供應(yīng)鏈管理概述97883

1、案例海爾BPR革命海爾管理的五個階段從無序到有序（19841988）從有序到體系（19881990）高度發(fā)展階段（19901992）從高度走向延伸（19921998）1999以后，以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造1案例海爾BPR革命變革醞釀（1999年9月始） ：應(yīng)新經(jīng)濟和國際化競爭的需要，提出海爾的“市場鏈”與BPR思想。市場鏈的含義是圍繞集團戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制（即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系與契約關(guān)系，從而形成以“訂單”為驅(qū)動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行

2、調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。2海爾革命變革啟蒙：海爾從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，集團內(nèi)部各實體間由行政關(guān)系轉(zhuǎn)向服務(wù)關(guān)系。變革前的組織結(jié)構(gòu)分層利潤中心制本部由“集權(quán)”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬Ψ謾?quán)”的扁平型，縮小了高層管理者的管理幅度；形成兩級利潤中心，職能部門的職責(zé)更加清晰，效率更高；營銷部成為獨立的法人，更加貼近市場，企業(yè)的反應(yīng)突變力更強。3海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖企劃處海爾集團財務(wù)中心營銷中心人力中心法律中心技術(shù)中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心冰箱電工本部技術(shù)裝備本部空調(diào)電子本部信息產(chǎn)品本部冷柜電熱本部洗衣機住設(shè)本部國際商社三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部電熱事業(yè)部資財處銷售公司財務(wù)處勞人保法律辦科研所質(zhì)

3、管處設(shè)備處檢驗處一級利潤中心二級利潤中心成本中心4海爾革命海爾的“大企業(yè)病”凸顯專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢開始被過多過細(xì)的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調(diào)所替代，業(yè)務(wù)單位（小集團）之間信息交流不完全、不流暢和交流遲滯大大降低了企業(yè)響應(yīng)市場需求的速度。企業(yè)全面范圍的業(yè)務(wù)流程再造迫在眉睫。5海爾的BPR核心業(yè)務(wù)流程整合再造：把原來分屬于各個事業(yè)部的采購、銷售、財務(wù)和進出口業(yè)務(wù)全部分離，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。支持業(yè)務(wù)流程整合再造：從各事業(yè)部分離所有支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等，形成獨立

4、經(jīng)營的服務(wù)公司。變革后的流程之間是市場關(guān)系，行使服務(wù)職能。6變革后的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團保衛(wèi)中心法律中心人力資源開發(fā)中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心文化中心物流推進本部商流推進本部海外推廣本部資金流推進本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部廚衛(wèi)電器本部三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部商用空調(diào)事業(yè)部職業(yè)中心支持流程核心流程產(chǎn)品本部推進本部7產(chǎn)品本部組織結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部 洗衣機產(chǎn)品本部 信息產(chǎn)業(yè)本部 技術(shù)裝備本部 冷柜產(chǎn)品本部 商用空調(diào)產(chǎn)品本部 電冰箱產(chǎn)品本部 直屬事業(yè)部 冰箱事業(yè)部 海外冰箱事業(yè)部 貴州海爾 特種冰箱事業(yè)部美國海爾 空調(diào)事業(yè)部 合肥空調(diào) 三菱重工海爾 武

5、漢海爾公司洗衣機事業(yè)部 合肥洗衣機 順德海爾公司 電子事業(yè)部 合肥電子 中試事業(yè)部 設(shè)備事業(yè)部 能源事業(yè)部 特種鋼板事業(yè)部海梅事業(yè)部 旅游事業(yè)部超市事業(yè)部通訊事業(yè)部計算機事業(yè)部 住設(shè)事業(yè)部洗碗機事業(yè)部電熱事業(yè)部模具事業(yè)部 資產(chǎn)運營事業(yè)部生物事業(yè)部檢測事業(yè)部8推進本部組織結(jié)構(gòu)圖推進本部海外推進本部 商流推進本部 物流推進本部 資金流推進本部 美洲事業(yè)部 歐洲事業(yè)部中東事業(yè)部亞太事業(yè)部華東一部 華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部采購事業(yè)部 配送事業(yè)部儲運事業(yè)部資金流入事業(yè)部 資金流入事業(yè)部會計核算事業(yè)部資產(chǎn)審計事業(yè)部華南事業(yè)部東北事業(yè)部西南事業(yè)部西北事業(yè)部9物流革命改革前1 分別采用第三方

6、物流2 沒有物流信息系統(tǒng)平臺3 各個公司物流獨立分散4 物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約導(dǎo)致結(jié)果1 供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強2 總部總要查看不同公司成堆的財務(wù)報表3 集團采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一4 物流占用流動資金多，導(dǎo)致庫存較多改革1 辭掉三方物流2 各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流3 搭建物流信息系平臺4 物流和商流、生產(chǎn)是收費服務(wù)關(guān)系5 按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算6 物流公司可對外做第三方物流取得成果1 集團對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價2 供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高3 不必提前付錢給供應(yīng)商4 庫存資金和倉庫面積大大減少5 采購、配送周期縮短，成本降低6 物流成為集團新的經(jīng)濟增長點10物流革命

7、原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存?zhèn)鹘y(tǒng)再造國際供應(yīng)商JIT采購JIT送料JIT配送用戶11商流革命生產(chǎn)計劃按生產(chǎn)計劃批發(fā)零售配送還用 戶專業(yè)線定 單配 送用 戶制造平臺傳統(tǒng)再造12管理結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項目小組式的“矩陣式結(jié)構(gòu)”。集團管理職能不再是程序化的由上至下的統(tǒng)一指令，而是通過項目對各事業(yè)部的業(yè)務(wù)進行集中管理。但項目小組的職能松散，無法搭建信息平臺，使總部的職能管理失效。超事業(yè)部制：將矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成為橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。13管理結(jié)構(gòu)的演變直線職能式易于控制、強化管理和混亂局面但規(guī)模一大就暴露弊端。初期階段：14管理結(jié)構(gòu)的演變總裁職能經(jīng)理開發(fā)財務(wù)營銷

8、研發(fā)采購A項目B項目C項目D項目項目管理矩陣結(jié)構(gòu)以項目小組為主，容易攻關(guān)但與職能矛盾太大第二階段：15管理結(jié)構(gòu)的演變物流本部JIT定單加速流創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單獲取定單全球商流商流海外推CRR&DHRTQMTOMTCM全球供應(yīng)鏈資源全球送購配送網(wǎng)絡(luò)全球用戶資源全球營銷網(wǎng)絡(luò)全面預(yù)算系統(tǒng)OEC海爾文化創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程保證已有定單實施的基礎(chǔ)支持流程流程再造每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客滿意度最大化定單信息流物流資金流16“海爾革命”評估1 市場反映速度加快2 與用戶的距離縮短3 采購與銷售成本降低、效率提高4 管理集約化和市場化5 減少了原料和成品庫存6 改變了行政性的企業(yè)制度7 精簡了機構(gòu)和人員1 整體職能與專業(yè)職能的