必須通過成功地執(zhí)行

18、戰(zhàn)略來實現其欲達成之目標。成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是關鍵* “Measures That Matter” Ernst & Young 1998* “Corporate Strategists under Fire” Fortune 27 Dec. 1982* “Why CEOs Fail” Fortune, 21 Jun. 1999 公司層面平衡計分卡平衡計分卡將使命、價值觀、愿景、戰(zhàn)略和日常工作聯系起來。平衡計分卡實施專注、協調、分解、溝通戰(zhàn)略結果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程積極的員工使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值觀對我們最重要的是什么愿景我們想要成為什么戰(zhàn)略我們的行動計劃預算管理我們應該把資源用在什

19、么地方全面質量管理我們必須改進什么授權/個人目標我們激勵員工達到怎樣的目標差距戰(zhàn)略解釋理解成功執(zhí)行只有被清晰地描述的戰(zhàn)略才可能被理解只有能被理解的戰(zhàn)略才可能被成功地執(zhí)行平衡計分卡運用戰(zhàn)略地圖清晰地描述和溝通企業(yè)的戰(zhàn)略來保證企業(yè)成功地執(zhí)行該戰(zhàn)略公司層面的平衡計分卡就是根據公司的戰(zhàn)略設計的戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計分卡戰(zhàn)略地圖企業(yè)需要一個制勝的戰(zhàn)略，更需要執(zhí)行該戰(zhàn)略的能力。“平衡計分卡”運用戰(zhàn)略地圖來提高企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。公司層面的平衡計分卡即所謂的戰(zhàn)略地圖。使命和策略“我們在股東眼中應該是怎樣的？”考量目標財務面“我們的企業(yè)必須怎樣學習和提高？”考量目標學習與成長面“我們需要在哪些流程上表現

20、出色？”考量目標內部運營面“我們在客戶眼中應該是怎樣的？”考量目標客戶面（一套與競爭對手不同的做法）公司層面平衡計分卡戰(zhàn)略地圖使命與核心價值愿景戰(zhàn)略目標舉措指標“期望的未來景象與眾不同的行動為了實施戰(zhàn)略必須做好什么如何評價與跟蹤戰(zhàn)略成效企業(yè)通過平衡計分卡進行戰(zhàn)略轉換，既是一個從上至下也是一個從下至上的過程。公司層面平衡計分卡戰(zhàn)略地圖評價系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)溝通工具通過滯后與前置指標，分四個維度（財務、客戶、內部營運、學習與成長），對企業(yè)的有形和無形資產進行評估平衡計分卡的演化過程：評價系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、溝通工具。通過整合短期行為與長期戰(zhàn)略，克服有效實施戰(zhàn)略所可能遇到的各種障礙（愿景、人員、管理、

21、資源）通過設計清晰而有效的績效指標，清楚地描述所制定的戰(zhàn)略并使抽象的愿景與戰(zhàn)略變得栩栩如生平衡記分卡概念介紹設計方法公司KPI的形成建立公司平衡計分卡即明確公司戰(zhàn)略目標或舉措何為目標何為目標？目標是指你在目前的角色中所需關注的事情達成目標將會怎樣？對公司戰(zhàn)略的最終實現提供支撐目標需要包括哪些內容？目標必須包括一個“主動性動詞”和與其相關的“內容”，以描述任何你所期望達成的結果目標具體為何？例如：提升新產品的市場形象，帶動新產品的銷售增加股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加客戶價值改善成本結構提高資產利用率設計戰(zhàn)略地圖：財務構面新的營收來源（新產品/客戶群/市場）提高現有客戶的獲

22、利率降低單位成本減少現金費用現有資產管理增加的投資投資回報率創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為：投資回報率（ROI）、資本運用回報率（ROCE）、附加經濟價值（EVA）、EBITDA、各種類型的折現現金流量（DCF）成長策略從新的市場、產品和客戶開創(chuàng)新的營收來源提升現有客戶的獲利水平效率提升策略降低運作成本提高資產的利用效率如何設計戰(zhàn)略地圖 - 財務構面戰(zhàn)略地圖的構建過程依循從上至下的順序，從最上層的財務構面 - 成長、效率和股東價值開始設計戰(zhàn)略地圖：客戶構面不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定客戶構面的關鍵性績效領

23、域。企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。企業(yè)應以目標客戶為焦點來考核績效通常我們可以從三個角度考慮客戶構面，即：品牌、客戶滿意和新客戶開發(fā)產品/服務特性關系形象價格品質時間選擇 品牌產品/服務特性關系形象 服務關系品牌產品/服務特性關系形象 時間性能 品牌成本領先客戶至上產品領先 競爭的差異化因素基本要求如何設計戰(zhàn)略地圖 客戶構面根據企業(yè)提供給客戶的價值定位和目標客戶設計戰(zhàn)略地圖的客戶構面如何設計戰(zhàn)略地圖 客戶構面不同的戰(zhàn)略要求用不同的價值定位來吸引和留住客戶市場份額獲得客戶保留客戶單個客戶業(yè)務量客戶利潤率客戶滿意率產品領先為客戶提供最創(chuàng)新產品客戶至上為客戶提供個性化的全面解決

24、方案，幫助客戶創(chuàng)造更大價值成本領先為客戶提供綜合性的最佳服務(包括品質，價格，選擇，便利)客戶產出最佳產品最佳全面解決方案最實惠產品Sony 索尼Mercedes 奔馳Intel 因特爾IBM 國際商用機器Goldman Sachs 高盛投資Mobil 美孚McDonalds 麥當勞Dell Computer 戴爾電腦Wal-Mart 沃爾瑪客戶戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢公司范例通過改進流程和規(guī)模生產，追求以對自身和客戶都是最佳的成本及時滿足客戶需求強調滿足客戶需求的效率通過創(chuàng)造領先的產品和服務創(chuàng)造客戶需求強調引領客戶需求通過理解客戶需求和業(yè)務為客戶提供最佳的解決方案強調對客戶業(yè)務的理解和貢獻采取“產品領先

25、”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產品，并且快速地使該產品上市。其客戶管理流程可能著重于快速招攬新的客戶，以掌握其作為產品領先者所占領的市場先機。采取“客戶至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的客戶管理流程，例如客戶關系管理與解決方案之發(fā)展?；谀繕丝蛻舻男枨螅赡苋孕枰偈惯@類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新流程，然而其著眼點是為了增進客戶的滿意而開發(fā)新產品或強化服務內容。采取“成本領先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強調作業(yè)流程的成本、品質和周期時間、卓越的供應商關系，以及供應商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程客戶管理流程新產品/服務 發(fā)明產品發(fā)展產品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案客戶服務客戶關系管理咨詢服務供應

26、鏈管理高效率的運作:降低成本、提升品質、縮短作業(yè)周期產能管理策略產品領先客戶至上成本領先策略性的實務作業(yè)符合基本要求如何設計戰(zhàn)略地圖 內部營運構面企業(yè)內部流程面的關鍵績效領域設計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技組織氛圍技能知識分享基礎架構應用系統(tǒng)策略認知整合意愿激勵員工士氣 (滿意度)員工提案建議制度 (授權)關鍵職位平均在職時間與記分卡目標的整合率對戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務分享學習與成長構面戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識戰(zhàn)略性科技：為實現戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數據庫、工具和網絡組織氛圍：在戰(zhàn)略的前提下

27、所必須的企業(yè)文化轉變、以激勵、授權及整合工作團隊如何設計戰(zhàn)略地圖 學習與成長面企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現，最終必須依賴在學習與成長構面的無形資產之開發(fā)和利用。學習和成長構面一般包括三個主要項目財務客戶內部營運學習和發(fā)展向目標客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價值，贏得客戶的高度忠誠度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境.合理設計崗位及營運流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價值的活動建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價格及時為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶忠誠度收入增長因此獲得更長久的客戶關系，最終實現我們希望的收入增長?！耙颉迸c“果”示意圖組織層面的績效指標

28、需要形成一個相互聯系的指標“網絡”，網絡的指標之間存在某種“因果”關系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網絡得到了有效詮釋。平衡計分卡內在“因果”邏輯關系提高股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源改善成本結構提高資產利用率價格品質時間功能服務關系品牌客戶價值取向“開創(chuàng)經銷優(yōu)勢”(創(chuàng)新流程)“增加客戶價值”(客戶管理流程)“建立作業(yè)優(yōu)勢”(作業(yè)流程)“成為良好的企業(yè)公民”(法規(guī)與環(huán)境流程)訓練有素且士氣高昂的工作團隊策略性能力策略性科技組織氛圍提高客戶價值新的營收來源客戶利潤貢獻單位成本資產利用率股東所享價值資本運用報酬率(ROCE)客戶爭取客戶延續(xù)產品領先客戶至上成本領先產品/服務特性關系形象

29、客戶滿意財務構面客戶構面內部流程構面學習與成長構面戰(zhàn)略地圖模板平衡記分卡概念介紹設計方法公司KPI的形成通過對公司實現戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素的分析，來確定公司層面的關鍵績效指標公司舉措公司 指標值公司 關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊指標值個人關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊舉措個人目標公司 戰(zhàn)略地圖個人指標值我們需要做好哪些工作？我們如何衡量自己的表現？我們如何知道是否成功？我們如何衡量成功？我們應如何制定計劃來實現愿景目標？衡量方法遠景:通過提供不同的客戶服務取得市場的領導地位戰(zhàn)略要點全球增長廣泛的客戶基礎優(yōu)秀的員工創(chuàng)新的產品財務方面客戶方面內部流程方面組織發(fā)展方面 關

30、鍵成功因素拓寬收入構成增加收入滲透目標市場提高客戶的滿意度管理風險開發(fā)新產品推薦有發(fā)展?jié)撃軉T工倡導領導行為主要衡量指標業(yè)務收入ROCE市場份額客戶滿意度新產品收入% 風險限度戰(zhàn)略人才庫360 度評估通過對公司實現戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素的分析，來確定公司層面的關鍵績效指標闡述為實現戰(zhàn)略目標而在平衡計分卡的四個方面都必須做得很好的工作 下述四個問題必須按照順序回答，確保平衡計分卡反映出四個方面的衡量指標間的重要因果關系為取得財務方面的成功，企業(yè)如何向內外股東展現自己的價值？為實現企業(yè)的遠景和取得股東的滿意，企業(yè)如何向客戶展現自己？為取得客戶以及股東的滿意，企業(yè)必須在什么業(yè)務流程方面做得卓越？為實現

31、企業(yè)的遠景，企業(yè)必須如何發(fā)展人力資源的技能以及提高業(yè)務流程的有效性？假如你正確改進了企業(yè)的能力，你也就改善了企業(yè)的主要流程，從而提高了客戶的滿意度，取得股東的認可遠景主要成功要素戰(zhàn)略主題財務客戶內部流程主要業(yè)績衡量指標組織機構發(fā)展關鍵成功因素（主要戰(zhàn)略舉措）遠景主要成功要素戰(zhàn)略主題財務客戶內部流程主要業(yè)績衡量指標組織機構發(fā)展將截止到目前與戰(zhàn)略有關的定性的指標轉化成某些可被衡量的指標解決各主要成功要素的兩個關鍵問題：我們如何知道自己正在取得成功?我們如何衡量自己是否正在從事為取得成功而必須做得很好的工作？確定易于管理、同時還可以衡量戰(zhàn)略執(zhí)行狀況的量化業(yè)績目標主要業(yè)績衡量指標主要業(yè)績衡量指標在計分

32、卡的四個方面和戰(zhàn)略要點間的平衡已經領先與落后的業(yè)績衡量指標主要業(yè)績衡量指標的先后次序與數量的限定使用新的衡量指標與現行的衡量指標間的比較在建立關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題平衡計分卡應包含16-20個衡量指標，大致平分到計分卡的四個方面:平衡計分卡的四個方面財務客戶內部流程組織機構的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略的每一方面在建立關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題已經領先與落后的業(yè)績指標已經領先的指標展現對未來業(yè)績的推動描述企業(yè)是否正在從事確保將來成功的工作通常很難確定已經落后的指標展現過去而非未來的業(yè)績很容易確定事實上，通常的財務指標均為已經落后的指標計分卡應當允許已經領先與落后的業(yè)績指標間的大致平衡在思考如何

33、衡量既定的主要成功要素的時候，首先試著明確判定可展現未來業(yè)績的衡量指標在建立關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題針對每一個主要成功要素需要多少主要業(yè)績衡量指標？ 計分卡必須簡明扼要 - 通常為16-20個主要業(yè)績衡量指標如果衡量指標多于20個，它將變成一個太累贅的管理和報告工具而不便于使用如果衡量指標少于15個，作為一個管理工具，它將很有可能沒有全面體現戰(zhàn)略的先后次序通常在建立平衡計分卡時，讓高層經理拘泥于16-20個的理想衡量指標較為困難主要業(yè)績衡量指標的數目必須限定，否則計分卡將變得過于龐大而很難用于管理可以嘗試用一個，但不能多于3個的關鍵指標去反映每一主要成功要素的核心部分在建立關鍵績效指標

34、時需要考慮的幾個問題新的衡量指標與現行的衡量指標間的比較 建立平衡計分卡的過程不是要去確定所有新的衡量指標，而是在于基于現行的衡量指標提供一些新的、更有連貫性的參照指標新的衡量指標可能需要時間和資源來解決下述問題:數據的有效性收集信息和報告的成本為適應新的衡量指標而導致的公司技術以及基礎體系的變化一旦新的系統(tǒng)采用后所導致的人員行為方式的變化現行的衡量指標從平衡計分卡的角度審核，某些指標可能會作為重要的業(yè)績衡量指標參數從平衡計分卡的角度審核，某些指標的重要性可能就會削弱關鍵績效指標時需要考慮的幾個問題業(yè)務戰(zhàn)略主要成功要素主要衡量指標指標值成就你的戰(zhàn)略要點是什么？你必須在什么方面做得很好去實現目標

35、？你如何知道自己的成功？你的既定目標或績效標準是什么？你實際上做了什么？目前:財務:財務結果:財務:客戶:客戶開發(fā):客戶結果:長期:內部:內部結果:內部:組織機構發(fā)展:創(chuàng)新與發(fā)展:創(chuàng)新與發(fā)展:目標應當清楚地闡述遠景概述實現目標的因果關系已經領先與滯后的指標組合將最終與創(chuàng)造價值關聯制定每一衡量指標的挑戰(zhàn)性目標評價每一衡量指標的實際業(yè)績與目標的比較財務:客戶:內部:創(chuàng)新與發(fā)展:一個好的平衡計分卡應當體現出公司的戰(zhàn)略常用關鍵績效指標財務類總資產人均總資產利潤占總資產的百分比毛利率凈收入利潤總額利潤總額平均增長率利潤占銷售額的百分比收入新產品收入ROEROIROA現金流量總成本庫存周轉率 常用關鍵績效

36、指標客戶類客戶滿意度客戶忠誠度市場份額客戶投訴客戶數營銷成本占銷售量的百分比品牌認知度銷售量單位渠道銷售量參加貿易展覽會的次數一次投訴解決數客戶保留新客戶收入占比常用關鍵績效指標內部流程 單位交易平均成本及時交付時間平均提前時間存貨周轉率研發(fā)費用客戶響應時間平均流程周期內部滿意度新產品上市時間新產品引進時間返工率或數常用關鍵績效指標學習與成長員工加入專業(yè)或行業(yè)協會人數平均客戶培訓投資平均服務年限參加交叉培訓的員工人數員工流失率員工滿意度員工工作效率培訓時數及時完成績效評估次數關鍵績效指標的設定構面戰(zhàn)略舉措（關鍵成功因素）關鍵績效指標財務提高新產品收入新業(yè)務收入占總收入比重新業(yè)務發(fā)展投資回報率客

37、戶開發(fā)新客戶凈增客戶數客戶數市場份額企業(yè)美譽度客戶對產品組合的滿意度內部營運創(chuàng)造個性化解決方案新產品開發(fā)完成率新產品預期收入達成率大客戶策劃方案數量部門協作滿意度學習與成長提高員工創(chuàng)新能力員工合理化建議采納數相關培訓時數公司培訓計劃完成率/滿意度舉例3. 部門關鍵績效指標的形成部門關鍵績效指標的形成公司舉措公司 指標值公司 關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊指標值個人關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊舉措個人目標公司 戰(zhàn)略地圖個人指標值我們需要做好哪些工作？我們如何衡量自己的表現？我們如何知道是否成功？我們如何衡量成功？我們應如何制定計劃來實現愿景目標？衡量方法部門關鍵績效指標

38、的形成財務類SI #1KPI #1SI #3KPI #3客戶類SI #4KPI #4SI #6KPI #6內部運營類SI #7KPI #7學習發(fā)展類SI #10KPI #10部門#1部門#2部門#3部門#4財務客戶流程人員財務客戶流程人員財務客戶流程人員財務客戶流程人員公司戰(zhàn)略舉措與關鍵績效指標部門關鍵績效指標前提: 企業(yè)的整體計分卡根據戰(zhàn)略已確定，同時已明確平衡量度目的: 一旦企業(yè)的整體戰(zhàn)略衡量指標被確定，就應該被轉化到全公司。計分卡 的層次分解提供了有效建立下一層次的計分卡或衡量度的方式，同時保證與業(yè)務發(fā)展目標的一致。分解的衡量度應對各業(yè)務部和個人有著局部的重要性。計分卡分解被用于建立下一

39、層次與業(yè)務發(fā)展相一致的目標 4與第一層次相同；作為第二層次的戰(zhàn)略，更加具有其第二層次的明確性；不適用于第二層次的戰(zhàn)略就不應該包含在第二層次的計分卡中。在進行分解前，第二層次的戰(zhàn)略應該由企業(yè)的第一負責人審核批準戰(zhàn)略: 審核企業(yè)內第一層次的戰(zhàn)略對第二層次的適用性，第二層次的戰(zhàn)略應該由下述組成：主要業(yè)績衡量指標: 企業(yè)計分卡的量度指標有可能沒有同一些小型的業(yè)務單位或者員工個人直接掛鉤。第一層次的量度分解應該明確其可行性以及針對性。第二層次的個體衡量指標應該由下述組成：與第一層次相同；作為第二層次的目標，更加具有其第二層次的明確性；不適用于第二層次的目標就不應該包含在第二層次的計分卡中如何分解 5主要

40、業(yè)績衡量指標(續(xù))：分解平衡計分卡的主要業(yè)績衡量指標意味著將適當的整體目標向下分解到企業(yè)內的各業(yè)務部門，需要始終貫徹的理念為：分解衡量指標不是去確定主要業(yè)績指標的多少百分比會被分解到部門和個人有效分解的衡量指標是各業(yè)務部的業(yè)績驅動因素，其直接影響到公司的主要業(yè)績衡量指標分解的量度不一定要必須全方位考慮整體的平衡計分卡，它們應該是與支持計分卡量度相對應的業(yè)績驅動因素，同時反映出正在進行中的支持業(yè)務戰(zhàn)略的局部活動如何分解時間成本風險結果通過流程分析公司戰(zhàn)略舉措要讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經的時間、所花費的成本、所可能產生的風險進行控制，才能保證流程

41、最終促成戰(zhàn)略舉措的實現-這些關鍵控制點就是關鍵成功因素。主要從時間、成本、風險、結果四方面，考慮是否對各主要業(yè)務流程進行控制流程時間成本風險結果新產品設計市場營銷采購管理招聘管理預算管理行政管理實際上關鍵績效指標就隱含在對每個流程關鍵控制要點的分析中。流程時間成本風險結果新產品設計新業(yè)務開發(fā)按時完成率新業(yè)務開發(fā)平均成本-年度新業(yè)務開發(fā)總數市場營銷促銷活動按時完成率營銷費用預算達成率-新業(yè)務用戶認知度采購管理采購周期采購成本預算達成率違規(guī)采購的次數采購質量問題發(fā)生次數招聘管理年度大學生招聘按時完成率招聘費用預算達成率-用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預算管理預算編制按時完成率-未按預算流程控制

42、的次數公司整體預算達成率行政管理重點任務物資保證按時完成率食堂管理費用預算達成率-員工對后勤管理的滿意度示例通過流程控制關鍵點確定關鍵績效指標基于公司的戰(zhàn)略舉措，通過流程控制的方法尋找關鍵績效指標，是公司戰(zhàn)略舉措通往部門KPI的橋梁。開發(fā)新業(yè)務針對需求部門通過的新業(yè)務需求進行新業(yè)務開發(fā)網絡支撐、配合、系統(tǒng)維護計費系統(tǒng)配合支撐針對目標客戶群制定新業(yè)務組合營銷計劃對新業(yè)務推廣結果進行評估新業(yè)務開發(fā)計劃及時完成率新業(yè)務開發(fā)平均成本新業(yè)務開發(fā)實現率新業(yè)務網絡需求及時解決率需求實現率新業(yè)務開發(fā)及時完成率需求實現率營銷計劃按時完成率新業(yè)務試用率（新業(yè)務使用客戶數）新開發(fā)業(yè)務的收入新開發(fā)業(yè)務的投資回報率從控

43、制點找指標從流程出發(fā)分析舉措涉及具體步驟關鍵控制點和績效指標確認責任部門責任部門新業(yè)務開發(fā)中心網管中心計費中心數據業(yè)務中心新業(yè)務開發(fā)中心數據業(yè)務中心新業(yè)務創(chuàng)意通過初評估的新業(yè)務創(chuàng)意數量數據業(yè)務中心通過流程控制關鍵點確定關鍵績效指標示例工作績效的衡量指標一般性的評判對滿意度、數量、質量等的整體評價 如：客戶滿意度、媒體評價得分分級評判滿意度、數量、質量等的級別 如：人力支持的程度（6或7）比率實際結果與機會之間的比較 如：市場份額，銷售簽單率數量以數量表達的實際結果 如：銷量，客戶投訴量等1. 該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2. 該指標是否

44、可控制？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？3. 該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結果？員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產生正面影響？4. 該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數據來源來支持指標或數據構成？數據能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數據處理是否引起績效指標計算的不準確？5. 該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？6. 該指標是否可低成本獲取？有關指標的數據是否可以直接從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？7. 該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯系

45、？指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現？8. 該指標是否與整體績效指標體系一致？該指標和組織中上一層的指標相聯系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯系嗎？績效指標的測試和修正對初步選定的績效指標用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標：選擇關鍵績效指標選擇適合部門的關鍵績效指標低低高可控程度高重要程度關鍵績效指標是績效管理者的重要工具，正確的選擇和使用，有助于引導部門價值創(chuàng)造的行為示例 公司戰(zhàn)略舉措的分解公司戰(zhàn)略舉措部門KSF部門KPI部門開發(fā)新產品切實、積極、主動地了解客戶需求及時、穩(wěn)定地對新業(yè)務提供技術支

46、撐及時反饋客戶對新業(yè)務的意見市場調研報告及時提交率技術支持響應率新業(yè)務試商用反饋及時率市場部；研發(fā)部門銷售部增加大客戶收入提供更好的產品與服務組合；拓展服務渠道；鞏固客戶關系大客戶數服務渠道數業(yè)務收入市場份額大客戶流失率大客戶管理部銷售部客戶服務部根據公司戰(zhàn)略舉措，形成部門戰(zhàn)略舉措（關鍵成功因素），然后形成部門績效指標。新業(yè)務部門關鍵績效指標的形成示例構面部門關鍵績效指標指標定義指標來源指標權重財務新業(yè)務收入比重新業(yè)務收入營運收入*100%財務部20客戶使用新業(yè)務的客戶滿意度新業(yè)務普及率客戶對新業(yè)務的滿意度新業(yè)務使用用戶數總用戶數*100%第三方市場調查市場部15%10%內部營運新業(yè)務營銷推廣

47、計劃按時完成率客戶對新業(yè)務的投訴次數新業(yè)務推廣計劃按時完成率客戶對新業(yè)務的投訴次數新業(yè)務部市場部15%20%學習與成長部門服務協作滿意度部門培訓計劃完成率部門服務協作滿意度打分結果部門實際完成培訓小時數部門計劃完成培訓小時數人力資源部人力資源部15%5%4.個人績效指標的形成個人關鍵績效指標的形成公司舉措公司 指標值公司 關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊指標值個人關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊舉措個人目標公司 戰(zhàn)略地圖個人指標值我們需要做好哪些工作？我們如何衡量自己的表現？我們如何知道是否成功？我們如何衡量成功？我們應如何制定計劃來實現愿景目標？衡量方法個人績效管理設計思

48、路：高級管理層公司BSCCEO整體考核高級管理層不存在嚴格意義上的個人績效，采用公司的BSC作為高管績效的基礎高級管理層考核最常用的方法是整體考核法，因為高管級別的管理層的團結和協作對企業(yè)的長遠發(fā)展是至關重要的，片面考核個人績效是沒有意義的。采用公司整體績效作為參數整體考核高級管理層高管的績效考核和薪酬的聯系方法由董事會薪酬委員會決定，本次項目中不涉及有關的計算方案個人績效管理設計思路：部門經理層面部門BSC整體考核部門經理績效部門經理個人績效與部門的表現有非常大的關聯，直接采用部門的BSC結果作為部門經理的個人績效參數，因為BSC意見包含了平衡發(fā)展的諸多指標個人績效管理設計思路：基層員工個人

49、績效目標職位說明書職位說明書中那些對客戶、對本部門和其他部門重要的職責部門BSC那些可以為公司的業(yè)務計劃增值的關鍵指標部門經理要求那些在工作中需要改善的領域根據職位說明書確定績效指標示例個人績效管理設計思路：基層職位基層職位的個人績效應當根據職位說明書、部門BSC和部門業(yè)務實際要求靈活確定，通?？梢圆捎霉芾碛猛局笜撕桶l(fā)展用途指標評價基層職位的指標設計通常要考慮到職位的性質，按照ABC公司的實際情況，主要分為三類：營銷類職位：直接采用目標管理法項目管理、工程技術類職位（包括研發(fā)）：采用項目評分主管評分法行政類職位：建議采用以行為評價為主的方法營銷人員目標管理法工作表格實例個人績效設定討論表格權重

50、部門BSC個人JD部門管理要求KPI 1KPI 2KPI n職責1職責2職責n12部門日常管理指標123456項目人員的個人績效首先需要確認項目成員角色項目經理項目核心人員項目參與人員角色系數項目角色領導整個項目，負責整個項目的流程控制，對項目的成本負責，對客戶滿意度負總體責任參與項目的關鍵技術和流程，協助保持客戶關系，領導項目下的模塊或協助控制項目流程、費用參與項目設計和交付工作，按照要求完成任務項目人員的個人績效項目名稱： .項目經理項目核心人員項目參與人員角色系數1.51.21.0客戶40%質量和效率 客戶關系 人員30%團隊合作和聯絡 人員管理和培養(yǎng) 公司30%工時利用率過程管理預算控

51、制示 例項目表現評估舉例關鍵績效指標人員自評評估者（項目經理/項目總監(jiān)）客戶質量和效率按照要求的質量，在規(guī)定的預算范圍內提交工作；有效地規(guī)劃和利用時間；主動地承諾達成目標在項目工作中做出有效的決定 對客戶需求及時回應發(fā)展有創(chuàng)意的解決方案 體現出對客戶增值Rating : _5 主動實施、并能超過要求達到效果4 能夠達到該項要求3 經過督促能夠達到要求2 達到部分要求1 不能達到要求客戶客戶關系在合適的情況下，開拓、維護和深化與客戶的長期關系發(fā)現并理解客戶的需求在項目中與客戶有效的一起工作實施以客戶為核心的工作方法管理客戶期望值，發(fā)現并開拓客戶新的業(yè)務可能性靈活運用客戶聯系和客戶活動 Ratin

52、g : _5 主動實施、并能超過要求達到效果4 能夠達到該項要求3 經過督促能夠達到要求2 達到部分要求1 不能達到要求人員團隊合作和聯絡分享信息和機會合理的給予他人介入工作的機會 為團隊和業(yè)務的利益而采取行動為形成信息和計劃共享的環(huán)境作出貢獻幫助同事為團隊提供個人的經驗和智慧Rating : _5 主動實施、并能超過要求達到效果4 能夠達到該項要求3 經過督促能夠達到要求2 達到部分要求1 不能達到要求項目表現評估舉例人員人員管理和培養(yǎng)有效的授權和支持設定績效和學習的目標有效管理團隊在團隊中有效工作提供及時和建設性的反饋和評價提供并鼓勵在職學習表現出領導力并成為他人學習模范體現公司的價值觀.

53、Rating : _5 主動實施、并能超過要求達到效果4 能夠達到該項要求3 經過督促能夠達到要求2 達到部分要求1 不能達到要求公司工時利用率能按照項目要求利用時間，在項目時間范圍內保持一定的工時利用率Rating : _5 主動實施、并能超過要求達到效果4 能夠達到該項要求3 經過督促能夠達到要求2 達到部分要求1 不能達到要求公司過程管理按照公司的項目管理要求執(zhí)行項目流程和控制流程；按照公司質量貫標要求完成項目；有效的進行項目的文檔管理和知識管理；項目過程管理與客戶及時溝通；Rating : _5 主動實施、并能超過要求達到效果4 能夠達到該項要求3 經過督促能夠達到要求2 達到部分要求

54、1 不能達到要求公司預算控制有效的控制項目費用支出；達到公司要求的項目預算命中率；協助公司回收項目工程款；遵守公司有關的項目支出規(guī)定；及時根據情況調整項目預算；Rating : _5 主動實施、并能超過要求達到效果4 能夠達到該項要求3 經過督促能夠達到要求2 達到部分要求1 不能達到要求行政人員考核：結合行為評估的目標管理舉例經理秘書、行政助理文員設施管理級別1 了解公司設施管理的方法和政策，具有所要管理設施的基本知識，具有管理辦公設施等資源的基本技能，以便確保其正常運作。5 主動并能超過要求達到效果4 主動能夠達到該項要求3 經過督促能夠達到要求2 達到部分要求1 不能達到要求級別2掌握公

55、司設施管理的方法和政策，能對管理流程提出改進意見；具有管理設施資源的能力，能夠確保組織內設施的服務質量和服務效率。5 主動并能超過要求達到效果4 主動能夠達到該項要求3 經過督促能夠達到要求2 達到部分要求1 不能達到要求級別3熟練掌握公司設施管理的方法和政策，能夠制定、改進具體管理流程；具有良好的管理設施資源的能力，能夠運用現有資源，并能收集其它資源，從而提高對公司行政支持的質量和效率。5 主動并能超過要求達到效果4 主動能夠達到該項要求3 經過督促能夠達到要求2 達到部分要求1 不能達到要求活動安排級別1了解各類活動安排的基本程序，具有基本的組織、溝通技能，能在指導下協調資源完成一般活動的

56、安排或大型活動的部分工作，回答活動參與者的查詢并提供必要信息和建議。5 主動并能超過要求達到效果4 主動能夠達到該項要求3 經過督促能夠達到要求2 達到部分要求1 不能達到要求級別2掌握各類活動安排程序，具有良好的組織、溝通技能，能獨立制定行動計劃，協調資源。安排較復雜的活動，具有較強的應變能力；具有一定的財務知識和理念，按照預算進行各類活動管理。5 主動并能超過要求達到效果4 主動能夠達到該項要求3 經過督促能夠達到要求2 達到部分要求1 不能達到要求級別3熟練掌握各類活動安排程序，具有很強的組織、協調、溝通技能，能制定大型活動安排方案，組織完成活動安排，能夠及時處理現場突發(fā)事件；具有良好的

57、項目調控能力，能夠很好控制預算、時間、資源5 主動并能超過要求達到效果4 主動能夠達到該項要求3 經過督促能夠達到要求2 達到部分要求1 不能達到要求行政人員考核：結合行為評估的目標管理支持、服務和行政類人員的考核比較適合采用基于行為的考核方法各類行為的制定基礎來源：- 職位說明書- 公司的核心能力指標(KCI) 建議ABC公司先以個人職位說明書為出發(fā)點，制定一些行為評估向量，在能力模塊結束后，結合公司的核心能力指標（KCI) 完善行政人員考核5. 指標值的設定指標值的設定公司舉措公司 指標值公司 關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊指標值個人關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊舉

58、措個人目標公司 戰(zhàn)略地圖個人指標值我們需要做好哪些工作？我們如何衡量自己的表現？我們如何知道是否成功？我們如何衡量成功？我們應如何制定計劃來實現愿景目標？衡量方法何為指標值何為指標值？指標值為量化標準，用于根據期望的結果評估和溝通指標的完成情況我們如何知道自己是否成功？指標值可以幫助你在績效管理周期內，及時量化實際完成的結果與期望結之間的差距指標值包含哪些內容？指標值必須對可衡量結果的變化程度進行”定量“ 指標值示例例如：將產品認知度從25%提高到40%，即指標要達到40%的受訪者認可這一產品指標值的設定原則一般而言，指標值設定應符合SMART原則Specific具體的 含糊不清的指標值無法明

59、確表示預期績效Measurable可衡量的 指標值應該是可以量化的Achievable可實現的 通過努力應該能夠實現Relevant相關性 指標值應與部門乃至整個公司相關Time-bound時限性 指標值應有一個完成的限制日期最低績效要求（大部分情況下必須完成）最低績效要求可根據”歷史記錄”、標桿參考等方式加以確定與基本工資掛鉤即使很難達到標準，也鼓勵“最大努力”對于嚴重低于指標值的，不提供或提供少量獎金成功率 含義指標值類別指標值的類型目標要求（期望的結果）最高或杰出的績效要求（最高期望） 大部分人能夠實現 能夠實現的人多于不能實現的人 只有少數人能夠實現 該目標要求是期望達成的結果應該采用

60、具有市場競爭力的獎勵機制最高或杰出績效要求代表一種“不斷追求更高”的境界應給予高度獎勵根據取得的突出成果給予最高的薪酬回報指標值的信息來源員工：常?？梢蕴峁┛蛻艚涷灪蛢炔苛鞒痰囊暯勤厔莺突鶞剩涸谙鄬Ψ€(wěn)定的時期內最有效；可以根據過往的經驗來預測未來的績效水平客戶及其他股東的反饋：與客戶及其他股東溝通和討論其期望行業(yè)平均水平：通過可靠的中介機構來協助其進行績效監(jiān)控指標值的衡量方法公司舉措公司 指標值公司 關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊指標值個人關鍵績效指標業(yè)務部 / 團隊舉措個人目標公司 戰(zhàn)略地圖個人指標值我們需要做好哪些工作？我們如何衡量自己的表現？我們如何知道是否成功