案例“豐田”挺進(jìn)美國市場

1、案例：“豐田”挺進(jìn)美國市場第一部分案例原文：日本汽車工業(yè)早在第二次大戰(zhàn)前已經(jīng)建立， 但產(chǎn)品質(zhì)量低劣， 技術(shù)落后， 發(fā)展緩慢。 戰(zhàn)后， 由于引進(jìn)國外先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和管理方法，加上現(xiàn)代市場營銷觀念的指導(dǎo)， 20 世紀(jì) 50 年代在世界市場上尚無立足地的日本在80 年代初，超過美國成為世界上第一個年產(chǎn)700 萬輛小轎車的國家， 1981 年，日本出口小轎車是德、法、美三國轎車出口之和。以豐田公司為例， 1965年豐田共向美國出田轎車288輛；十年后， 超過它的主要競爭對手德國大眾公司、 居美國小轎車進(jìn)口商的首位； 80 年代初，年產(chǎn)超過300 萬輛，一躍戰(zhàn)為世界第二位的汽車制造商； 1985 年，它

2、在美國市場銷量，占美國轎車市場的20%。在傳統(tǒng)的“生產(chǎn)什么，就銷售什么”觀念的影響下，豐田公司向美國出口的第一輛轎車簡上就是一場災(zāi)難，這輛取名“豐田寶貝兒”的汽車方盒子式的陳舊外型， 發(fā)動機開起來像載重汽車一樣響， 內(nèi)部裝飾既粗糙又不舒服， 燈光暗得難以通過加利福尼州的行車標(biāo)準(zhǔn)， 缺陷嚴(yán)重自然無人問津?！柏S田寶貝兒” 的流產(chǎn)迫使公司的決策者冷靜下來重新考慮進(jìn)入美國市場的策略。首先，豐田公司利用政府、商業(yè)企業(yè)和美國市場研究公司搜集信息，了解美國經(jīng)銷商和消費者的需要，發(fā)現(xiàn)未滿足或滿足不充分的需求。他們發(fā)現(xiàn)美國人把汽車作為地位或性別象征的傳統(tǒng)觀念正在削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、

3、經(jīng)濟性和便利性， 如長途駕駛要求座位舒適和較大的腿部活動空間， 易于操控，行車平穩(wěn)；較低的購置費用、耗油少耐用和維修方便；交通日趨擁擠，要求停靠方便，轉(zhuǎn)彎靈活的小車型。其次，豐田公司研究競爭對手產(chǎn)品的不足和缺陷， 豐田公司在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)底特律汽車制造商驕傲自大，因循守舊、墨守成規(guī)，甚至面對競爭者的挑戰(zhàn)、政府的警告信號、消費者拒絕購買和庫存量的直線上升的時機。在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾劃出了一個按人口統(tǒng)計和心理因素劃分的目標(biāo)市場， 設(shè)計出滿足美國顧客需求的美式日制小汽車。 花冠（ corona ）以其外型小巧、購買經(jīng)濟、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢敲開了美國市場大門。案例分析：20 多年

4、前，日本豐田汽車公司開拓美國市場時，首次推向美國市場的“豐田寶貝”僅售出 228 輛，出師不利，增加了豐田汽車以后進(jìn)入美國市場的難度。豐田汽車公司面臨的營銷環(huán)境變化 及其動向是：1）美國幾家汽車公司名聲顯赫，實力雄厚，在技術(shù)、資金方面有著別人無法比擬的優(yōu)勢。美國汽車公司的經(jīng)營思想是： 汽車應(yīng)該是豪華的。 它們忙于比豪華，因而其汽車體積大，耗油多。日美之間不斷增長的貿(mào)易摩擦， 使美國消費者對日本產(chǎn)品有一 種本能的不信任、排斥和敵意。美國人的消費觀念正在轉(zhuǎn)變， 他們將汽車作為地位、 身份象征 的傳統(tǒng)觀念逐漸減弱，開始轉(zhuǎn)向?qū)嵱没?。他們喜歡腿部空間大、容易行駛且平穩(wěn)的美國車， 但又希望大幅度減少用于汽

5、車的耗費， 如價格低、耗油少、耐用和維修方便等。消費者已意識到交通擁擠狀況的日益惡化和環(huán)境污染問題， 乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多。6）在美國，核心家庭大量出現(xiàn)，家庭規(guī)模正在變小。任何企業(yè)往往都面臨著若干威脅和市場機會。 然而， 并不是所有的環(huán)境威脅都有一樣的嚴(yán)重性， 也不是所有的市場機會都有同樣的吸引力。企業(yè)可以利用“環(huán)境威脅矩陣圖”和“市場機會矩陣圖”來加以分析、評價。 分析環(huán)境威脅和市場機會，需要結(jié)合企業(yè)自身的情況和特點來進(jìn)行。 當(dāng)時豐田汽車公司的顯著特點是： 在小型汽車的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、管理經(jīng)驗等方面有明顯的優(yōu)勢。因此，上述1， 3， 5條動向?qū)ωS田公司造成環(huán)境威脅； 2，

6、4， 6 條動向則給豐田公司帶來市場機會，使豐田公司可能享有“差別利益”（參見下圖）?！碍h(huán)境威脅矩陣圖” 的橫軸代表出現(xiàn)威脅的可能性， 縱軸代表潛在的嚴(yán)重性。在豐田公司進(jìn)入美國時，在“環(huán)境威脅矩陣圖”中有 3個環(huán)境威脅（ 1， 3， 5條動向），企業(yè)威脅 1， 3是“潛在的嚴(yán)重性”大， “出現(xiàn)威脅的可能性” 也大， 所以， 這兩個環(huán)境威脅是主要威脅。至于威脅 5，盡管“潛在的嚴(yán)重性”大，但“出現(xiàn)威脅的可能性”也大，它不是主要威脅。因為威脅5 對整個汽車行業(yè)都是威脅，人但對運輸工具的傾向轉(zhuǎn)移， 其背后的原因之一是覺得交通擁擠， 而仔細(xì)分析，人們不會完全放棄汽車，汽車畢竟比公共交通工具方便，只不過

7、想得到“理想”的汽車，因而?？糠奖悖D(zhuǎn)向靈活的小汽車仍有較大需求?！笆袌鰴C會矩陣圖” 的橫軸代表成功的可能性， 縱軸代表潛在的吸引力。豐田公司在“市場機會矩陣圖”中有三個“市場機會”( 2，4， 6 條動向)，其中最好的市場機會是2 和 6，其“潛在的吸引力”和“成功的可能性”都大。機會4 其“潛在的吸引力”小、”成功的可能性“大，不是一個很好的市場機會。這樣，用上述方法來分標(biāo)和評價，可能會出現(xiàn)四種不同的結(jié)果：理想的企業(yè)， 即企業(yè)處于理想的經(jīng)營狀態(tài)， 如高機會低威脅；冒險的企業(yè)，即企業(yè)處于高機會和高威脅的狀態(tài)；成熟的企業(yè)，企業(yè)處于成熟狀態(tài)，即低機會和低威脅；困難的企業(yè)，處于困難狀態(tài)，即低機會和

8、高威脅。從上面的分析評價可以看出，豐田公司當(dāng)時共有兩個主要威脅( 1， 3)和兩個最佳機會(2 ， 6) 。也就是說，豐田公司是一個冒險的企業(yè)，即處于高機會和高風(fēng)險的狀態(tài)。第二部分案例原文：強大的日本國內(nèi)汽車制造基地， 不僅為豐田提供了經(jīng)驗， 而且為 其海外擴張奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。 1965 年，日本在“進(jìn)攻型戰(zhàn)略”的指導(dǎo)下，發(fā)揮一整套策略體系的合力作用，將日本打入美國市場。產(chǎn)品策略。 面對美國和西歐這些強勁對手， 豐田汽車的產(chǎn)品策略是避實就虛，生產(chǎn)高質(zhì)量、 小型化、具有便利性可靠性和適用性的小轎車，其目的在于使日本轎車作為一種交通工具為美國廣大消費者所接受。豐田汽車造型優(yōu)美，內(nèi)部裝修精致典雅，舒

9、適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動機的功率和性能比大眾公司汽車提高了一倍，甚至連汽車扶手長度和腿部活動空間都是按美國人的身材設(shè)計的。 由于適合美國大眾消費者的口味， 花冠車一進(jìn)入美國市場， 很快就建立起較高的質(zhì)量信譽，每銷售100 輛中顧客的不滿意率從1969年的4.6%下降到1973 年的1.3%。當(dāng)豐田汽車在美國站住了腳， 他們未松懈而是迅速追加投資， 建立最先進(jìn)的工廠， 培養(yǎng)一流的工程技術(shù)員和一線工人， 強化科學(xué)管理，為大幅度提高勞動生產(chǎn)率和規(guī)模經(jīng)濟效益奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。 1969 年豐田公司人均年產(chǎn)汽車高達(dá)39 輛，為同期通用汽車公司的 3.42 倍。定價策略。 日本汽車打入美國市場其目標(biāo)不在于

10、獲取單位產(chǎn)品的高額利潤，而在于最迅速攻入市場，為了爭取潛在的顧客群，制定大大低于競爭對手的價格，花冠車在進(jìn)入美國市場時售價不到 2000 美元，而后推出的花冠車售價不到 1800 美元。在小轎車技術(shù)差距已經(jīng)消除的70年代，同類車型和功能的轎車，豐田車比美國車低 4001000 美元。低廉的售價，加上質(zhì)量穩(wěn)定，性能好和維修費用低，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象， 美國生產(chǎn)商無還手之力， 大片的市場份額逐漸被豐田蠶食。分銷渠道策略。 在對競爭詳盡分析的基礎(chǔ)上， 豐田公司選擇了一整套有效的分銷策略。首先，提供良好的售中和售后服務(wù)，在發(fā)動每次銷售攻勢前， 建立廣泛的服務(wù)網(wǎng)點提供充足的零配件， 為銷售

11、成功筑起牢固的支撐點。如 1965年豐田投放花冠車于美國市場前，豐田公司已有 384 家代理商和價值200 萬美元的零配件貯備。 其次， 選擇重點銷售市場， 集中全部力量對目標(biāo)市場進(jìn)攻， 在對重點市場基本滲透之后， 再進(jìn)攻下了個目標(biāo)市場。 豐田汽車打入美國市場后首要選擇西海岸的四個城市：洛杉磯、舊金山、彼特蘭和西雅圖，當(dāng)建立起灘頭陣地后，便開始對美國市場全線進(jìn)攻。第三，嚴(yán)格篩選代理商。堅持一流商品必須由一流商號經(jīng)銷。選擇資金雄厚、聲譽高、具有豐富的營銷經(jīng)營，其顧客偏好進(jìn)口商品的當(dāng)?shù)刂虚g商和零售商。 1969 年豐田公司盡管只有一種車型，而汽車代理商中的44%為豐田服務(wù)。第四， 用豐厚的利潤扶植

12、和激勵經(jīng)銷商。 豐田公司進(jìn)入美國市場時以每輛 181 美元的利潤讓利于經(jīng)銷商，與經(jīng)銷一輛大轎車?yán)麧櫹嗟?。促銷策略。 豐田公司促銷策略的核心是集中全力直接針對目標(biāo)市場大量做廣告。 為了樹立豐田汽車的形象，在電視中大做廣告使豐田家喻戶曉。 豐田公司抓住其它廠商沒在電視媒體作廣告的機會， 壟斷了小轎車電視廣告的播映權(quán)。這一時期豐田廣告支出大大超過競爭者的水平。 豐田汽車廣告的內(nèi)容由專家精心設(shè)計為避免刺激美國的競爭者和引起日美貿(mào)矛盾尖銳化，盡量迎合美國人的喜好，在大力宣傳交通工具在美國的重要性同時，提到豐田汽車種種良好的功能和消費者帶來的利益。這種“具有美國精神的先進(jìn)汽車”廣告戰(zhàn)，終于使豐田轎車在沒有

13、硝煙的商戰(zhàn)中大獲全勝。案例分析：當(dāng)企業(yè)面臨最好的市場機會時，應(yīng)當(dāng)利用機會。搶先。 市場機會的均等性和時效性決定了企業(yè)在利用機會的過程中必須搶先一步，爭取主動。在市場營銷活動中，搶先利用機會包含兩個方面，一是先，二是快。企業(yè)在利用市場機會的過程中，誰能“搶先”，誰就贏得了時間和空間，就贏得了主動，贏得了勝利。其他企業(yè)要利用同一市場機會， 往往要付出幾倍乃至幾十倍的努力。 上例中， 豐田汽車公司搶先利用了美國汽車公司生產(chǎn)體積大、 耗油多的豪華汽車以及美國家庭規(guī)模變小和美國人購買汽車轉(zhuǎn)向?qū)嵱没瘞淼氖袌鰴C會，成功地將小汽車打進(jìn)美國市場。創(chuàng)新。 市場機會的均等性決定了企業(yè)利用機會的均等， 然而自己覺察

14、到的這些機會別人也能覺察到。 這就要求企業(yè)在利用市場機會時一定要大膽 “創(chuàng)新” ， 如果說 “搶先” 利用市場機會是力求做到 “人無我有”，則“創(chuàng)新”就是“人有我優(yōu)”。應(yīng)變。 企業(yè)不可能一勞永逸地利用同一市場機會， 為了在競爭中取得主動， 企業(yè)必須在利用市場機會之初， 就主動考慮市場機會的均等性和可變性，有預(yù)見性地提出應(yīng)變對策，包括：會有哪些競爭者發(fā)現(xiàn)同一市場機會它們會怎樣利用這一市場機會企業(yè)和競爭者先后利用了該市場機會之后， 要考慮競爭者和本企業(yè)實力差不多、 產(chǎn)品差不多時應(yīng)該怎么辦比本企業(yè)實力強， 產(chǎn)品好時應(yīng)該怎么辦這一市場機會是否會變成環(huán)境威脅是繼續(xù)利用這一市場機會， 還是尋求新的市場機會

15、（ 二 ） 化解威脅反抗。即努力設(shè)法限制或扭轉(zhuǎn)不利因素的發(fā)展。例如，豐田汽車公司可以同競爭對手展開直接的正面競爭， 同美國的大汽車公司比豪華、比檔次、比實力，這種對抗式競爭相對激烈，一般情況下不宜采用，當(dāng)初豐田汽車進(jìn)入美國市場時沒有采用這種方式。減輕。威脅總是存在的，實在無法對抗的可以設(shè)法減輕，減輕環(huán)境威脅的嚴(yán)重性。例如，豐田公司在當(dāng)時廣告設(shè)計和促銷過程中，極力掩飾汽車的日本來源和特性及風(fēng)格， 強調(diào)產(chǎn)品的美國特點和對美國消費者的適應(yīng)性，從而減輕了美國消費者對豐田企業(yè)的抵觸心理。轉(zhuǎn)移。即“避實擊虛”，躲開環(huán)境威脅，鉆對手的空子和薄弱環(huán)節(jié)。例如， 豐田公司當(dāng)時針對美國汽車公司熱衷大型車而消費者的需求已經(jīng)變化的時機， 推出價格低、 耗油少、 耐用、 維修方便的小型車。在分銷渠道的選擇上， 也沒有急于設(shè)立自己的分銷機構(gòu)， 而是采用代理制，給代理商以很大的優(yōu)惠。改良。即對自身產(chǎn)品進(jìn)行改良，增強對環(huán)境威脅的防御能力。例如， 豐田公司為汽車增加新功能， 使其全面適應(yīng)美