房地產(chǎn)公司項目運營流程及產(chǎn)品線管理（ppt 共80頁）

1、公司項目運營流程及產(chǎn)品線管理探討2009年6月目 錄一、序言二、談現(xiàn)象三、理流程四、看標桿五、找癥結六、想對策從產(chǎn)品線談起一、序 言 什么是房地產(chǎn)的產(chǎn)品線？ 在房地產(chǎn)行業(yè)中，產(chǎn)品指戶型、裝修、公共部位、小區(qū)環(huán)境等多個內(nèi)部模塊以及周邊環(huán)境、交通和配套多個外部模塊的組合，而由若干個這樣的產(chǎn)品形成的集合就是房地產(chǎn)的產(chǎn)品線。產(chǎn)品的發(fā)展：雙向的研究模式示意圖客戶導向 我們的成果產(chǎn)品線規(guī)劃（常州客群細分、土地系列化分級等）部品部件應用做法表外裝飾標準化圖集圍墻標準化圖集住宅內(nèi)飾公共區(qū)域標準化 墻體保溫標準化做法 防滲漏標準化做法 標準化標示系統(tǒng) 我們的期望（產(chǎn)品線可以幫助我們解決什么問題？） 產(chǎn)品研發(fā)前置

2、 產(chǎn)品設計復制 決策時間縮短 客戶導向體現(xiàn)：客戶體驗客戶期望客戶滿意 客戶忠誠 周轉(zhuǎn)速度提高 像生產(chǎn)汽車一樣造房子最終提高運營效率達到有質(zhì)量的規(guī)模增長 產(chǎn)品線給公司項目運營流程帶來變革（客戶導向的業(yè)務流程） 改變決策思維（客戶導向、專業(yè)配合） 改變決策程序（專業(yè)前置） 改變決策習慣（客戶導向、事實依據(jù)） 能力要求提高（分析能力、整合能力、配合能力、決策能力） 建立一種語言（基于客戶細分） 產(chǎn)品線在應用過程中會遇到怎樣的障礙？ 如何理順我們的運營流程以適應這種變革？產(chǎn)品線帶來的變革二、談現(xiàn)象（一） 項目定位之“怪”現(xiàn)狀（二） 案例分析 現(xiàn)象1：方案變化比市場變化快 燈芯絨廠項目：同樣的客戶細分，

3、卻對應不同的產(chǎn)品方案 大高層（2008.4）大高層+花園洋房（2008.10）大高層（2009.5） 除了外部環(huán)境因素外，我們的定位是否也存在問題？ （如果說外部因素是不確定的，那么我們是否具備應對不確定性的專業(yè)能力？） 現(xiàn)象2：不斷重復評審 只要有充足的時間，不斷的評審、評審再評審。（燈芯絨廠項目：三次評審、10幾次方案調(diào)整）（一）項目定位之“怪”現(xiàn)狀 現(xiàn)象3：容積率面前沒有“上帝 ” 最大限度的滿足容積率成為大部分項目方案設計的出發(fā)點與歸宿， “客戶導向”成為標語。 那么是否容積率最大就是利潤最大化？ 沒有成本測算，誰也不知道。 現(xiàn)象4： “萬能客群分析公式”，所有客群一網(wǎng)打盡 區(qū)域客群、

4、中等收入、35-45歲、公務員、私營業(yè)主、教師. 現(xiàn)象5：定位報告各模塊之間缺乏邏輯性 市場是市場，客戶是客戶，產(chǎn)品是產(chǎn)品，營銷是營銷 現(xiàn)象6：都沒有原則，都沒有責任 營銷產(chǎn)品設計不好，賣不出去； 設計成本控制太狠，哪有好產(chǎn)品； 成本施工圖都出來了，只能這樣了； 工程設計、成本控制死了，只能有這樣的產(chǎn)品； 財務交付后才知道沒有賺多少錢 現(xiàn)象7：脫離客戶分析談產(chǎn)品線 對產(chǎn)品線不了解，不知道在那個環(huán)節(jié)用 現(xiàn)象8：為考核而采用標準化我們的客戶是誰？戚墅堰區(qū)35-45歲中年人當?shù)夭疬w居民、附近工作人員自住我們與競品的客戶差異在那里？ 10%的比例差異；5歲的年齡差異、相同的職業(yè)分布、相同的置業(yè)目的（二

5、）案例分析（1）*開發(fā)評審報告客戶需要什么樣的產(chǎn)品？我們知道嗎？做足容積率客戶會認可嗎？分攤土地成本后，售價怎么變？利潤會不會受影響？成本、財務沒有說話做足容積率是經(jīng)驗還是標準？商鋪對折賣的教訓尚未結束？剛性需求、改善型需求？前面沒有闡述是否僅剛性需求就能確定是啟航系列產(chǎn)品線？產(chǎn)品與客戶對應準則是什么？產(chǎn)品線可以和客群不匹配？沒有客群比例如何確定戶型配比？容積率2到2.5的方案調(diào)整從戶型建議到方案設計的偏差。設計說了算還是客戶說了算？ 戶型配比建議 戶型配比方案（實際設計）為標準化考核還是為客戶？（二）案例分析（2）*開發(fā)評審報告不同的客戶語言，如何進行產(chǎn)品匹配？案例中的客戶分類 產(chǎn)品線客戶分

6、類模糊的匹配依據(jù)：需求量多大？沒有客戶需求比例，如何確定產(chǎn)品配比？沒有成本指導：根據(jù)客戶需求提高的裝修標準帶來多少成本增加？售價會增加多少？沒有分析，也不能確定提高裝修標準是否會有更高的溢價收益。產(chǎn)品裝修建議與產(chǎn)品線脫離（二）案例分析（3）*項目開發(fā)建議客戶定位能說明什么問題？與產(chǎn)品線脫節(jié) 三、理流程公司目前基于增值鏈的業(yè)務流程（一）公司目前基于增值鏈的業(yè)務流程（二）公司目前土地獲取階段運作程序（三）公司目前項目定位階段運作程序（四）公司項目決策程序歸納土地獲取決策評審會 設計管理階段工程管理階段 銷售管理階段交付管理階段工程營銷技術成本說明及圖例：代表公司評審節(jié)點：代表某個階段的主導的專業(yè)任

7、務，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務。、規(guī)劃研究規(guī)劃深化單體設計部品設計擴初設計建筑、結構施工圖設計工程施工配合、銷售配合及交付配合概念規(guī)劃設計產(chǎn)品策劃項目開發(fā)評審會簽證復核、結算、決算設計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及交付配合工程配套的必要條件研究項目投資價值評估市場分析、土地分析、客戶定位、產(chǎn)品定位營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備銷售事務管理交付事務管理策劃報告深化成品房采購 材料采購、供應 交付配合工程施工配合、銷售配合及交付配合產(chǎn)品策劃及設計配合產(chǎn)品策劃及設計配合售樓處、樣板

8、房設計公共部位及室內(nèi)裝飾方案設計 公共部位及室內(nèi)裝飾施工圖設計 景觀、智能化及配套施工圖設計；室外裝飾方案及施工圖設計預算、標底、合同價定位及概念方案階段土地獲取階段（一）公司目前基于增值鏈的業(yè)務流程公司目前基于增值鏈的業(yè)務流程主要問題評審節(jié)點設置不合理 項目開發(fā)評審階段屬于綜合評審只能解決方向性問題，實施方案評審決策缺失項目開發(fā)評審報告達不到設計、成本、工程、采購等各專業(yè)的成果標準,(僅滿足定位要求，產(chǎn)品建議深度不夠)；項目實施后, 市場定位、方案深化與開發(fā)評審時往往發(fā)生很大的變化，降低開發(fā)評審決策的嚴肅性。未有效地實現(xiàn)工作前置成本、工程、采購等專業(yè)職能評審實際缺位（雖然均參與評審，但沒有參

9、與要求，因此效果不佳）。（二）公司目前土地獲取階段運作程序收集掛牌信息確定目標地塊土地投資價值評估地塊現(xiàn)場考察參與競拍主導部門/人市場營銷部董事長技術管理部、市場營銷部、分（子）公司技術管理部、市場營銷部董事長、分（子）公司、市場營銷部公司目前目前土地獲取階段運作程序主要問題時間比較緊（從獲知掛牌信息到摘牌7-20天），研究成果深度不夠只能作為土地獲取的參考，不能作為重要依據(jù)，也不能有效的做到專業(yè)前置（定位、設計），因此后續(xù)定位需要重新考慮。土地獲取階段尚未按照公司產(chǎn)品線要求及思路進行分析，在土地獲取階段的產(chǎn)品、價格分析均基于周邊市場及競品，項目定位也不能有效延續(xù)。規(guī)劃研究尚主要停留在控規(guī)指標

10、內(nèi)的可行性問題，尚沒有納入產(chǎn)品進行規(guī)劃研究。（三）公司目前項目定位階段運作程序初步方案設計初步項目定位定位及方案初審項目開發(fā)評審項目開發(fā)指導書節(jié)點計劃編制節(jié)點計劃審核NNYYN1234567注：圖示為幾個重要工作程序非全部序號工作模塊成果責任部門參與部門備注1項目初步定位項目定位報告分（子）公司營銷部市場營銷部結合代理公司提案制定2初步方案設計方案設計技術管理部分（子）公司、市場營銷部3定位及方案初審項目定位報告+方案設計分（子）公司分管副總裁、市場營銷部、技術管理部根據(jù)1、2部分內(nèi)容整合4節(jié)點計劃編制一、二級節(jié)點計劃分（子）公司工程管理部、行政管理部5節(jié)點計劃審核/總裁室相關職能部門6項目開

11、發(fā)評審項目開發(fā)評審報告分（子）公司總裁室、相關職能部門、物業(yè)公司綜合評審7項目開發(fā)指導書項目開發(fā)指導書市場營銷部根據(jù)開發(fā)評審結果制定公司目前目前項目定位階段運作程序主要問題定位階段項目定位與概念方案同步進行，雖然可以縮短時間，但由于定位與設計之間缺少明確的交接產(chǎn)品建議書，容易出現(xiàn)扯皮以及決策效率低現(xiàn)象。目前項目開發(fā)指導書內(nèi)容雖然明確，但與開發(fā)評審各個成果標準不匹配，諸如部品部件指導意見在后續(xù)實施中往往變動較大。在定位中，產(chǎn)品線提出缺乏必要的依據(jù)，并且最終只有一個產(chǎn)品線可以供討論，未作多方案比較，評審往往是就方案論方案，缺乏可比方案做參照。1 大工具：頭腦風暴（評審）2 大成果：地塊投資價值分析

12、/項目開發(fā)評審報告2 大階段：土地獲取階段 項目定位階段1 個判斷標準：決策層認可（四）公司項目決策程序歸納四、看標桿（一） 從萬科戰(zhàn)略談起（二） 從戰(zhàn)略到策略（三） 從策略到工具、方法四大工具（四） 四大工具綜合運用（五） 萬科項目運作（決策）程序啟示他山之石萬科的項目運作（決策）程序（一）從萬科戰(zhàn)略談起2004年底，完成了第三個十年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定：精細化和產(chǎn)業(yè)化，1000億和100億2005年底，完成了戰(zhàn)略策略的內(nèi)部梳理和對美國帕爾迪公司的學習總結，形成了一整套策略實施的方法和工具，并調(diào)整了流程，為大規(guī)模高速擴張?zhí)峁┝似脚_：標準化、產(chǎn)品復制2006年5月，開始調(diào)整組織架構，做實區(qū)域總部，專

13、業(yè)管理職能下放，正在建立“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、操作一線”的組織架構：職能集權、專業(yè)放權戰(zhàn)略突破口均好中加速，有質(zhì)量增長 1. 產(chǎn)品研發(fā)前置 2. 產(chǎn)品生產(chǎn)復制戰(zhàn)略實施策略 1.客戶細分創(chuàng)造客戶價值，實現(xiàn)終生鎖定 2.城市聚焦三大城市圈、核心城市、中心城市 3.產(chǎn)品創(chuàng)新標準化、產(chǎn)品庫、工廠化所有的業(yè)務策略最終必須聚焦于客戶導向和運營效率（二）從戰(zhàn)略到策略客戶細分城市地圖七對眼睛產(chǎn)品目錄 業(yè)務策略必須有具體的工具和方法落實到工作流程中去實現(xiàn)（三）從策略到工具、方法四大工具從客戶細分出發(fā)，從客戶價值需求出發(fā)做簡單而不做復雜統(tǒng)一了客戶語言和延伸基礎為項目獲取及市場定位提供基本依據(jù)奠定了產(chǎn)品標準化及產(chǎn)品

14、復制的基礎客戶細分客戶描述清單土地屬性清單土地獲取產(chǎn)品定位客戶細分的作用逐步聚焦：城市圈聚焦城市聚焦市場聚焦客戶聚焦客戶導向重視競爭對手尋找A地塊解決城市布局和項目獲取盲目性建立較完整的市場研究體系客戶和產(chǎn)品研究及定位工作前置以客戶為導向戰(zhàn)略指導拿地提高項目發(fā)展質(zhì)量縮短項目開發(fā)周期城市地圖的作用客戶是誰？目標客戶需要什么產(chǎn)品？七對眼睛解決什么問題？精確的產(chǎn)品定位七對眼睛的實施過程(1) 3721個支持工具個階段成果文件二大階段個判別標準 【城市地圖】【城市客戶細分報告】【產(chǎn)品目錄】【營銷】土地屬性分析清單 【營銷】市場競爭分析報告【營銷】初步目標客戶定位說明【成本】單一成本測算表格【設計】宗地

15、分析報告 【營銷】客戶產(chǎn)品需求清單 【營銷、設計】產(chǎn)品檢測報告找到客戶、找到產(chǎn)品七個專業(yè)認同和客戶認同項目戰(zhàn)略要求財務指標要求項目土地屬性分析客戶對土地屬性需求分析競品客戶及產(chǎn)品分析客戶初選定位項目成本分析項目客戶定位項目產(chǎn)品解決方案分析項目產(chǎn)品配比分析規(guī)劃方案產(chǎn)品解決方案七對眼睛的實施過程(2) 產(chǎn)品目錄 產(chǎn)品策略：培育成熟產(chǎn)品線，通過快速復制達到規(guī)?；瑥亩鴮崿F(xiàn)有質(zhì)量增長，均好中加速。創(chuàng)新產(chǎn)品：保持行業(yè)領導地位成熟產(chǎn)品：創(chuàng)新產(chǎn)品的基礎標準化產(chǎn)品的源頭標準化產(chǎn)品：規(guī)模擴張的核心工廠化產(chǎn)品：工廠化技術應用產(chǎn)品分類相互關系支持引導技術研究推廣應用鼓勵提倡市場檢驗工廠化產(chǎn)品標準化產(chǎn)品目錄成熟產(chǎn)品目

16、錄檢驗成熟淘汰同行產(chǎn)品策略生產(chǎn)方式升級提煉完善創(chuàng)新產(chǎn)品工廠化產(chǎn)品標準化產(chǎn)品成熟產(chǎn)品產(chǎn)品目錄從產(chǎn)品目錄到產(chǎn)品庫產(chǎn)品庫：可規(guī)模復制的產(chǎn)品集合產(chǎn)品庫核心原則： A.以客戶價值為導向 B.做簡單（精確客戶以簡化產(chǎn)品種類） C.入庫產(chǎn)品為完整成套的解決方案空間尺度功能組織部品性能物理指標設備要求使用標準性能標準部品模塊化功能模塊化戶型模塊化組團模塊化標準化產(chǎn)品體系居住要求技術標準設計模塊客戶細分職業(yè)新銳系列細分價值職業(yè)發(fā)展獨立空間和品味體現(xiàn)社交娛樂標準化產(chǎn)品庫內(nèi)容聚焦1個客戶清晰2個流程善用4個工具 客戶產(chǎn)品客戶產(chǎn)品土地從客戶到土地客戶是誰土地屬性清單項目定位找到典型客戶產(chǎn)品需求排序需求價值排序產(chǎn)品建議

17、書選擇A+土地產(chǎn)品開發(fā)從客戶到產(chǎn)品客戶細分城市地圖七對眼睛客戶細分典型客戶訪談典型客戶產(chǎn)品測試七對眼睛產(chǎn)品目錄（四）四大工具綜合運用（1）流程前置土地立項產(chǎn)品策略規(guī)劃標準化產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品成熟產(chǎn)品庫標準化產(chǎn)品庫成熟產(chǎn)品規(guī)劃方案產(chǎn)品目錄城市地圖客戶細分項目定位七對眼睛產(chǎn)品目錄土地獲取本地化及項目化施工圖設計概念設計規(guī)劃深化投資分析階段設計階段四大工具綜合運用（2）（五） 萬科項目運作（決策）程序啟示 定位前置：土地獲取階段明確項目定位，縮短開發(fā)周期； 專業(yè)前置：成本、財務前置，指導設計； 明晰的定位流程：從土地到客戶，從客戶到產(chǎn)品； 清晰的專業(yè)接口：7個階段成果； 管理工具：城市地圖、客戶細分、產(chǎn)品

18、目錄、七對眼睛； 統(tǒng)一的語言：基于客戶細分的語言； 明確的判斷準則：七個專業(yè)認同以及客戶認同五、找癥結（一）項目運作程序比較新城VS萬科（二）項目運作模式比較新城VS萬科（三）問題癥結城市地圖客戶細分七對眼睛產(chǎn)品目錄6+2步投資決策項目定位概念設計施工銷售售后服務規(guī)劃設計投資價值評估項目開發(fā)評審標準化萬科項目運作程序新城項目運作程序萬科項目運作程序（一）項目運作程序新城VS萬科萬科的成功模式以了解客戶為市場工作的起點客戶貫穿營銷始終強大有效的“系統(tǒng)”工具箱產(chǎn)品土地客戶1Yeah！客戶細分七對眼睛七對眼睛產(chǎn)品目錄城市地圖強大的工具箱Yeah！32（二）項目運作模式新城VS萬科新城的模式營銷在哪里

19、發(fā)揮作用？不經(jīng)過客戶，我們也能成功？土地決策依賴“高人”,獲得成功的基礎產(chǎn)品設計模仿 案例：金色新城”產(chǎn)品土地客戶21“高人”“模仿”Yeah！Yeah！Yeah！3（三）問題癥結 缺乏與產(chǎn)品線相匹配的決策機制 評審節(jié)點設置不合理，成果要求不明確；“黑箱”式的決策過程（決策沒有程序化）； 依賴經(jīng)驗的決策標準（決策質(zhì)量得不到保障）； 沒有建立固定的各專業(yè)配合機制。 專業(yè)（成本、工程、裝飾等）沒有有效前置 土地獲取階段沒有按照產(chǎn)品線思路進行分析，后期延續(xù)性差； 成本策劃環(huán)節(jié)缺失，定位、設計缺少成本指導； 裝飾方案在施工中確定，變更比較大，與定位偏差大； 規(guī)劃確定缺少工程審核，對后續(xù)營銷與工程進度匹

20、配、標段劃分等造成影響，不利于施工組織。 權責沒有明確，部門之間的成果交接沒有界定 項目決策定位階段，各個部門之間的權責沒有界定，成果交接不明確，決策效率低； 各個部門參與決策階段方式?jīng)]有固化（沒有成果要求），參與積極性沒有調(diào)動。 業(yè)務策略沒有轉(zhuǎn)化工具并落實到業(yè)務流程中 首先是整個產(chǎn)品線推廣流程缺失； 其次是各專業(yè)沒有將產(chǎn)品線細化，產(chǎn)品線研究成果缺少相應的轉(zhuǎn)化工具，從成果到實施缺少中間橋梁。 沒有建立統(tǒng)一的客戶語言將客戶需求轉(zhuǎn)化成設計語言 不同的輸入標準，同樣的輸出，口徑不統(tǒng)一（例如客戶分類、需求分析等） 客戶需求到設計缺少轉(zhuǎn)化，設計人員看不懂客戶需求，無法落實到方案中。 缺乏對產(chǎn)品線概念及應

21、用培訓 對產(chǎn)品線認識不足，不知道什么是產(chǎn)品線，不知道如何應用； 對產(chǎn)品線認識局限，認為項目同一期只能有一個產(chǎn)品線，因此產(chǎn)品線應用中還處于模糊匹配階段； 節(jié)點計劃控制不了定位決策 一二級節(jié)點計劃中的開盤、開工、交付三大節(jié)點由總部確定，其他節(jié)點由項目公司倒排計編制，一二級節(jié)點計劃時，都基本上項目評審階段，項目開發(fā)評審前的各個環(huán)節(jié)缺少相對固化的時間要求，往往是前期時間得不到有效利用，后期設計、施工緊張，出圖時間得不到保障，圖紙深度難以保證，引起的變更也比較多。 六、想對策（一）主要思路（二）實施方案建議 理順項目運作程序、優(yōu)化評審節(jié)點 節(jié)點計劃編制前置（納入公司開發(fā)計劃后編制） 成本、財務前置 決策

22、程序化，程序固化 明確部門權責以及成果交接質(zhì)量及時間要求 統(tǒng)一客戶語言 明確產(chǎn)品線推廣程序并納入到項目運作程序中 制定產(chǎn)品線管理辦法（明確推廣、應用相關部門職責、流程及標準） 制定產(chǎn)品線轉(zhuǎn)化工具與公司項目運營流程有效銜接 （一）主要思路 針對中層管理人員、二級經(jīng)理以及骨干員工開展產(chǎn)品線培訓 不同人員培訓側(cè)重點有所區(qū)分，公司中層側(cè)重于產(chǎn)品線研發(fā)相關內(nèi)容、研究成果、強化協(xié)作意識，理順專業(yè)接口。 公司二級經(jīng)理、骨干員工培訓側(cè)重于專業(yè)配合與協(xié)調(diào)要求，產(chǎn)品線如何應用層面。 強化定位及設計階段的部門溝通與協(xié)作（打乒乓球過程） 建立協(xié)同考核機制（建議對于項目開發(fā)定位階段相關責任部門設定一定考核權重同步綁定考

23、核）土地獲取決策評審會 定位及概念方案階段設計管理階段工程管理階段 銷售管理階段交付管理階段工程營銷技術財務成本實施方案決策評審會說明及圖例：代表公司評審節(jié)點：代表某個階段的主導的專業(yè)任務，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展的輸入條件。：配合專業(yè)的任務。、規(guī)劃研究規(guī)劃深化單體設計部品設計擴初設計施工圖設計工程施工配合、銷售配合及交付配合概念規(guī)劃設計產(chǎn)品策劃定位及方案決策評審會多方案成本測算預算、標底、合同價簽證復核、結算、決算、付款投資估算設計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工施工至具備預售條件工程施工至竣工驗收銷售及交付配合工程配套的必要條件研究塊地、市場分析市場分析、土地分析、

24、客戶定位、產(chǎn)品定位營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備銷售事務管理交付事務管理策劃報告深化成品房采購 材料采購、供應 交付配合工程施工配合、銷售配合及交付配合售樓處、樣板房、公共部位及室內(nèi)裝飾設計 售樓處、樣板房、公共部位及室內(nèi)裝飾產(chǎn)品策劃配合產(chǎn)品策劃及設計配合成本測算優(yōu)化公司基于增值鏈的業(yè)務流程土地獲取階段（二）實施方案建議 評審節(jié)點優(yōu)化 增加一個評審節(jié)點實施方案決策評審會。 拆分一個評審節(jié)點原項目開發(fā)評審部分內(nèi)容后置，納入實施方案評審，本節(jié)點改為“定位及方案決策評審會”。 專業(yè)前置 產(chǎn)品線研究前置在土地獲取階段按照產(chǎn)品線規(guī)劃相關規(guī)定，對土地系列化、客戶、產(chǎn)品初步分析，并依據(jù)

25、土地屬性及產(chǎn)品線進行規(guī)劃研究，排布方案。 成本管理前置概念方案階段，對不同產(chǎn)品線選擇及產(chǎn)品配置進行多方案成本測算；規(guī)劃深化、單體設計、部品設計后進行成本概算。 工程管理前置概念方案階段，工程審核施工便捷性等。產(chǎn)品線落實到項目運營流程（1）備注：各個階段成果要求及參與部門見后續(xù)表格階段工作模塊成果成果要求（要點）責任部門土地獲取階段市場分析土地投資價值評估分析報告依據(jù)產(chǎn)品線規(guī)劃對土地進行系列化分級以及客戶產(chǎn)品初步分析；技術管理部根據(jù)土地屬性以及產(chǎn)品初步分析進行方案研究；財務管理部提供成本、費用信息；市場營銷部根據(jù)方案及產(chǎn)品進行投資估算市場營銷部初步定位規(guī)劃研究技術管理部投資估算財務管理部定位及概

26、念方案階段項目定位項目定位評審報告客戶、土地、產(chǎn)品按照產(chǎn)品線的要求進行分析，應包括基于客群（包括比例）定位的相應產(chǎn)品線模塊組合(建筑立面、單體型態(tài)、規(guī)劃、景觀、技術及單體、裝飾)；技術管理部根據(jù)相關產(chǎn)品線模塊組合進行方案設計，成本管理部根據(jù)設計方案進行成本測算；一、二級節(jié)點計劃；分（子）公司產(chǎn)品策劃技術管理部成本測算成本管理部節(jié)點計劃編制分（子）公司財務要求財務管理部設計管理階段規(guī)劃深化、單體、部品設計項目實施方案評審報告按照項目定位報告確定的產(chǎn)品線模塊組合進行深化設計、單體設計、部品設計；成品房管理部進行公共部位、售樓處以及內(nèi)裝飾方案設計；成本管理部根據(jù)設計方案進行成本估算技術管理部內(nèi)裝飾標

27、準成品房管理部成本估算成本管理部擴初設計擴初設計圖按評審確定的產(chǎn)品線模塊組合進行擴初設計技術管理部施工圖設計施工圖按產(chǎn)品線中對應的標準化圖集進行施工圖設計技術管理部施工管理階段工程施工/按產(chǎn)品線對應的標準工藝工法進行施工控制分（子）公司/工程管理部采購管理按產(chǎn)品線對應的品牌要求進行材料品牌采購采購管理部成本控制按產(chǎn)品線對應的成本控制標準進行成本控制成本管理部竣工驗收/ 產(chǎn)品線落實到項目運營流程（2） 產(chǎn)品線推廣各個階段啟動時間、部門職責、成果要求 產(chǎn)品線推廣應用要求 應用標準 反饋機制 考核機制 產(chǎn)品線的日常維護 維護流程 產(chǎn)品線的優(yōu)化升級 升級周期 相關部門配合要求尚需深化的幾個問題附 錄（

28、一）萬科七對眼睛詳解（二）萬科“6+2步法” 第一階段 找到目標客戶客戶產(chǎn)品土地地理位置周邊配套小區(qū)房子（一）萬科七對眼睛詳解七對眼睛提出對項目的要求：品牌承擔在細分市場地位的責任經(jīng)營對現(xiàn)金流和利潤的取舍和要求發(fā)展平衡土地、合作及可持續(xù)發(fā)展的關系開發(fā)對項目開發(fā)周期的要求總經(jīng)理第一對眼依照總經(jīng)理要求提出項目經(jīng)營準則：內(nèi)部收益率銷售凈利率 轉(zhuǎn)化為量化的數(shù)據(jù)要求 開發(fā)周期等財務第二對眼跳出專業(yè)，關注戰(zhàn)略建立經(jīng)營準則第三對眼任務1：回答什么客戶愿意選擇此處購房？提交：土地屬性分析清單 市場競爭分析報告支持工具：【城市地圖】、【城市客戶細分報告】營銷任務2：這些客戶的基本需求和價格承受能力？提交：初步目標客戶定位說明支持工具：【城市客戶細分報告】深化方法：重要客戶群訪談建立從客戶到土地的邏輯任務：初步判斷目標客戶是否是我們接受的？提交：單一成本測算表格 支持工具：【產(chǎn)品目錄】、同類項目歷史成本成本第四