房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略和管理體系提升咨詢項目建議書( 74頁)

1、百年城集團戰(zhàn)略和管理體系提升咨詢工程建議書2004年3月工程背景及目標工程的內(nèi)容和思路工程主要工作步驟和成果工程安排和運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄工程背景及目標工程的內(nèi)容和思路工程主要工作步驟和成果工程安排和運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄大連百年城1999年4月19日，大連百年城奠基，是紀念大連建市百年的標志性建筑。作為大連首座真正意義上的“城中城-MALL，百年城以采購量大，持續(xù)經(jīng)營管理，眾多品牌云集等為旗幟，營造出時尚休閑的購物氣氛，為市民提供一種全新的消費體驗沈陽溫州城百年城集團將投資20億元，對南二中國小食品城進行整體改造，建設“沈陽溫州城

2、。工程用地面積約為4.3萬平方米，用地性質(zhì)為商業(yè)和居住綜合用地，擬建面積為28萬平方米。百年城集團預計沈陽溫州城將于2006年前竣工交付使用大連溫州城百年城集團聯(lián)手中國寶龍集團和中國華儀集團共同出資組建大連溫州城商品交易市場，總投資額3億元，建成后將是東北與環(huán)渤海經(jīng)濟圈最大的以溫州經(jīng)營模式為核心的“溫州第一城集團經(jīng)營模式百年城集團作為一家商業(yè)房地產(chǎn)公司，主要的經(jīng)營模式分為兩種：以大連百年城為代表的開發(fā)經(jīng)營的模式；以“溫州城為代表的只開發(fā)、不經(jīng)營的模式百年城集團是一家商業(yè)房地產(chǎn)公司，目前主要有兩種經(jīng)營模式2003年全國商鋪市場開展迅速，1至11月份完成商鋪市場開發(fā)投資額為1,018.49億元，比

3、去年同期增加42.50%，完成商鋪竣工面積達2,097萬平方米，同比增長40.90%。商鋪市場呈現(xiàn)以下四個特點：各地商鋪市場蓬勃開展 2003年，北京商鋪市場開展紅火；上海市商鋪市場中，品質(zhì)競爭突出，其中住宅配套商業(yè)是零售物業(yè)市場開展的重點；重慶市重大工程的陸續(xù)開業(yè)，大大刺激了各商圈的快速形成；廣州商鋪市場新開的幾個大型商場開始對外招租，使商鋪供給量增加商鋪租金水平走勢各異商鋪銷售價格有升有降商鋪空置量有所上升2003年各地商鋪租金走勢各有不同，北京的商鋪在第三季度已經(jīng)開始恢復；上海市商鋪市場平均租金水平較高，2003年以來上海商業(yè)用房的租金平均增幅超過20%；天津市商鋪租金平穩(wěn)上升；重慶市商

4、鋪租賃市場走紅；廣州市大型商場的平均租金與去年根本持平2003年廣州市商鋪市場平均價格的下降，1至9月份商鋪市場平均銷售價格為9,810元/平方米，同比降低25.19%；2003年杭州各區(qū)域的商鋪售價卻不斷上漲，目前杭州的商鋪均價在每平方米兩萬元左右2003年上半年受SARS疫情影響，廣州商鋪市場在2003年第二季度出現(xiàn)自2001年以來的首次負吸納量，達42000多平方米。與此同時，商鋪空置率也自5.9%躍升至15.9%。此外，重慶市商鋪的空置率也較高，而且一局部商鋪的空置時間長達五、六年之久2002年、2003年是商業(yè)房地產(chǎn)快速開展的兩年，尤其是2003年掀起了商鋪投資的熱潮商業(yè)房地產(chǎn)是復合

5、房地產(chǎn)的類型之一復合房地產(chǎn)概念：復合房地產(chǎn)是利用房地產(chǎn)的包容性，通過對傳統(tǒng)的房地產(chǎn)業(yè)與工業(yè)、農(nóng)業(yè)、商業(yè)、旅游業(yè)、體育產(chǎn)業(yè)、教育、科技等產(chǎn)業(yè)融合，并整合與之相關的無形資源和要素，形成各種“產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)泛地產(chǎn)理論傳統(tǒng)房地產(chǎn)理論其他產(chǎn)業(yè)概念化包容融合復合房地產(chǎn)商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)出的房地產(chǎn)用于商業(yè)用途，是通過對經(jīng)濟現(xiàn)象和開展趨勢的準確把握，把房地產(chǎn)和商業(yè)進行巧妙的嫁接，使開發(fā)商和經(jīng)營商利益共享，實現(xiàn)雙贏乃至多贏，商業(yè)房地產(chǎn)是在居住地產(chǎn)和寫字樓之后更高一層的投資境界，其投資價值與所在的地點區(qū)域的商業(yè)氣氛是否濃厚有關。商業(yè)房地產(chǎn)是一般房地產(chǎn)的一種整合和延伸。SHOPPING MALL購物中心是商業(yè)房地產(chǎn)在國內(nèi)的

6、主要表現(xiàn)形式工業(yè)用房商鋪寫字樓公寓商業(yè)房地產(chǎn)類型SHOPPING MALL購物中心集合商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營包含很多風險國家宏觀經(jīng)濟走勢國家商業(yè)地產(chǎn)政策巨額資金投入出售招租風險商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營風險設計規(guī)劃定位風險工程建設質(zhì)量和周期風險商業(yè)房地產(chǎn)在開發(fā)、經(jīng)營、銷售、管理的整個過程中都面臨著許多風險我國的商業(yè)房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)以下幾個開展趨勢商業(yè)地產(chǎn)在我國各級城市的開展時機已經(jīng)成熟，連鎖商業(yè)的開展、城市化進程的進一步加速使市場具有對商業(yè)地產(chǎn)強大的需求，同時可以預見持續(xù)的需求將繼續(xù)刺激投資的增長 商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)時機已經(jīng)成熟隨著市場競爭進一步加劇、利潤空間進一步緊縮的大趨勢的到來，特別是象北京、上海、深圳、

7、廣州這樣的一線城市，土地本錢較高、資源日益緊缺，開發(fā)經(jīng)營風險加大，一些地產(chǎn)開發(fā)商于是開始實施向二、三線城市開展的新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方案。實施二、三線城市的開發(fā)戰(zhàn)略，不僅為公司的開展找到了新的方向，也為中等城市的房地產(chǎn)開發(fā)注入了新鮮血液 競爭加劇，向二、三線城市進軍在商業(yè)房地產(chǎn)熱火朝天的背后卻是開發(fā)商缺少商業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗、輕視市場調(diào)查和業(yè)態(tài)規(guī)劃，造成商業(yè)地產(chǎn)泡沫急劇膨脹，大量商業(yè)面積空置和資源浪費，更為嚴重的是造成房地產(chǎn)市場總體結構的不均衡開展。商務部已經(jīng)認識到“商業(yè)網(wǎng)點需規(guī)劃建設，不能重復建設，我國將參照國際慣例，通過立法建立大型商業(yè)網(wǎng)點建設聽證制度，控制內(nèi)外資商業(yè)企業(yè)盲目布點?！巴ㄟ^制定城市商業(yè)網(wǎng)點規(guī)劃

8、，減少投資的盲目性，防止過度競爭。房地產(chǎn)市場總體結構的不均衡發(fā)目前，我國的商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營模式主要有以下幾種只租不售這樣運作的好處是產(chǎn)權握在開發(fā)商手里，可以抵押再貸款，還可以坐待物業(yè)增值，甚至可以將商業(yè)物業(yè)投入資本運作自己做商業(yè)經(jīng)營，同時賺到投資開發(fā)利潤和商業(yè)經(jīng)營利潤與商家聯(lián)營 與商家聯(lián)營，以物業(yè)為股本，成立專業(yè)商業(yè)經(jīng)營公司，合作或合伙經(jīng)營只售不租 出讓產(chǎn)權，很快收回投資不租不售商業(yè)地產(chǎn)包括商業(yè)和地產(chǎn)兩個概念。商業(yè)地產(chǎn)的贏利渠道包括：一是開發(fā)商通過運作工程賺取開發(fā)投資利潤；二是所有者出租商鋪賺取租賃利潤；三是商鋪經(jīng)營者賺取經(jīng)營利潤；四是商業(yè)物業(yè)管理者賺取管理利潤確定集團未來幾年的開展方向和開展目

9、標1確定集團核心競爭力的來源，建立并穩(wěn)固集團的核心競爭力2制定公司的開展戰(zhàn)略，包括融資戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略等內(nèi)容3標準公司現(xiàn)有成功、獨特的經(jīng)營管理模式，使之系統(tǒng)化、模塊化，成為公司向外拓展業(yè)務的堅實根底4百年城集團在商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)領域內(nèi)已經(jīng)取得了較好的成績，但是為了謀求跨越式的開展，集團還應該加強在以下幾個方面的工作分兩個層面建立公司的經(jīng)營管理體系，包括商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營管理體系和公司內(nèi)部運營管理體系，涉及流程和制度的建設，以及組織結構調(diào)整等內(nèi)容5短期目標通過內(nèi)外部環(huán)境分析確定集團未來的開展方向和開展目標確立并穩(wěn)固集團的核心競爭力制定集團的開展戰(zhàn)略，包括融資戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略建立公

10、司商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理模式調(diào)整集團的組織結構，以適應集團未來開展需要，并建立相應的管理流程和制度長期目標為集團實現(xiàn)跨越式的開展奠定根底，構筑管理平臺使公司在競爭日益劇烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和開展通過工程參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級人才梯隊新華信希望能夠通過這次咨詢工程，為百年城集團未來的開展指明方向，并構筑堅實的管理平臺工程背景及目標工程的內(nèi)容和思路工程主要工作步驟和成果工程安排和運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄本次咨詢工程整體思路分為五個階段公司內(nèi)部環(huán)境分析確定公司核心競爭力來源公司外部競爭環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析確定公司的經(jīng)營目標和開展戰(zhàn)

11、略建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理體系企業(yè)開展和經(jīng)營管理模式研究建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)管理流程和制度建立商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營管理流程和制度國際同類商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)開展模式研究國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理模式研究深圳萬科經(jīng)營管理模式研究確定公司未來五年的經(jīng)營目標和開展模式制定公司的開展戰(zhàn)略，包括融資戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略公司組織和管理體系保障公司組織結構調(diào)整方案制定部門職責建立公司核心管理流程和制度第一階段的主要內(nèi)容是進行集團內(nèi)外部環(huán)境分析公司內(nèi)部環(huán)境分析確定公司核心競爭力來源公司外部競爭環(huán)境分析內(nèi)外部環(huán)境分析確定公司的經(jīng)營目標和開展戰(zhàn)略建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理體系企業(yè)開展和經(jīng)營管理模式研究公司組織和管理體系保障新華信工

12、程小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來分析公司內(nèi)部環(huán)境：公司價值鏈分析公司比較分析公司競爭地位分析公司面臨戰(zhàn)略問題分析公司目前戰(zhàn)略運行效果分析公司本錢構成分析公司核心競爭力分析公司利益相關者分析公司內(nèi)部要素矩陣及柔性分析公司生命周期矩陣分析公司活力分析公司經(jīng)營力分析公司經(jīng)營條件分析公司內(nèi)部管理分析公司能力分析/潛力分析公司素質(zhì)分析公司特異能力分析公司資源分析公司資源競爭價值分析舉例注：工程執(zhí)行時，將根據(jù)實際情況和需要，選取重點影響因素進行深入分析。確定集團開展方向的前提是對集團的經(jīng)營狀況和內(nèi)部資源的優(yōu)劣勢有全面深入的了解資源稟賦能力組織結構能力環(huán)境制度能力學習能力創(chuàng)新能力企業(yè)能力來源

13、及層次不可替代性逐漸加強其重點內(nèi)容之一是根據(jù)企業(yè)能力的來源及層次，分析百年城集團在企業(yè)各方面的能力百年城同行業(yè)最優(yōu)者12345得分高低市場份額2003年收入市場地位資源優(yōu)勢內(nèi)部管理能力工程管理能力地產(chǎn)經(jīng)營能力品牌管理能力人才與政府關系示意重點內(nèi)容之二是分析百年城集團在目標商業(yè)地產(chǎn)市場中與競爭對手相比的競爭地位并比照百年城集團與競爭對手的綜合競爭實力百年城競爭對手1競爭對手2關鍵因素權重評分加權分數(shù)評分加權分數(shù)評分加權分數(shù)主要銷售市場工程質(zhì)量工程管理市場認知度價格競爭力商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營管理能力贏利模式運營成本管理水平與政府關系財務狀況融資能力總計示意重點內(nèi)容之三是對集團的管理運營能力進行評估舉例在

14、內(nèi)局部析的根底上總結公司核心競爭力的來源知識與技能組織與管理核心價值觀核心價值觀：是核心能力的起源。它反映出企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為標準和企業(yè)價值標準等，對企業(yè)的所有活動產(chǎn)生重大影響 組織與管理：組織設計對核心能力會產(chǎn)生最直接的影響。組織靈活性強，核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣，企業(yè)效率就高，競爭優(yōu)勢就便于穩(wěn)固。管理的作用不僅影響員工的情緒，而且對核心能力形成起到引導資源積累和配置的成效，它保證了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和各項工作的有序性。知識與技能：它主要指企業(yè)員工所具有的知識、特殊技術、技能和對科學的理解程度，反映企業(yè)員工的技術素質(zhì)和科研、開發(fā)能力。關于構成核心能力的知識，至少應有三種：科學知識

15、公共知識；產(chǎn)業(yè)獨有知識；公司獨有知識具體來說，商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營的核心競爭力表達在兩個方面商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理選址上與城市規(guī)劃配套前期的規(guī)劃設計工程工程管理、本錢控制管理模式管理流程和制度人員素質(zhì)百年城集團的核心競爭力在哪里？在本階段的最后，還將分析公司的外部環(huán)境國際環(huán)境國內(nèi)環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境國際經(jīng)濟環(huán)境政治法律環(huán)境社會文化環(huán)境國際資本市場環(huán)境分析國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境國內(nèi)法律法規(guī)/政策環(huán)境國家投資政策環(huán)境分析國家產(chǎn)業(yè)政策導向分析行業(yè)變革驅(qū)動因素分析行業(yè)成功關鍵因素KSF分析行業(yè)經(jīng)濟特性分析行業(yè)競爭結構模型分析行業(yè)生命周期分析行業(yè)特征評價國外供給者壓力分析國外潛在進入者分析國外替代產(chǎn)品/效勞提供

16、者分析國外用戶壓力分析國外現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析國外利益相關者分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)細分行業(yè)開展因素分析行業(yè)結構變化預測國內(nèi)供給者壓力分析國內(nèi)潛在進入者分析國內(nèi)替代產(chǎn)品/效勞提供者分析國內(nèi)用戶壓力分析國內(nèi)現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析國內(nèi)利益相關者分析舉例注：工程執(zhí)行時，將根據(jù)實際情況和需要，選取重點影響因素進行深入分析。外部因素分析政府及政策方面行業(yè)開展趨勢行業(yè)客戶需求變化競爭者方面行業(yè)核心成功要素合作伙伴方面客戶方面公眾壓力方面 評價矩陣關鍵外部因素權重評分加權分數(shù)機會：1、2、威脅：1、2、房地產(chǎn)行業(yè)屬于國家重點監(jiān)控調(diào)節(jié)的行業(yè)，尤其是商業(yè)房地產(chǎn)目前正處于探索開發(fā)經(jīng)營模式、標準行業(yè)競爭的階段，研究國家

17、有關政策、行業(yè)開展趨勢和競爭形勢將是外部環(huán)境分析的重點在此根底上對百年城集團利用外部時機，躲避外部威脅或風險方面的能力作出評價工程第二階段的主要內(nèi)容是研究房地產(chǎn)企業(yè)開展模式和經(jīng)營管理模式內(nèi)外部環(huán)境分析確定公司的經(jīng)營目標和開展戰(zhàn)略建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理體系企業(yè)開展和經(jīng)營管理模式研究國際同類商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)開展模式研究國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理模式研究深圳萬科經(jīng)營管理模式研究公司組織和管理體系保障目標企業(yè)選擇國際知名成功企業(yè)，在開展前期階段與百年城集團類似，成長過程對百年城集團具有較高的借鑒意義開展模式研究從公司的經(jīng)營模式出發(fā)，劃分企業(yè)的開展階段并總結每階段的特點階段戰(zhàn)略及其實施效果目前經(jīng)營模式和未來開展

18、趨勢開展的內(nèi)、外部環(huán)境分析經(jīng)驗總結總結目標企業(yè)開展的歷史經(jīng)驗和教訓，為百年城集團制定具有前瞻性的戰(zhàn)略目標體系提供依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)開展模式研究的對象是國際知名房地產(chǎn)企業(yè)國際同類商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)開展模式研究： Jones Lang LaSalle集團公司公司介紹公司成立于英國，目前總部設在美國芝加哥的國際房地產(chǎn)集團公司。Jones Lang LaSalle集團公司包含三個主要的公司： Jones Lang LaSalle, Jones Lang LaSalle 酒店和 LaSalle 投資管理公司和多個專業(yè)公司，在全世界雇員超過 17,600人。 公司憑借房地產(chǎn)領先者的資源和本地化的市場知識，提供創(chuàng)新

19、的房地產(chǎn)效勞和投資管理效勞。公司全球的業(yè)務包含了5個大洲34個國家的100多個地區(qū)。業(yè)務范圍Jones Lang LaSalle提供房地產(chǎn)開展、房地產(chǎn)管理、房地產(chǎn)工程管理等效勞。在全球范圍內(nèi)幫助客戶賣、買和管理房地產(chǎn)；提供金融效勞，包括投資銀行、機構金融效勞、房地產(chǎn)金融效勞。公司還為社會機構、公司、個人投資者提供房地產(chǎn)投資管理效勞。經(jīng)營特點公司提供的房地產(chǎn)效勞涉及多種客戶范圍，包括多種行業(yè)和不同資金種類。1945年進入房地產(chǎn)領域1957年開始進入國際市場1972年進入商業(yè)地產(chǎn)領域1783-1939年公司成立1783年，Jones Lang Wootton公司建立，業(yè)務為在Paternoster

20、 Row地區(qū)的拍賣人，并經(jīng)歷了三代人。1945年，倫敦被二戰(zhàn)的炮彈毀壞的狀態(tài)，JLW開始對土地采取租賃和購置方式，開始進行房地產(chǎn)開發(fā)。1954年， Jones Lang Wootton 成功開發(fā)了格雷西姆街的博靈頓房子，接著又在倫敦和一些重要地區(qū)進行了很多房地產(chǎn)的開發(fā)工程。1957年，公司開始全球擴張。1958年，建立了悉尼和墨爾本辦公室。1960年，公司進一步向香港、新西蘭、新加坡、日本等亞太地區(qū)開展。1968年，公司業(yè)務開始進入歐洲。1972年，公司開始了本地商業(yè)地產(chǎn)業(yè)物和投資效勞業(yè)物，并總部遷到芝加哥。Jones Lang LaSalle Incorporated (NYSE: JLL)

21、 ，經(jīng)過了200年的歷史，從二戰(zhàn)后進入房地產(chǎn)領域，國際化并介入商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務，在業(yè)務規(guī)?；箝_展速度進入加速期；公司還在房地產(chǎn)這一產(chǎn)業(yè)鏈上開展了多種業(yè)務。1994年，成立不同的業(yè)務公司1994年，成立Brown Kleinwort Benson房地產(chǎn)咨詢公司；1996年，成立房地產(chǎn)投資公司; 1996年，CIN成立房地產(chǎn)管理公司 1997年，成立 Galbreath 房地產(chǎn)開展管理公司1998年，成立房地產(chǎn)工程管理公司。公司開展階段劃分公司業(yè)務區(qū)域擴張澳大利亞悉尼墨爾本房地產(chǎn)業(yè)務開始歐洲美國亞太地區(qū) 新西蘭、新加坡、香港和日本本地化經(jīng)營地產(chǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化，并以成立專業(yè)公司的形式在各個業(yè)務

22、板塊做精做強商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營房地產(chǎn)咨詢效勞房地產(chǎn)金融效勞成立專業(yè)公司經(jīng)營Jones Lang LaSalle公司的開展模式：區(qū)域擴張在同一產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化并形成專業(yè)經(jīng)營態(tài)勢我國房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理模式研究：萬科的西點管理模式斯巴達+雅典斯巴達：早期是培養(yǎng)軍事工程師的，建造橋梁、城堡。強調(diào)標準化、數(shù)字化。西點模式： 斯巴達嚴格治理軍隊 雅典藝術、靈活萬 科西點軍校斯巴達：就是制度化、標準化、專業(yè)化的管理。雅典：藝術和靈活雅典：民主與歡樂精神，強調(diào)企業(yè)文化、人文情懷。在和平時代建造美好家園在戰(zhàn)爭時代建造城堡斯巴達主要表現(xiàn)為精細化管理和標準化提升產(chǎn)品力，集中表達在集中采購、產(chǎn)品標準化、研究與創(chuàng)新

23、、專業(yè)集成四個方面。進行產(chǎn)品標準化研究。?萬科住宅標準?促進了萬科房屋新的結構形式、施工工藝、制造流程的探討，從而加快工程的操作速度。萬科專業(yè)化組織機構及管理流程已根本形成雅典主要表現(xiàn)在企業(yè)文化的領域構建企業(yè)的使命：從“中國內(nèi)地房地產(chǎn)第一品牌、“房地產(chǎn)行業(yè)的領跑者，到形成“面向新經(jīng)濟、關注普通人的企業(yè)使命。從“控制，到“解放的企業(yè)文化。在企業(yè)里創(chuàng)造一種解放思想、充分發(fā)揮每一個人潛能的環(huán)境和氣氛。讓員工自己去發(fā)現(xiàn)自身的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力和自我組織力；培養(yǎng)員工創(chuàng)造性工作的熱情和適應力。 為了進步，勇于嘗試的企業(yè)文化 萬科企業(yè)股份對信息化的“執(zhí)迷程度在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)并不多見。因近年來信息化積蓄起來的勢能，

24、萬科已經(jīng)開始在經(jīng)營層面直接受益。 1987年，萬科開始財務電算化；1995年，萬科選擇了一套基于PC機的電算化軟件；1997年，萬科選擇金蝶基于Windows平臺的財務軟件。 1998年，為加強計算機應用，萬科專門設立了IT信息技術中心；2001年6月本錢管理系統(tǒng)正式上線； 目前在萬科應用系統(tǒng)還有：金蝶家族的財務管理系統(tǒng)、資金結算中心管理系統(tǒng)，物業(yè)管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、招標采購系統(tǒng)。按照萬科的信息化規(guī)劃，接下來還要實施知識管理系統(tǒng)、工程開發(fā)管理系統(tǒng)等，最終實現(xiàn)一個覆蓋萬科企業(yè)各個業(yè)務環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)高效運轉(zhuǎn)的信息系統(tǒng)。萬科的管理不僅表達在管理模式上，還有突出的幾個具體方面：精細化管理和標準化的輔助

25、工具IT應用萬科的人才戰(zhàn)略開創(chuàng)初期黃埔軍校多年來萬科的做法是：企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，從基層做起。業(yè)務擴張海盜方案星火方案從社會上招聘高級人才：招聘目光比較遠大，對公司有信心、對自己有信心，在自己的專業(yè)方面都是專家的人才。做好適度的人才流動準備培養(yǎng)人才，一個人走了，令一個人就可以頂上來，能夠星火傳承，這是 星火方案。 在不同的開展階段，萬科應用了不同的人才策略，保持其核心競爭力.在工程的第三階段將制定公司的經(jīng)營目標和開展戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境分析確定公司的經(jīng)營目標和開展戰(zhàn)略建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理體系企業(yè)開展和經(jīng)營管理模式研究確定公司未來五年的經(jīng)營目標和開展模式制定公司的開展戰(zhàn)略，包括融資戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和品牌

26、戰(zhàn)略公司組織和管理體系保障公司的經(jīng)營目標將包括以下兩個層面的內(nèi)容。首先是確定公司的定位和開展方向商業(yè)房地產(chǎn)其他房地產(chǎn)？其他產(chǎn)業(yè)？制造業(yè)？效勞業(yè)？考慮到房地產(chǎn)開發(fā)，尤其是商業(yè)房地產(chǎn)面臨著很多開發(fā)商不可控的風險，新華信在制定公司未來開展方向時將研究百年城集團是否在未來幾年考慮進入其他產(chǎn)業(yè)，也就是答復相關產(chǎn)業(yè)和非相關產(chǎn)業(yè)多元化的問題，并制定實施時間表降低公司整體經(jīng)營風險2004200520062007多元化決策選擇多元化產(chǎn)業(yè)制定進入戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施第二是確定公司在未來幾年的經(jīng)營開展目標公司整體戰(zhàn)略目標業(yè)務A戰(zhàn)略目標業(yè)務B戰(zhàn)略目標銷售收入利潤率銷售收入增長率目標市場及客戶市場份額銷售收入利潤率銷售收入增長

27、率目標市場及客戶市場份額銷售收入利潤率銷售收入增長率目標市場及客戶市場份額經(jīng)營開展目標應該分階段制定業(yè)務發(fā)展階段劃分投資計劃資源配備發(fā)展目標分解計劃檢查監(jiān)督業(yè)務A業(yè)務B業(yè)務C同時，還將確定公司未來商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務的贏利模式和開展模式確定百年城集團的贏利模式應從以下幾個方面出發(fā)把握好工程的市場背景，認真做好市場調(diào)查，進行準確的市場定位，做到不同質(zhì)化，不跟風考慮投資實力，根據(jù)實力決定到底是賣，是租，還是采用其他方式考慮公司有無經(jīng)營商業(yè)房地產(chǎn)的人才和管理團隊，是否有能力經(jīng)營管理好一個商業(yè)房地產(chǎn)的運營設定投資回報的期望值，確定是謀求短期利潤還是長遠利潤，據(jù)此設定科學合理的贏利模式確定公司采用不同贏利模式

28、的原那么和判斷標準，并確定公司的開展模式：在不同地區(qū)開展類似的房地產(chǎn)工程？還是涉足多種房地產(chǎn)經(jīng)營形式？在本階段的最后，將制定公司的開展戰(zhàn)略，包括融資戰(zhàn)略商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商面臨的最大困難是缺乏資金，在這種情況下，開發(fā)商無法長期持有開展商業(yè)工程以謀求利潤最大化，只有盡快出手回籠資金，將風險轉(zhuǎn)嫁給投資者。因而解決融資難題，將為公司的開展拓展更為廣闊的空間。融資戰(zhàn)略包括以下幾個方面的內(nèi)容：融資的形式和渠道引入戰(zhàn)略合作伙伴；引入投資方；開發(fā)信托產(chǎn)品；利用金融中介；上市等利益分配原那么確定利用不同融資形式的利益分配原那么融資方案根據(jù)公司房地產(chǎn)工程開發(fā)方案制定融資方案方案實施融資方案的實施步驟和階段目標融資的

29、形式和渠道包括以下幾種融資形式發(fā)行股票或企業(yè)債券利用金融中介引入風險投資者建立戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)盟銀行借款聯(lián)合信托公司發(fā)行新的信托產(chǎn)品為了能夠順利實現(xiàn)融資戰(zhàn)略，需要從現(xiàn)階段開始在公司運營等各方面標準運作，以滿足各項融資方式對企業(yè)提出的具體要求企業(yè)具有一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績好資金、財務狀況良好誠信經(jīng)營，市場和消費者心中口碑和形象良好標準管理和運作實現(xiàn)融資戰(zhàn)略需要從現(xiàn)在做起公司的開展戰(zhàn)略還包括人才戰(zhàn)略根據(jù)公司的定位、開展方向和經(jīng)營目標確定公司在未來幾年的人力資源目標，以及人員招聘、培訓方案人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容制定人力供求平衡方案制定人員征聘補充方案制定人員培訓方案人力使用方案該方案應考慮因業(yè)務開展、轉(zhuǎn)變或技

30、術裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次；因員工變動所需補充的人員數(shù)量及其層次；因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結構變化內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？外聘選用何種方式？外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何對內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強對員工進行產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓；對外應積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以防止企業(yè)中該類人才的缺乏人力規(guī)劃不僅要滿足未來人力的需要，更應該對現(xiàn)有人力做充分的運用。人力運用涵蓋的范圍很廣，而其關鍵在于“人與“事的圓滿配合，使事得其人，人盡其才和品牌戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略的目的在于為品牌規(guī)劃和管理設立目標、方向與指導原那么，指引日

31、常的品牌建設活動品牌戰(zhàn)略規(guī)劃為實現(xiàn)公司的品牌戰(zhàn)略而制定的具體實施步驟和措施品牌化決策品牌模式選擇品牌識別界定品牌延伸規(guī)劃品牌資產(chǎn)管理品牌戰(zhàn)略實施創(chuàng)立公司品牌還是工程品牌？品牌的結構是怎樣的？品牌的理念識別、行為識別和符號識別？界定品牌未來開展所適宜的事業(yè)領域范圍創(chuàng)立具有鮮明核心價值與個性豐富的品牌是品牌戰(zhàn)略的實施方案，包括組織保障、實施準備工作在工程第四階段將制定商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理體系內(nèi)外部環(huán)境分析確定公司的經(jīng)營目標和開展戰(zhàn)略建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理體系企業(yè)開展和經(jīng)營管理模式研究建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)管理流程和制度建立商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營管理流程和制度公司組織和管理體系保障 管理模式內(nèi)容差異職能式

32、管理模式基于流程的管理部門設置 根據(jù)垂直職能劃分部門 以顧客為導向，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)和目標化管理關注重點 重視職能管理和控制，部門之間缺少完整有機的聯(lián)系 關注公司目標和客戶需求，對部門之間的協(xié)作要求高 時間標準 一般缺少時間標準，標準一般由部門領導來定 流程管理重視時間效率，效率是流程最重要標準管理變革 部門的重新劃分，職能重新調(diào)整，人員的簡單增減 基于效率的流程整合和優(yōu)化工作銜接 職能相對獨立，部門之間的工作銜接一般通過上一級來協(xié)調(diào)安排 工作銜接一般根據(jù)流程標準進行，不需要上一級控制和協(xié)調(diào) 組織體系 金字塔型的層級命令控制體系 以流程目標為導向的扁平化的網(wǎng)絡狀組織機構體系 由于流程化管理體系

33、更強調(diào)市場反響速度、部門之間的協(xié)作和效率，更多公司致力于由職能式的管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒墓芾眢w系新華信所做的流程案例舉例適用范圍：本流程適用于公司投資決策委員會議事過程中所涉及的各項工作控制目的：本流程旨在標準公司投資決策委員會議事過程，特別是明確各部門在該過程中的職責執(zhí)行部門：工程申請單位、公司方案資金部、各業(yè)務主管部門、投資決策委員會、審計部門關鍵控制點：4.1 客觀性：對投資工程的可行性研究和經(jīng)濟評價工作要本著客觀、科學的原那么來進行，力求客觀公正4.2 及時性：對投資工程的可行性研究的審議要迅速、高效，以抓住市場機遇，獲取較高的投資回報率4.3 謹慎性：對投資工程的審議要本著謹慎的原那

34、么，力求降低風險，獲取較高的投資回報率本流程的管理者為公司方案資金部投資決策委員會議事流程（計劃資金管理流程）流程編號版本號項目生效日期修改版本編制人：計劃資金管理流程投資決策委員會議事流程失效序號序號日期舉例主要步驟責任者具體操作1項目申請單位：主管副總經(jīng)理由項目申請單位提出投資項目可行性研究報告和經(jīng)濟評價報告，以及其他投資項目文件和資料，報計劃資金部審核2計劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位計劃資金部審核項目申請單位提出的投資項目可行性研究報告和經(jīng)濟評價報告，報投資決策委員會3投資決策委員會投資決策委員會召開審查會議4計劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位計劃資金部負責整理會議紀要，報投資決策委員會主任審核

35、、簽發(fā)5項目申請單位：主管副總經(jīng)理由項目申請單位根據(jù)會議決定，落實會議決定要求事項 ，修改完善報審文件和資料，報計劃資金部和投資決策委員會6計劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位需上報國家主管部門批準的項目，投資決策委員會同意后，由計劃資金部負責上報，并跟蹤催辦，對進展情況和結果及時向主管領導匯報7計劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位投資項目被批準后，由計劃資金部負責擬文批復8項目申請單位：主管副總經(jīng)理對批準實施的項目，由項目申請單位負責執(zhí)行，并嚴格做好項目進度、質(zhì)量和費用的三大控制。在項目竣工后3個月內(nèi)，項目執(zhí)行單位負責編制項目決算及總結，上報業(yè)務主管部門和計劃資金部9行政管理部：紀檢監(jiān)察崗位審計部門進行項目

36、竣工審計，并將所有文件存檔投資決策委員會議事流程方案資金管理流程流程編號版本號舉例工程申請單位方案資金部業(yè)務主管部門審核投資決策委員會召開審查會議會議記要審核簽發(fā)根據(jù)會議決定，修改完善報審文件和資料，落實會議決定要求事項 催促檢查催促檢查國家主管部門/總公司審核審核是否需上級批準審核批準擬文批復是否執(zhí)行工程竣工決算及工程總結審核審核行政管理部工程竣工審計存檔存檔可行性研究報告投資工程經(jīng)濟評價投資決策委員會議事流程方案資金管理流程流程編號版本號舉例商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營管理體系分為兩個層面商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營管理體系開發(fā)經(jīng)營選址規(guī)劃定位工程質(zhì)量和進度管理本錢控制商戶招租物業(yè)效勞商戶管理與協(xié)調(diào)人員管

37、理因而新華信將從這兩個層面制定商業(yè)房地產(chǎn)的流程和管理制度管理流程和制度體系開發(fā)經(jīng)營市場調(diào)研流程和制度政策研究流程和制度選址和定位決策流程和制度工程管理流程和制度本錢控制流程和制度商鋪營銷流程和制度商戶管理流程和制度物業(yè)管理流程和制度人員管理流程和制度注：工程進行過程中，工程組和百年城有關人員將就工程涉及的主要流程和制度清單達成一致在工程最后階段將根據(jù)公司的定位和開展方向，調(diào)整公司的組織結構，建立公司內(nèi)部管理流程和制度體系內(nèi)外部環(huán)境分析確定公司的經(jīng)營目標和開展戰(zhàn)略建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理體系企業(yè)開展和經(jīng)營管理模式研究公司組織和管理體系保障公司組織結構調(diào)整方案制定部門職責建立公司核心管理流程和制

38、度組織結構調(diào)整需要遵循以戰(zhàn)略導向為核心的一系列根本原那么精于高效原那么在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率 高權責利對等原那么公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和鼓勵都要對應客戶導向原那么組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原那么管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原那么保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反響專業(yè)分工和協(xié)作原那么兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原那么保證監(jiān)督機構起到應有的作用管理明確原那么即防止多都指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系

39、和功能的設置，而組織管理實施應保證戰(zhàn)略的有效實施新華信調(diào)整公司組織結構的主要原那么公司組織結構調(diào)整的程序和內(nèi)容互動型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標準化流程規(guī)章制度計劃和時間表事先安排會議計劃部門間負責聯(lián)絡的角色非計劃性的會議工作小組任務負責組項目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶具體到職能部門的設置，新華信將根據(jù)百年城的戰(zhàn)略要求和業(yè)務特點，按照各職能單位之間的依賴程度來設計組織結構調(diào)整后，新華信將制定部門職責部門職責示意主要職能：1.為保證公司各項經(jīng)營活動的正常進行，制定各項財務管理制度并負責實施。2.財務預算與核算管理2.1負責編制財務預算并監(jiān)督財務預算的執(zhí)行，及時向各

40、部門提供預算執(zhí)行情況等相關財務信息；2.2負責會計核算工作；2.3負責本錢方案、核算、分析和考核，進行決算分析，提交決算報告；2.4參與制定公司財務考核指標。3.資金方案管理和資金支出管理3.1公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用；3.2負責全公司現(xiàn)金流量的方案、預測，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用方案；3.3對資金方案的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和控制。4.實施日常的出納和會計工作，并進行財務報表的編制和統(tǒng)計4.1財務報表及會計科目明細表的編制；4.2有關收入的單據(jù)審核及賬務處理；4.3各項費用支付審核及賬務處理；4.4應收賬款賬務處理；4.5負責審核會計憑證，編制公司對外會計報表和內(nèi)部管理報表，并向有關

41、部門上報統(tǒng)計資料；4.6進行財務結構以及財務狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。5.稅收和保險工作5.1協(xié)調(diào)與稅務、銀行等部門關系；5.2辦理公司保險業(yè)務。6.固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務處理6.1負責固定資產(chǎn)的清查盤存工作；6.2負責庫存核算情況的匯總分析。7.負責提出公司財務的各類崗位專業(yè)培訓、技能培訓方案，并按照有關部門的要求組織實施。8.承辦公司領導交辦的其他工作。部門名稱財務部部門負責人財務部部長直接上級總經(jīng)理編寫日期編寫部門最后制定公司內(nèi)部管理流程和制度投資決策管理流程和制度財務管理流程和制度人力資源管理流程和制度融資管理流程和制度公司內(nèi)部管理流程和制度注：工程進行過程中，工程組

42、和百年城有關人員將就工程涉及的主要流程和制度清單達成一致工程背景及目標工程的內(nèi)容和思路工程主要工作步驟和成果工程安排和運作方式新華信相關咨詢案例舉例新華信管理咨詢簡介目錄階段一：工作步驟主要工作步驟:工程啟動工程啟動會明確并相互介紹工程組成員，以及工程組成員的工作責任說明階段性工作完成時間和階段匯報時間明確訪談對象，確認實地采訪方案以及工作內(nèi)容公司內(nèi)部環(huán)境分析分析企業(yè)能力分析公司與競爭對手相比的競爭地位評估公司的管理運營能力確定公司核心競爭力來源從商業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)的角度出發(fā)，總結公司核心競爭力的來源公司外部競爭環(huán)境分析政府政策分析行業(yè)開展趨勢分析行業(yè)競爭形勢分析根據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整工程啟

43、動公司內(nèi)部環(huán)境分析確定公司核心競爭力來源公司外部競爭環(huán)境分析階段一：主要工作成果 工作成果工程啟動會資料公司內(nèi)部環(huán)境分析報告階段二：工作步驟根據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整主要工作步驟:國際同類商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)開展模式研究確定研究企業(yè)對象研究對象信息收集研究對象開展模式分析研究對象開展經(jīng)驗總結國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理模式研究確定研究企業(yè)對象研究對象信息收集研究對象經(jīng)營管理模式研究研究對象經(jīng)驗總結國際同類商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)開展模式研究國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理模式研究階段二：主要工作成果 工作成果國際同類商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)開展模式研究報告國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理模式研究報告階段三：工作步驟根據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整主要工作步驟:確定

44、公司未來五年的經(jīng)營目標和開展模式確定公司的定位確定公司的開展方向確定公司在未來幾年的開展經(jīng)營經(jīng)營目標確定公司的贏利模式和開展模式制定公司的開展戰(zhàn)略制定公司的融資戰(zhàn)略制定公司的人才戰(zhàn)略制定公司的品牌戰(zhàn)略確定公司未來五年的經(jīng)營目標和開展模式制定公司的開展戰(zhàn)略階段三：主要工作成果 工作成果公司未來五年的經(jīng)營目標和開展模式報告公司的開展戰(zhàn)略報告階段四：工作步驟根據(jù)項目進展情況可能進行調(diào)整主要工作步驟:建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)管理流程和制度與客戶共同確定商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的核心管理流程建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)核心管理流程建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)核心管理制度建立商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營管理流程和制度與客戶共同確定商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營的核心管理流程建立商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營核心管理流程建立商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營核心管理制度建立商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)管理流程和制度建立商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)營管理流程和制度階段四：主要工作成果 工作成果公司商業(yè)房地產(chǎn)