建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織講解（試題）

1、項(xiàng)目二建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織建設(shè)工程項(xiàng)目管理（第二版）了解建設(shè)工程項(xiàng)目管理的工作任務(wù)和工作流程組織；熟悉建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織的概念；掌握建設(shè)工程項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型；分析建設(shè)工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。學(xué)習(xí)目標(biāo)CONTENT2.1建設(shè)工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)分析2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型2.3建設(shè)工程項(xiàng)目管理的工作任務(wù)CONTENT2.5建設(shè)工程項(xiàng)目管理的工作流程組織2.4建設(shè)工程項(xiàng)目管理職能分工建設(shè)工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)分析組織論與組織工具項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的原則項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼2.12.1.1 組織論與組織工具 組織論是一門(mén)學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織，如圖2.1所示，它

2、是與項(xiàng)目管理學(xué)相關(guān)的一門(mén)非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門(mén)或各管理人員）之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個(gè)工作部門(mén)或哪一位管理人員可以對(duì)哪一個(gè)工作部門(mén)或哪一位管理人員下達(dá)工作指令。組織論組織結(jié)構(gòu)模式組織分工工作流程組織職能組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)工作任務(wù)分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質(zhì)流程組織圖2.1組織論的基本內(nèi)容 組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對(duì)靜態(tài)的組織關(guān)系。 工作流程組織則可反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動(dòng)

3、態(tài)關(guān)系。 組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，它包括：項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。2.1.2 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖（Work Breakdown Structure，WBS,或稱(chēng)Project Diagram）是一個(gè)組織工具，它通過(guò)樹(shù)狀圖的方式對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)，如圖2.2所示。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)（或第一層、第二層子項(xiàng)目等），矩形框之間的連接用連線表示。組織分工組織分工組織分工組織分工組織分工組織分工組織分工組織分工組織分工組織分工圖2.2項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖如圖2.

4、3所示是某學(xué)校新校區(qū)建設(shè)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖的一個(gè)示例，它是一個(gè)群體項(xiàng)目，可按照功能區(qū)進(jìn)行第一層次的分解，即: 宿舍樓、教學(xué)樓、實(shí)驗(yàn)樓等建設(shè)任務(wù)；如對(duì)其進(jìn)行第二層次的分解，其中宿舍樓工程又可有土建工程、管道工程、電氣工程等。如果分解到第二層次，項(xiàng)目還不太便于管理，第二層次的項(xiàng)目組成部分還可再分解，如宿舍樓的土建工程又可以分為基礎(chǔ)部分、主體部分、裝修部分等；基礎(chǔ)部分還可以再分解為開(kāi)槽、混凝土基礎(chǔ)、回填土等。學(xué)校教學(xué)樓實(shí)驗(yàn)樓宿舍樓土建工程管道工程電氣工程裝修部分主題部分基礎(chǔ)部分開(kāi)槽混凝土基礎(chǔ)回填土圖2.3某學(xué)校新校區(qū)建設(shè)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖一些居住建筑開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，可根據(jù)建設(shè)的時(shí)間對(duì)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，如第一期工程、

5、第二期工程、第三期工程等。而一些工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目往往按其生產(chǎn)子系統(tǒng)的構(gòu)成對(duì)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解。以上所列舉的是群體工程的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解，單體工程如有必要（如投資、進(jìn)度和質(zhì)量控制的需要）也應(yīng)進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解，如一棟高層辦公大樓可分解為：地下工程、裙房結(jié)構(gòu)工程、高層主體結(jié)構(gòu)工程、建筑裝飾工程、幕墻工程、建筑設(shè)備工程（不包括弱電工程）、弱電工程、室外總體工程等。同一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目可有不同的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的分解方法，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)與整個(gè)工程實(shí)施的部署相結(jié)合，并與將采用的合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。2.1.3 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的原則項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解并沒(méi)有統(tǒng)一的模式，不同的項(xiàng)目有不同的分解方法，但應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)并參考以下原則進(jìn)行。

6、考慮項(xiàng)目進(jìn)展的總體部署?？紤]項(xiàng)目的組成。有利于項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)（設(shè)計(jì)、施工和物資采購(gòu)）的發(fā)包和項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)的進(jìn)行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)。有利于項(xiàng)目目標(biāo)的控制。結(jié)合項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)等。2.1.4 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼項(xiàng)目編碼是管理信息化的一個(gè)基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)，通過(guò)一些約定的編碼方式來(lái)編排一組號(hào)碼，通過(guò)計(jì)算機(jī)掃描識(shí)讀就能迅速準(zhǔn)確地獲取這些信息。編碼由一系列符號(hào)（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作。一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目有不同類(lèi)型和不同用途的信息，為了有組織地存儲(chǔ)信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對(duì)項(xiàng)目的信息進(jìn)行編碼。項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)編碼；項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)編碼；項(xiàng)目的政府主管部門(mén)和各參與單位編碼（組

7、織編碼）；項(xiàng)目實(shí)施的工作項(xiàng)編碼（項(xiàng)目實(shí)施的工作過(guò)程的編碼）；項(xiàng)目的投資項(xiàng)編碼（業(yè)主方）/成本項(xiàng)編碼（施工方）；項(xiàng)目的進(jìn)度項(xiàng)（進(jìn)度計(jì)劃的工作項(xiàng)）編碼；項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告和各類(lèi)報(bào)表編碼；合同編碼；函件編碼；工程檔案編碼等。以上這些編碼是因不同的用途而編制的，如：投資項(xiàng)編碼（業(yè)主方）/成本項(xiàng)編碼（施工方）服務(wù)于投資控制工作/成本控制工作；進(jìn)度項(xiàng)編碼服務(wù)于進(jìn)度控制工作。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖，對(duì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)每一層的每一個(gè)組成部分進(jìn)行編碼，如圖2.4 所示。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼和用于投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等管理工作的編碼有緊密的有機(jī)聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼是編

8、制上述其他編碼的基礎(chǔ)。更詳細(xì)的項(xiàng)目編碼方式以及編碼的內(nèi)容等將在項(xiàng)目11中進(jìn)行詳細(xì)介紹。返回目錄建設(shè)工程項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的建立原則工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的基本形式工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置依據(jù)工程項(xiàng)目管理組織部門(mén)劃分的方法項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的選擇2.22.2.1 項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的建立原則管理的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型不論是業(yè)主的項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)單位的項(xiàng)目管理、監(jiān)理的項(xiàng)目管理，還是承包商的項(xiàng)目管理，均需建立一個(gè)科學(xué)的管理組織機(jī)構(gòu)，這是實(shí)施項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。項(xiàng)目組織規(guī)劃設(shè)計(jì)的目的是在一定的要求和條件下，制定出一個(gè)能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的理想的管理組織機(jī)構(gòu)，并根據(jù)項(xiàng)目管理的要

9、求，確定各部門(mén)職責(zé)及各職位間的關(guān)系。為了保證企業(yè)組織的科學(xué)性，建立組織機(jī)構(gòu)時(shí)必須堅(jiān)持以下原則。適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的原則。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與分級(jí)管理相結(jié)合的原則。分工與協(xié)作相結(jié)合的原則。管理幅度和管理層次的原則。精干高效的原則。責(zé)權(quán)對(duì)等、才職相稱(chēng)的原則。均衡與穩(wěn)定的原則。有利于信息溝通的原則。2.2.2 工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的基本形式一般組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)描述，組織結(jié)構(gòu)圖是一個(gè)重要的組織工具，反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各組成部門(mén)（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系），如圖2.5所示。董事長(zhǎng)總經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理人事部經(jīng)理出納車(chē)間主任區(qū)域經(jīng)理行政專(zhuān)員圖2.5組織結(jié)構(gòu)圖在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表

10、示工作部門(mén)，上級(jí)工作部門(mén)對(duì)其直接下屬工作部門(mén)的指令關(guān)系用單向箭線表示。組織論的三個(gè)重要的組織工具，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖，如圖2.6所示的區(qū)別，如表2.1所示。業(yè)主總承包單位裝飾工程分包基礎(chǔ)工程分包電氣工程分包圖2.6合同結(jié)構(gòu)圖表2.1項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別名稱(chēng)表達(dá)的含義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達(dá)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)（該項(xiàng)目的組成部分）一個(gè)項(xiàng)目的組成部分直線組織結(jié)構(gòu)圖反映一個(gè)組織中各組成部分（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）一個(gè)組織系統(tǒng)中的組成部分（工作部門(mén)）單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖反映一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目參與單位之間

11、的合同關(guān)系一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的參與單位雙向箭線常用的組織結(jié)構(gòu)模式有直線式組織結(jié)構(gòu)、職能式組織結(jié)構(gòu)、直線-職能式組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等多種形式。每一種組織結(jié)構(gòu)形式的選取與采用，都應(yīng)根據(jù)具體的項(xiàng)目，分析每種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點(diǎn)而定。直線式組織結(jié)構(gòu)直線式是最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。

12、如圖2.7所示。廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖2.7直線式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線式只適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。這種組織結(jié)構(gòu)的指揮與管理職能基本上由廠長(zhǎng)自己執(zhí)行，機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、職權(quán)明確，但是對(duì)廠長(zhǎng)在管理知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能方面都有較高的要求。這種組織結(jié)構(gòu)一般只適用于規(guī)模小、生產(chǎn)過(guò)程簡(jiǎn)單的企業(yè)，而在大規(guī)模

13、的現(xiàn)代化生產(chǎn)的企業(yè)中，由于管理任務(wù)繁重而復(fù)雜，這種結(jié)構(gòu)就不適宜了。直線式組織結(jié)構(gòu)的適用范圍：直線式只適用于技術(shù)簡(jiǎn)單、規(guī)模不大的小型項(xiàng)目。 現(xiàn)代的建筑項(xiàng)目一般不采取這種組織機(jī)構(gòu)形式。職能式組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)分職式或分部式，指行政組織同一層級(jí)橫向劃分為若干個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)業(yè)務(wù)性質(zhì)和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制，如圖2.8所示。職能式組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。

14、因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能式。職能式組織和線性組織一樣，存在各管理等級(jí)，但是組織的每一個(gè)環(huán)節(jié)按被執(zhí)行的每個(gè)職能隸屬于不同的領(lǐng)導(dǎo)者，因而這種組織的特點(diǎn)是多種從屬狀態(tài)。圖2.8職能式組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車(chē)間主任職能科室職能科室班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任職能組職能組優(yōu)點(diǎn)：行政組織按職能或業(yè)務(wù)性質(zhì)分工管理，選聘專(zhuān)業(yè)人才，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)的作用；利于業(yè)務(wù)專(zhuān)精，思考周密，提高管理水平；利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充

15、分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛、生產(chǎn)管理秩序混亂現(xiàn)象。不便于行政組織間各部門(mén)的整體協(xié)作，容易形成部門(mén)間各自為政的現(xiàn)象，使行政領(lǐng)導(dǎo)難于協(xié)調(diào)。職能式組織結(jié)構(gòu)的適用范圍：純粹的職能式組織結(jié)構(gòu)管理形式在一般工程項(xiàng)目管理中無(wú)多少實(shí)際應(yīng)用價(jià)值，因?yàn)槁毮苁酱嬖陔y以克服的多頭領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題，在現(xiàn)代項(xiàng)目中一般都不單純采用這種組織機(jī)構(gòu)形式。直線-職能式組織結(jié)構(gòu)直線-職能式組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)

16、實(shí)中運(yùn)用得最為廣泛的一個(gè)組織形態(tài)，它把直線式結(jié)構(gòu)與職能式結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，分別從事專(zhuān)業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，分別從事專(zhuān)業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。職能參謀部門(mén)擬訂的計(jì)劃、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準(zhǔn)下達(dá)；職能部門(mén)參謀只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，無(wú)權(quán)直接下達(dá)命令，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)，實(shí)行高度集權(quán)。如圖2.9所示?？偨?jīng)理直線部門(mén)經(jīng)理直線部門(mén)經(jīng)理直線部門(mén)經(jīng)理雇員雇員雇員雇

17、員雇員雇員直線部門(mén)直線部門(mén)雇員雇員雇員雇員雇員雇員圖2.9直線職能式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：把直線式組織結(jié)構(gòu)和職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；分工精細(xì)，責(zé)任清楚，各部門(mén)僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率較高；組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。 缺點(diǎn)： 部門(mén)間缺乏信息交流，不利于集思廣益地做出決策；直線部門(mén)與職能部門(mén)（參謀部門(mén)）之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，職能部門(mén)之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長(zhǎng)，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對(duì)新情況不易及時(shí)做出反應(yīng)。直線-職能式組

18、織結(jié)構(gòu)的適用范圍：適用于生產(chǎn)場(chǎng)所相對(duì)固定的各類(lèi)項(xiàng)目。矩陣式組織結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱(chēng)為矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 矩陣式組織是為了改進(jìn)直線-職能式組織橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。一個(gè)大型建設(shè)項(xiàng)目如采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門(mén)可以是投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理和物資管理等部門(mén)，而橫向工作部門(mén)可以是各子項(xiàng)目的項(xiàng)目管理部。矩陣式組織結(jié)構(gòu)適宜用于大型的組織系統(tǒng)，目前在城市地鐵建設(shè)中應(yīng)用較為廣泛。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，每一項(xiàng)縱向和橫向交會(huì)的工作，指令來(lái)自于縱向和橫向兩個(gè)工作

19、部門(mén)，因此其指令源為兩個(gè)。當(dāng)縱向和橫向工作部門(mén)的指令發(fā)生矛盾時(shí)，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門(mén)），即圖2.10 (a)的公司經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)或決策。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，為避免縱向和橫向工作部門(mén)指令矛盾對(duì)工作的影響，可以采用以縱向工作部門(mén)指令為主，如圖2.10(b) 所示?；蛞詸M向工作部門(mén)指令為主，如圖2.10(c) 所示的矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式，這樣也可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門(mén)）的協(xié)調(diào)工作量。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專(zhuān)長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起

20、，為攻克難關(guān)、解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門(mén)之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門(mén)互相脫節(jié)的現(xiàn)象。 缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。矩陣式組織結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、

21、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等；也適用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所流動(dòng)、單件性生產(chǎn)的項(xiàng)目，如建筑項(xiàng)目的中下層機(jī)構(gòu)普遍采取這種形式。事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)（圖2.11）事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。鑒于事業(yè)部式和超事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)在建筑工程建筑領(lǐng)域采用并不多見(jiàn)，這里不再贅述。圖2.11事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)施工企業(yè)綜合

22、事業(yè)部xx項(xiàng)目xx地區(qū)事業(yè)部項(xiàng)目甲xx專(zhuān)業(yè)事業(yè)部項(xiàng)目乙項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目I項(xiàng)目II優(yōu)點(diǎn)：總公司的下屬機(jī)構(gòu)事業(yè)部有比較大的權(quán)力，可以根據(jù)本事業(yè)部業(yè)務(wù)的實(shí)際情況靈活地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)；公司本部擺脫了日常事務(wù)的纏繞，有利于公司本部集中精力研究項(xiàng)目的大政方針。缺點(diǎn)：公司本部的權(quán)力相對(duì)弱化，不易控制下級(jí)單位。事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的適用范圍：適用于大型項(xiàng)目，特別是市場(chǎng)分散、產(chǎn)品類(lèi)型多、跨地區(qū)的大型項(xiàng)目。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（圖2.12）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段適應(yīng)與發(fā)展起來(lái)的一種新型的組織結(jié)構(gòu)。它使管理當(dāng)局對(duì)于新技術(shù)、時(shí)尚，或者來(lái)自海外的低成本競(jìng)爭(zhēng)能具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種很小的中心組織，依靠其

23、他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。在網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)中，組織的大部分職能從組織外“購(gòu)買(mǎi)”，這給管理當(dāng)局提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長(zhǎng)的事。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)如圖2.12所示。管理咨詢(xún)公司廣告代理商銷(xiāo)售代理.獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商物流服務(wù)公司經(jīng)理小組圖2.12網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：有利于構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)通過(guò)減少行政層次來(lái)減少信息失真，增加上下級(jí)的直接聯(lián)系；網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)能夠通過(guò)“無(wú)邊界”的整合資源，充分發(fā)揮員工的合作和自主意識(shí)，激發(fā)員工的積極性和能動(dòng)性，通過(guò)信任和開(kāi)誠(chéng)布公來(lái)促進(jìn)員工的合作；網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的各組織單元建立在現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平

24、臺(tái)上，彼此之間有著緊密合作，使信息的處理速度大大提高。缺點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)加劇了企業(yè)資源規(guī)劃的難度；企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)增加，在網(wǎng)絡(luò)型組織內(nèi)部，各個(gè)結(jié)點(diǎn)相對(duì)獨(dú)立，如果某些結(jié)點(diǎn)發(fā)生問(wèn)題，這種網(wǎng)絡(luò)型組織的擴(kuò)散非?？欤也蝗菀资艿焦芾韺拥目刂?；工作效率的提高存在著瓶頸。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)并不是對(duì)所有的公司都適用。它比較適合于玩具和服裝制造公司，他們需要相當(dāng)大的靈活性以對(duì)時(shí)尚的變化做出迅速反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)也適合于那些制造活動(dòng)需要低廉勞動(dòng)力的公司。2.2.3 工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則目的性原則精干高效的原則管理跨度和分層統(tǒng)一的原則業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則彈性和流動(dòng)的原則項(xiàng)目組織和企業(yè)組織一體化的原則2.2.4 工

25、程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置依據(jù)項(xiàng)目?jī)?nèi)在聯(lián)系所謂項(xiàng)目?jī)?nèi)在聯(lián)系，是指項(xiàng)目的組成要素之間的相互依賴(lài)關(guān)系及由此引起的項(xiàng)目組織和人員之間的依賴(lài)關(guān)系，包括技術(shù)聯(lián)系、組織聯(lián)系、個(gè)人間的聯(lián)系等。人員配備要求人員配備要求是以各部門(mén)的任務(wù)為前提的，對(duì)完成任務(wù)的人員的專(zhuān)業(yè)技能、合作精神等綜合素質(zhì)及需要的時(shí)間安排等方面的要求。制約和限制制約和限制是指項(xiàng)目組織內(nèi)外存在的、影響項(xiàng)目組織采用某些機(jī)構(gòu)模式及獲得某些需要資源（如人員）的因素，常見(jiàn)的制約包括組織機(jī)構(gòu)形式的特性、項(xiàng)目管理班子的喜愛(ài)與偏好、期望的工作分工等。2.2.5 工程項(xiàng)目管理組織部門(mén)劃分的方法工程項(xiàng)目管理組織中常用的部門(mén)劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)

26、劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的情況。部門(mén)劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多項(xiàng)目管理。職能劃分法程序劃分法業(yè)務(wù)劃分法區(qū)域劃分法2.2.6 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的選擇一個(gè)合理的組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)于工程項(xiàng)目的正常運(yùn)行有非常重要的意義，但選擇合理的組織結(jié)構(gòu)形式并不是一件易事，要依據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)和公司的資源來(lái)進(jìn)行選擇。1.組織形式選擇的影響因素一般來(lái)說(shuō)，影響組織形式選擇的因素主要包括：工程項(xiàng)目影響因素的不確定性；技術(shù)的難易和復(fù)雜程度；工程的規(guī)模和建設(shè)工期的長(zhǎng)短；工程建設(shè)的外部條件；工程內(nèi)部的依賴(lài)性等。工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式選擇通常可采用的基本方法如

27、下。當(dāng)項(xiàng)目較簡(jiǎn)單時(shí)，選擇直線式組織結(jié)構(gòu)形式可能比較合適。當(dāng)項(xiàng)目的技術(shù)要求較高時(shí)，采用職能式組織結(jié)構(gòu)形式會(huì)有較好的適應(yīng)性。當(dāng)公司要管理數(shù)量較多的類(lèi)似項(xiàng)目，或復(fù)雜的大型項(xiàng)目分解為多個(gè)子項(xiàng)目進(jìn)行管理時(shí)，采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)會(huì)有較好的效果。2.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式選擇的基本方法 在選擇項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，其首要問(wèn)題是確定將要完成的工作的種類(lèi)。首先根據(jù)項(xiàng)目的初步目標(biāo)來(lái)完成；其次確定實(shí)現(xiàn)每個(gè)目標(biāo)的主要任務(wù)；再次要把工作分解成若干個(gè)“工作集合”；最后考慮每個(gè)人的工作內(nèi)容、個(gè)性和技術(shù)要求，以及所要面對(duì)的客戶(hù)。同時(shí)，上級(jí)組織的內(nèi)外環(huán)境也是一個(gè)非常重要的因素。在了解了各種組織結(jié)構(gòu)和它們的優(yōu)缺點(diǎn)之后，公司就可以選擇能實(shí)現(xiàn)最

28、有效工作的組織結(jié)構(gòu)形式。返回目錄建設(shè)工程項(xiàng)目管理的工作任務(wù)工作任務(wù)分工工作任務(wù)分工表2.32.3.1 工作任務(wù)分工一項(xiàng)工程項(xiàng)目的建設(shè)需要業(yè)主方、設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢(xún)單位等參與，各方都有各自的項(xiàng)目管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)該編制各自的項(xiàng)目管理任務(wù)分工表。在編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表前，首先要對(duì)項(xiàng)目管理任務(wù)進(jìn)行明確詳細(xì)的分工，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施各階段的費(fèi)用(對(duì)建設(shè)方是投資或?qū)κ┕し绞浅杀?控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解，在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定義項(xiàng)目經(jīng)理和費(fèi)用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門(mén)或主管人員

29、的工作任務(wù)。2.3.2 工作任務(wù)分工表項(xiàng)目管理任務(wù)分工表作為項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)文件的一部分，每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目都應(yīng)編制。在編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的各階段的費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解。在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項(xiàng)目經(jīng)理和費(fèi)用（投資或成本）控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門(mén)或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表，如表2.2 所示。任務(wù)分工表其實(shí)也就是要明確各項(xiàng)任務(wù)由哪個(gè)工作部門(mén)（或個(gè)人）負(fù)責(zé)，哪些工作部門(mén)（或個(gè)人）配合參與。返回目錄建設(shè)工程項(xiàng)目管理職能分工2

30、.4管理是由多個(gè)環(huán)節(jié)組成的過(guò)程，即提出問(wèn)題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查，如圖2.13所示。業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢(xún)單位等都有各自的項(xiàng)目管理的任務(wù)和管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項(xiàng)目管理職能分工表。圖2.13 管理的職能（1）管理職能的含義。提出問(wèn)題。通過(guò)進(jìn)度計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度推遲了?；I劃。加快進(jìn)度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對(duì)這三個(gè)方案進(jìn)行比較。決策。從上述三個(gè)可能的方案中選擇一個(gè)將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)。執(zhí)行。落實(shí)夜班施工的條件，組織夜班施工。檢查。檢查增加夜班施工的

31、決策是否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。管理職能分工表是用表的形式反映項(xiàng)目管理班子內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理、各工作部門(mén)和各工作崗位對(duì)各項(xiàng)工作任務(wù)的項(xiàng)目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。表2.3是某項(xiàng)目的管理職能分工表。如通過(guò)增加夜班施工，工程進(jìn)度的問(wèn)題解決了，但發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題，施工成本增加了，這樣就進(jìn)入了管理的一個(gè)新的循環(huán)：提出問(wèn)題、籌劃、決策、執(zhí)行和檢查。整個(gè)施工過(guò)程中管理工作就是不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不斷解決問(wèn)題的過(guò)程。（2）承擔(dān)管理職能的部門(mén)。進(jìn)度控制部門(mén)負(fù)責(zé)跟蹤和提出有關(guān)進(jìn)度的問(wèn)題。施工協(xié)調(diào)部門(mén)對(duì)進(jìn)度問(wèn)題進(jìn)行分析，提出三個(gè)可能的方案，并對(duì)其進(jìn)行比較。項(xiàng)目經(jīng)理在

32、三個(gè)可供選擇的方案中，決定采用第一方案，即增加夜班作業(yè)。施工協(xié)調(diào)部門(mén)負(fù)責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理的決策，組織夜班施工。項(xiàng)目經(jīng)理助理檢查夜班施工后的效果。返回目錄建設(shè)工程項(xiàng)目管理的工作流程組織2.5工作流程的組織任務(wù)工作流程圖2.5.1 工作流程的組織任務(wù)根據(jù)每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，從多個(gè)可能的工作流程方案中確定幾個(gè)主要的工作流程組織，如設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作的流程、設(shè)計(jì)工作的流程、施工招標(biāo)工作的流程、物資采購(gòu)工作的流程、施工作業(yè)的流程、各項(xiàng)管理工作（投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等）的流程，這也就是工作流程組織的任務(wù)，即定義工作的流程。工作流程圖可視需要逐層細(xì)化，如初步設(shè)計(jì)階段投資控制工作流程圖、施

33、工圖階段投資控制工作流程圖、施工階段投資控制工作流程圖等。業(yè)主方和項(xiàng)目各參與方，如工程管理咨詢(xún)單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務(wù)。2.5.2 工作流程圖工作流程圖是一個(gè)重要的組織工具。工作流程圖用圖的形式反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織，如圖2.14所示。 工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形表示判別條件。工作流程組織包括管理工作流程組織、信息處理工作流程組織和物質(zhì)流程組織。下面再以?xún)蓚€(gè)工作流程圖的示例進(jìn)一步解釋工作流程圖的含義和圖的表示方法。 設(shè)計(jì)變更在工程實(shí)施過(guò)程中時(shí)有發(fā)生，設(shè)計(jì)變更可能由業(yè)主方提出，也

34、可能由施工方或設(shè)計(jì)方提出。一般設(shè)計(jì)變更的處理涉及監(jiān)理工程師、總監(jiān)理工程師、設(shè)計(jì)單位、施工單位和業(yè)主方。圖2.15 是某工程設(shè)計(jì)變更的工作流程圖，反映了上述各方的工作順序關(guān)系。 某軟件園的策劃工作由工程管理咨詢(xún)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)策劃方）承擔(dān)，規(guī)劃工作由規(guī)劃設(shè)計(jì)方承擔(dān)，開(kāi)發(fā)方對(duì)策劃和規(guī)劃的階段性成果將表達(dá)其意見(jiàn)，政府對(duì)規(guī)劃的階段性成果要履行審批職能。策劃方、規(guī)劃設(shè)計(jì)方、開(kāi)發(fā)方和政府有關(guān)部門(mén)的工作按一定的順序進(jìn)行，相互之間也有一定的交叉。用工作流程圖可清晰地表達(dá)有關(guān)邏輯關(guān)系，如圖2.16所示。圖2.16將圖面縱向地劃分為4個(gè)條塊，可以非常清楚地識(shí)別哪些工作由哪方承擔(dān)。12返回目錄一、單項(xiàng)選擇題1.反映一

35、個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間指令關(guān)系的是（）。A.組織結(jié)構(gòu)模式 B.職能分工表 C.項(xiàng)目合同圖 D.工作流程圖2.矩陣組織結(jié)構(gòu)中，指令來(lái)自于縱向和橫向工作部門(mén)，其指令源有（）。A.一個(gè) B.兩個(gè) C.三個(gè) D.多個(gè) 3.建設(shè)工程項(xiàng)目管理目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素是（）。A.項(xiàng)目管理的組織 B.項(xiàng)目經(jīng)理的能力 C.項(xiàng)目目標(biāo)的分解 D.項(xiàng)目的協(xié)調(diào)4.項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、投資三大目標(biāo)控制編碼的基礎(chǔ)是()及其編碼。A.項(xiàng)目合同圖 B.項(xiàng)目信息圖 基礎(chǔ)考核C.項(xiàng)目物資采購(gòu)圖 D.項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖5.反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間邏輯關(guān)系的是( )。A.組織結(jié)構(gòu) B.任務(wù)分工表 C.項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖 D.工作流程圖二、多項(xiàng)選擇

36、題1.組織論是與項(xiàng)目管理學(xué)相關(guān)的一門(mén)重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科，其主要是研究系統(tǒng)的( )。A.工作流程組織 B.技術(shù)流程組織 C.組織協(xié)調(diào) D.組織分工E.組織結(jié)構(gòu)模式2.關(guān)于矩陣組織結(jié)構(gòu)的描述正確的是( )。A.指令源不唯一 B.指令源肯定會(huì)矛盾C.指令路徑過(guò)長(zhǎng) D.適用于大的組織系統(tǒng)基礎(chǔ)考核E.適用于小的組織系統(tǒng)3.項(xiàng)目管理基本的組織工具有( )。A.利益關(guān)系圖 B.組織結(jié)構(gòu)圖C.任務(wù)分工表 D.管理職能分工表E.工作流程圖4.在一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，屬于工作流程組織范疇的有( )。A.管理工作的流程 B.技術(shù)工藝流程C.設(shè)計(jì)工作的流程 D.物資采購(gòu)工作的流程E.信息處理的流程5.職能式組織結(jié)構(gòu)

37、的優(yōu)點(diǎn)有（）。A.溝通簡(jiǎn)單 B.有利于提高部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化水平基礎(chǔ)考核C.最大限度地利用了資源 D.每個(gè)項(xiàng)目成員都有明確的責(zé)任和權(quán)力 E.組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單三、簡(jiǎn)答題1.建設(shè)工程項(xiàng)目管理實(shí)施中常采用的管理組織形式有哪些？2.項(xiàng)目組織設(shè)置應(yīng)遵循哪些原則？3.每種項(xiàng)目組織形式各自都有哪些特點(diǎn)？4.如何選擇建設(shè)工程項(xiàng)目的組織形式？5.項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的依據(jù)有哪些？基礎(chǔ)考核 ABB公司是一家國(guó)際化的大型設(shè)備制造商，產(chǎn)品涉及從運(yùn)輸機(jī)械、自動(dòng)化工程設(shè)備到發(fā)電、輸電、配電等多個(gè)領(lǐng)域。ABB公司是瑞典工程集團(tuán)ASEA與其瑞士的競(jìng)爭(zhēng)者布朗博韋里公司（Brown Boveri）于1988年合并后成立的，后來(lái)又增加了70

38、多家公司，形成現(xiàn)在的“ABB巨人”。 作為國(guó)際化的大公司，ABB公司的管理者面臨著一個(gè)新的挑戰(zhàn)：對(duì)一家遍布世界各地、擁有21萬(wàn)名員工的公司，如何加以組織？這家公司需要經(jīng)常性地將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從一個(gè)國(guó)家轉(zhuǎn)換到另一個(gè)國(guó)家，而它又試圖使其各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)都能共享技術(shù)和產(chǎn)品。ABB公司的前董事長(zhǎng)珀西巴內(nèi)韋克(Percy Barnevic)認(rèn)為他已經(jīng)找到了答案。他在公司內(nèi)大幅度地精減了公司總部的職員，同時(shí)大力推行一種兩條指揮鏈的結(jié)構(gòu)，使所有的員工同時(shí)接受所在國(guó)經(jīng)理和所屬業(yè)務(wù)經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。 ABB公司大約有100個(gè)不同國(guó)家的經(jīng)理，在其董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)著原來(lái)的國(guó)內(nèi)公司，這些經(jīng)理大部分是其所工作國(guó)度的公民。 另外，公司配備了65名全球經(jīng)理人員，將