GEMBAKAIZEN現(xiàn)場改善方法講解（實戰(zhàn)做法）

1、1 GEMBA KAIZEN 現(xiàn)場 改善方法講解（實戰(zhàn)做法）2企業(yè)現(xiàn)場KAIZEN 一、什么是KAIZEN （1）定義 一種企業(yè)經(jīng)營理念和做法，用以持續(xù)不斷地改進(jìn)工作和人員的效率。 -NEW SHORTER OXFORD 1993年新修訂版 3 (2) 形式 KAIZEN是通過人的因素來展開一項活 動，詣在不花錢或少花錢，用常識性知識 和手段解決工作中的問題；標(biāo)準(zhǔn)化及持續(xù) 改善，以眾多小成果積累成巨大的有戲劇 性的成果。這是KAIZEN體現(xiàn)的形式。4二、為什么要KAIZEN 以下幾點決定： （1）保證實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)使公司 成為世界一流水平的公司 （2）增強市場競爭力 （3）防范風(fēng)險（經(jīng)濟(jì)危

2、機） （4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長 （5）所有者權(quán)益增值 （6）保持員工的收入穩(wěn)定5二、為什么要KAIZEN有人做過統(tǒng)計：十五年前財富評出的五百強企業(yè)已有近40%銷聲匿跡；三十年前的財富五百強，60%的已破產(chǎn)或被收購。五百強的平均壽命不到40年。福特、豐田等巨人企業(yè)為什么能保持持續(xù)穩(wěn)定地增長？TOTO、科勒等衛(wèi)浴企業(yè)為什么能保持持續(xù)穩(wěn)定地增長？6 三、我們與對手狀況相比品質(zhì)成本交貨期顧客滿意度安全持續(xù)增長核心力 7 四、我們的企業(yè)類型 我們是否有能力建造一家這種類型的企業(yè)： 具有堅強的核心領(lǐng)導(dǎo)力 獨特的企業(yè)文化 靈活、精簡、高效型 學(xué)習(xí)型- 持續(xù)改善型 持續(xù)增長型!8五、流程KAIZEN管理工作

3、流程公司的整體工作流程是怎樣（整體？）各部門工作流程是怎樣（起點？）工作中心是什么（市場？工廠？）后牽引式的流程（市場）顧客為向?qū)Вㄊ袌觯┬实脑瓌t（市場、服務(wù)、滿足交貨期）9五、流程KAIZEN 生產(chǎn)流程 后牽引 速度、靈活性 元單 批量一件10五、 流程KAIZEN（布局）六條注漿生產(chǎn)線和六條坯干燥架六處洗坯工位 工藝流程 （案例） 11 以上布局說明了以下幾個問題：車間空間塞滿了，一半用作了倉庫沒有有效合理利用空間車間的塵埃飛揚，工位不清潔效率沒有得到體現(xiàn)流程沒有形成能耗較大不利于現(xiàn)場目視管理五、 流程KAIZEN（布局）12 五、 流程KAIZEN（布局）三層坯干燥架九排注漿生產(chǎn)線 運

4、輸 過道洗坯 工藝流程 泥坯干 燥房這是增加了的產(chǎn)量13 六、組織架構(gòu) 以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工作功能工藝加工產(chǎn)品KAIZEN以什么為主的組織架構(gòu)？14六、組織架構(gòu)環(huán)境KAIZEN 功能性組織環(huán)境 以團(tuán)隊合作為基礎(chǔ)環(huán)境 以工業(yè)為基礎(chǔ) 以信息為基礎(chǔ) 上司說了算 發(fā)揮集體智慧 單功能部門 多功能小組 控制/過濾 促進(jìn)/分享 內(nèi)部表現(xiàn) 客戶表現(xiàn) 緩慢 迅速 保持現(xiàn)狀 不斷提高要求15精簡和效率核心領(lǐng)導(dǎo)力個人職責(zé)團(tuán)隊職責(zé)蜂窩式結(jié)構(gòu)信息資源共享 組織架構(gòu)要求！16 組織架構(gòu) （溝通模式）17組織架構(gòu)不合適的組織架構(gòu)帶來的結(jié)果：皮帶飛輪齒輪傳送帶鏈條皮帶輪汽車輪胎？18 組織架構(gòu) （溝通模式）19 七、質(zhì)量KAI

5、ZEN工作層面及質(zhì)量水平維持與提升第一層面領(lǐng)導(dǎo)指令 任務(wù)！目標(biāo)導(dǎo)向第二層面接受指令 表現(xiàn)！服從需要第三層面完成指令 完整？實現(xiàn)目標(biāo)第四層面建立標(biāo)準(zhǔn) 穩(wěn)定？維持結(jié)果一般效益第五層面提升標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)展！持續(xù)改善效益增長20 七、質(zhì)量KAIZEN 工作過程質(zhì)量-建立標(biāo)準(zhǔn)操作、不斷改 進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)；強調(diào)信息共享產(chǎn)品質(zhì)量-建立易于理解缺陷的系統(tǒng) “一件流程”在相同情況下重復(fù)操作每個員工檢查檢驗自己生產(chǎn)的產(chǎn)品分清是設(shè)備問題、原材料問題、還是操作問題，針對原因提出措施21質(zhì)量改善以下問題阻止了質(zhì)量改善，應(yīng)先作改善：未經(jīng)優(yōu)化的做法不合本企業(yè)實際的做法習(xí)慣性的做法及觀念不與先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)看齊的做法不做而先下結(jié)論的做法個性決定的

6、固執(zhí)己見不愿學(xué)習(xí)的習(xí)慣不愿改變，滿足現(xiàn)狀的觀念只相信自己的感覺22改變觀念的兩個故事第二次世界大戰(zhàn)中一艘美軍戰(zhàn)艦的船長23 標(biāo) 改變觀念的兩個故事一輛日本豐田車和它的董事長24 質(zhì)量KAIZEN 檢查一致性測試：F字母代表有缺陷的產(chǎn)品，找出F的數(shù)量 The necessity of training farm hands for first-class farms in the fatherly handling of farm livestock is foremost in the minds of farm owners. since the forefathers of the far

7、m owners trained the farm hands for first-class farms in the fatherly handling of farm livestock, the farm owners feel they should carry on with the family tradition of training farm hands of first-class farms in the fatherly handling of farm livestock because they believe it is the basis of good fu

8、ndamental farm management 25質(zhì)量KAIZEN 對于產(chǎn)品：檢查過程控制可靠性和最小差異穩(wěn)健性設(shè)計26 質(zhì)量KAIZEN 降低質(zhì)量缺陷：通過在標(biāo)準(zhǔn)操作內(nèi)引入質(zhì)量檢查步驟改進(jìn)檢查步驟分配檢查工作減少檢查工作理解缺陷困難（管道變化）設(shè)計及采取糾正缺陷的措施全面跟進(jìn)27八、KAIZEN觀念 改善與管理；過程與結(jié)果；遵循PDCA-SDCA循環(huán)；品質(zhì)第一；用數(shù)據(jù)說話；下一制程就是顧客。28 管理與改善 建立標(biāo)準(zhǔn) 維持標(biāo)準(zhǔn) 改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn) 提升標(biāo)準(zhǔn)29 過程與結(jié)果 以過程為導(dǎo)向，注重人際面的努力； 必須清楚認(rèn)識 到： 產(chǎn)品品質(zhì)不是在結(jié)果階段形成，是在過程中 形成。 沒有好的過程，就沒有好

9、的結(jié)果！ KAIZEN本身就是一個注重過程的事例！ 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與和承諾，應(yīng)在過程 中持續(xù)體現(xiàn)出來。30 整體營運的觀念；互相指出問題不應(yīng)該看成是指責(zé)，而是互相促進(jìn)；針對事，不針對人；團(tuán)隊的作用非常重要；設(shè)計改善的過程。過程與結(jié)果（注意事項）31 PDCA-SDCA循環(huán) P PLAN ：計劃 D DO ：執(zhí)行 C CHECK ：核查 A ACTION ：處置 S STANDARDIZE ：標(biāo)準(zhǔn)化 D DO ：執(zhí)行 C CHECK ：核查 A ACTION ：處置 SPSSSPPPP32質(zhì)量問題分析方法機人物法環(huán)質(zhì)量問題33 品質(zhì)第一不能為了降低成本而去影響品質(zhì)，品質(zhì)的含義有雙重：產(chǎn)品品質(zhì)

10、和服務(wù)品質(zhì)。能提高品質(zhì)水平，同時又能降低成本的活動是真正的KAIZEN。產(chǎn)品和服務(wù)失去了品質(zhì)就失去了顧客。KAIZEN的目的就是為了提高品質(zhì)。高品質(zhì)就是高價值。34用數(shù)據(jù)說話對沒有量化的事物難以作準(zhǔn)確判斷數(shù)據(jù)應(yīng)是KAIZEN的出發(fā)點KAIZEN過程中要以理（數(shù)據(jù)）服人數(shù)據(jù)匯集、求證、分析最重要KAIZEN成果的大與小用數(shù)據(jù)說話數(shù)據(jù)要強調(diào)真實準(zhǔn)確記錄數(shù)據(jù)是個好習(xí)慣 ？35 下一制程就是顧客顧客分為內(nèi)部顧客和外部顧客及社會顧客的利益第一，顧客為我們發(fā)薪金我們做任何一件事都應(yīng)考慮顧客的要求顧客的要求是產(chǎn)品增值的依據(jù)“下一制程是顧客”要成為我們的工作原則決不將不良品和不正確資訊傳到下一制程36 九、通

11、過KAIZEN消除的因素 浪費 - 管理和生產(chǎn)過程中； 無規(guī)律性 - 企業(yè)運作中； 過剩的工作和勞累； 計劃與實際不符； 標(biāo)準(zhǔn)太低和太高； 不必要的添加和減少； 計劃外加班。37十、KAIZEN不主張的九事項 增加投入流程的資源量； 倉促完成流程任務(wù)； 加長工作時間； 工作更辛苦、勞累； 員工與主管的關(guān)系更加緊張； 員工的積極性受到傷害； 員工的創(chuàng)造性越來越少； 團(tuán)隊精神越來越壞； 員工與企業(yè)的距離越來越遠(yuǎn)。 38 十一、 七大浪費 不良品 - 超產(chǎn) - 庫存 - 加工 - 時間 - 搬運 - 等待 - ?39 1、不良品生產(chǎn)中的廢品有缺陷的半成品和成品計劃錯誤導(dǎo)致的半成品和成品因原材料問題導(dǎo)

12、致的不良品因市場信息錯誤而開發(fā)的產(chǎn)品開發(fā)周期太長的產(chǎn)品訂單需要但是做不出來的產(chǎn)品不暢銷的陳舊產(chǎn)品402、超產(chǎn)（生產(chǎn)過剩）沒有計劃而生產(chǎn)的產(chǎn)品計劃中不符合定單數(shù)而多出的產(chǎn)品大量的試驗性產(chǎn)品數(shù)量太大的模具加班的員工成本日常管理的資源浪費過剩產(chǎn)品或原材料變壞的風(fēng)險占用太多的空間41 3、庫存無法確定的庫存需要量過剩的原材料銀行的利息過高的運營成本人力資源過剩設(shè)備閑置超出標(biāo)準(zhǔn)的原材料使用42 4、加工 帶有缺陷產(chǎn)品的再加工修補 不必要的工位設(shè)置 用高級標(biāo)準(zhǔn)檢測低級產(chǎn)品 沒有定量標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè) 沒有計劃的工作 重復(fù)的工作 多余的無效動作43 5、 時間無效的工作時間不增值的工作時間機器設(shè)備修理造成的拖延原材

13、料遲到造成的拖延開會時間過長決議的延期生產(chǎn)線上生產(chǎn)速率不平衡（有瓶頸）換模具時間太長44 6、搬運“看來很忙”的假象 （需要用的物品放置分散）運輸距離長不必要的原材料搬運同一過程，材料，文檔資料的重復(fù)搬運操作45 7、等待等待工具的改變等待上一流程的半成品到來等待計劃下達(dá)工作計劃不能銜接等待領(lǐng)導(dǎo)的指示員工的工作量小為積累工作量的“休息”將簡單的工作復(fù)雜化46 我們的浪費每天每個修洗坯工位要浪費十五公斤的泥料每個噴釉工位實際用釉量只需三分之一的釉料每天要壞掉30多個半成品每天要燒壞大于30個數(shù)量的成品每天浪費石膏漿粉超過100公斤每個注漿員工工作8小時，有效工作時間只有6小時看不見的浪費（原材料

14、等待、空間浪費）.還有很多我們沒有統(tǒng)計的浪費47十二、增值概念 把原料或信息轉(zhuǎn)化成客戶的需求- 價值活動的三項判斷：（1）客戶認(rèn)同的價值；（2）在過程中，產(chǎn)品必須發(fā)生實質(zhì)上的變化；（3）這項活動必須一次就做對。48三個公式： （1） 銷售價 - 成本=利潤 （2） 利潤=銷售價 - 成本 （3） 銷售價=成本 + 利潤 怎樣理解這三個看上去似乎是一樣含義？ 公式？我們應(yīng)站在市場的客戶角度去理解。 利潤與成本的概念49 （1）考慮如何降低成本去增加利潤； （2）為著達(dá)到目標(biāo)利潤去生產(chǎn)； （3）為著達(dá)到利潤而增加銷售價。 在以上公式（1）中說明價格是由第三方 客戶決定的，利潤也是由客戶決定的； 公

15、 式（2）表明產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，無論如何利潤必須是規(guī)定的，為著規(guī)定的利潤必須加上一個外殼； 公式（3）表示銷售價必須達(dá)到某一個數(shù)才有利潤，是計算決定利潤。 利潤與成本的概念50 利潤與成本的概念利 潤成 本銷售價銷售價銷售價 = 成 本 + 利 潤利 潤 = 銷售價成 本121 提高銷售價 2 降低成本 為了提高利潤：（市場）（生產(chǎn)方式）外 殼51十三、時間概念研發(fā) 產(chǎn)前計劃 供應(yīng)鏈 生產(chǎn) 分發(fā) 收款 研發(fā) 產(chǎn)前計劃 供應(yīng)鏈 生產(chǎn) 分發(fā) 收款 時 間52 十四、客戶的角度：備貨時間 客戶訂單 訂貨發(fā)出 時 間= 增值時間 = 非增值時間53 十五、及時生產(chǎn)方式 要素：JUST IN TIME（及

16、時生產(chǎn)方式）自控化生產(chǎn)線TAKT TIME - 產(chǎn)距時間（生產(chǎn)節(jié)拍）LEAD TIME - 一件產(chǎn)品的整個流程時間（交貨時間）CYCLE TIME - 一件產(chǎn)品每個步驟周期操作人員 - 直接接觸產(chǎn)品的人員54整個流程的概念LEAD TIME：Lead time55制造一件產(chǎn)品的每一個步驟CYCLE TIME：LEAD TIMECYCLE TIMECYCLE TIMECYCLE TIMECYCLE TIMECYCLE TIME（母雞從吃東西到下蛋的每個步驟周期）56 及時生產(chǎn)方式 后牽引式生產(chǎn) 目視管理 看板管理 一件流的生產(chǎn)線 標(biāo)準(zhǔn)操作57 標(biāo)準(zhǔn)操作及改善按照一個無浪費因素的，重點在于人的移動

17、的操作程序，一個員工持續(xù)穩(wěn)定地完成其工作任務(wù)。TAKT TIME （調(diào)整產(chǎn)距時間） 工作順序（調(diào)整操作的順序） 標(biāo)準(zhǔn)在產(chǎn)的量（生產(chǎn)線工位上的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）CYCLE TIME （縮短完成一個操作步驟的時間） 58 標(biāo)準(zhǔn)操作及改善明確改進(jìn)目的觀察現(xiàn)狀根據(jù)現(xiàn)狀找出問題（找出浪費因素）利用圖表表達(dá)操作過程改變工作步驟、改變位置和工具擺放位置制作簡單工具使生產(chǎn)線布局更合理依據(jù)改善后的結(jié)果制定標(biāo)準(zhǔn)59 一件流的生產(chǎn)線 假 流 水 線 操 作 流 水 線 操 作60 一般生產(chǎn) 沒有規(guī)律的孤島式生產(chǎn)：61 一件流生產(chǎn)線模擬六人組生產(chǎn)線 “U”字形排列24張紙卡，每張正面和反面各用筆畫“X”一次24張一批 / 每

18、人12張一批 / 每人6張一批 / 每人3張一批 / 每人1張一批 / 每人24張 人12張 人6張 人3張 人1張 人秒秒秒秒秒62 有效使用人力理解現(xiàn)狀（測量所有員工的操作時間）T/T TIMEPERSONA B C D產(chǎn)品經(jīng)常停頓的生產(chǎn)線模式？”？”？”？” 時間 員 工63有效使用人力理解現(xiàn)狀（測量所有員工的操作時間）T/T ”TIMEPERSON A B C D產(chǎn)品停頓較少的生產(chǎn)線時間 員 工？”？”？”？”64有效使用人力測量員工 A 、B 、C 、D 的時間：T/T 60”TIMEPERSON A B C D51”45”58”43”時間 員 工65 有效使用人力重新分配所有用于等

19、待的時間（對D）： A B C DT/T60”TIME時間PERSON員工60”60”60”17”66有效使用人力要改進(jìn)，你只需減少D的17”工作時間：T/T60” A B C D60”17”60”60”TIME時間PERSON員 工通過消除浪費因素（KAIZEN）67 有效使用人力把新的標(biāo)準(zhǔn)操作放在一起：T/T60”TIME 時 間PERSON員 工 A B C60”60”57”68 十六、幾個時間的計算方法 有效工作時間 TAKT TIME = 計劃要求的產(chǎn)量 CYCLE TIME = 手工操作+（機器操作） LEAD TIME = 加工+延誤+檢查+運輸+儲存69 一個工序的操作人數(shù)計算公式 CYCLE TIME (1) 操作人數(shù) = TAKT TIME CYCLE TIME 的測量取數(shù)，應(yīng)取最大和 最小的數(shù)，也就是做得最快和最慢的時間 作為確定數(shù)的參考，取中間值作為公布數(shù)。 70 當(dāng)增產(chǎn)或減產(chǎn)時，所需增減人數(shù)的公式為： C .T （ 產(chǎn)量） （2）人數(shù)（ ）= - T （有效工作時間） 增加或減少操作人數(shù)計算公式71727374757677 十七、KAIZEN的程序 現(xiàn)場診斷調(diào)