班組長的日常管理工作及管理技巧課件

1、班組長的日常管理工作及管理技巧主要內(nèi)容（一）、班組長在制造企業(yè)中的角色（二）、班組長的日常管理工作（三）、生產(chǎn)過程中的核心業(yè)務(wù)（四）、車間目標(biāo)管理（五）、其他管理項(xiàng)目2一、班組長在制造企業(yè)中的角色 班組長是制造企業(yè)的基本細(xì)胞，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。同時(shí)，班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊(duì)伍，班組長在制造企業(yè)的角色定位和綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實(shí)施，因此班組長責(zé)任和角色至關(guān)重要。 3班組長的現(xiàn)狀4什么叫干部？干有干勁的干凈的干練的 = 我們要的是有干練的思維沖天的干勁將現(xiàn)場(chǎng)清理干凈的干部。部按部就班的布置的部隊(duì)的= 我們要的是有軍隊(duì)一樣紀(jì)律的按部就班的會(huì)布置工作的干部。合起來干部 =

2、 會(huì)指揮的的有干勁的人就是干部 5班組長的四大角色信息溝通者計(jì)劃控制者績效改善者人才培養(yǎng)者6班組長的三大任務(wù) 1、完成目標(biāo)要求 第一線監(jiān)督者目標(biāo)：PQCDSM具體做法就是把以下的四項(xiàng)進(jìn)行優(yōu)化。 人：徹底的貫徹標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，促進(jìn)技能提高措施的落實(shí)。 物：徹底進(jìn)行重點(diǎn)質(zhì)量保證產(chǎn)品管理、場(chǎng)地定位管理、成品管理、報(bào)廢品管理。 設(shè)備：促進(jìn)質(zhì)量保證管理，配置故障預(yù)警。 方法：修正標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，配置自主校驗(yàn)。 質(zhì)量狀況成本狀況交期狀況100目標(biāo)達(dá)到100%72、工作的標(biāo)準(zhǔn)化及升華 應(yīng)有的模式理想的狀態(tài)預(yù)期結(jié)果問題差距什么樣的結(jié)果好呢？目標(biāo)結(jié)果如何？現(xiàn)狀實(shí)際的模式預(yù)想中的狀態(tài)預(yù)想不到的結(jié)果改善的心得 l改革無限?？傁?/p>

3、著現(xiàn)在還很差l 說干就干，多說無用l 不讓金錢溜走，以智慧取勝l 化解問題。多問五次“為什么”l拋開所有固定的觀念8千斤頂原理-持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡；老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績，要?jiǎng)?chuàng)造新業(yè)績，必須有新辦法。93、培育部下 技1、造就人材A、提高自身的技能并傳授給部下，對(duì)人類而言就是自己磨練自己。B 、培養(yǎng)后繼者 C、培養(yǎng)新人 2、形成集體 A、向全體部下描敘在自己的工作崗位上打算怎樣做的夢(mèng)想。B、怎樣訓(xùn)練自己成為集體的核心領(lǐng)導(dǎo)。C、展示集體的目標(biāo)，給予每個(gè)人工作任務(wù)并讓其能充分伸展個(gè)性。D、制定作為集體的崗位規(guī)定及規(guī)則，并要求全員遵守。E、與全體部下對(duì)話以謀求思想上的交流。10形成團(tuán)隊(duì)1

4、1班組長的基本職能認(rèn)知教育認(rèn)識(shí)企業(yè)與產(chǎn)品認(rèn)識(shí)管理基礎(chǔ)角色與自我認(rèn)知日常管理物料管理設(shè)備管理人員管理環(huán)境管理方法管理機(jī)能管理交期管理成本管理質(zhì)量管理安全管理現(xiàn)場(chǎng)改善分析問題發(fā)掘問題改善問題管理實(shí)踐問題員工處理團(tuán)隊(duì)溝通能力訓(xùn)練人際關(guān)系計(jì)劃管理時(shí)間管理過程管理12落地的果實(shí)經(jīng)驗(yàn)邏輯直覺常識(shí)管理低處的果實(shí)過程改善，IE、 LP等高處的甜果可生產(chǎn)性設(shè)計(jì)流程改造BPR知覺式管理嚴(yán)密督導(dǎo)式管理系統(tǒng)化管理13二、班組長的日常管理工作 班組長的工作通常與日復(fù)一日、繁雜聯(lián)系在一起，假如用新方法、新思路展開，可以開辟一個(gè)新天地。14主要內(nèi)容一）現(xiàn)場(chǎng)管理的十大內(nèi)容二）日常管理工作報(bào)表類別指標(biāo)類/確認(rèn)類/異常類/基礎(chǔ)類

5、三）周別管理工作： 指標(biāo)類/基礎(chǔ)類四）月別管理工作： 指標(biāo)類/基礎(chǔ)類15（一）現(xiàn)場(chǎng)管理的十大內(nèi)容1、保持和改善完善保持企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo)車間主任/班組長員 工日本企業(yè)對(duì)工作功能的看法西方企業(yè)對(duì)工作功能的看法創(chuàng)新保持162、關(guān)注結(jié)果，重視過程 強(qiáng)調(diào)以過程為主的思考方式，因?yàn)槿藗冎挥型ㄟ^對(duì)過程的改善才能得到更好的結(jié)果。如果原計(jì)劃的結(jié)果沒有實(shí)現(xiàn)，那么肯定是某個(gè)過程出了問題。 假如不重視過程，PDCA/SDCA循環(huán)，QCD（質(zhì)量、成本、交貨期），TQM（全面質(zhì)量管理），TPM（全員生產(chǎn)維修）以及JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體制），所有這些在不注重過程的企業(yè)內(nèi)實(shí)施都會(huì)失敗。 17關(guān)注員工的動(dòng)作：有無存放動(dòng)作？有

6、無多余的空手等待？有無斷點(diǎn)和不連續(xù)？ 有無單手作業(yè)？有無人員頻繁走動(dòng)而不作業(yè)？ 有無人員在焦急的尋找？有無人員在等待？有無人員1小時(shí)都不抬頭？ 183、遵照PDCA/SDCA循環(huán) APDCImprove/改進(jìn)和完善 Adapt/調(diào)整 plan/計(jì)劃Check/檢查 do/做，執(zhí)行ASDC Maintain/保持 Adapt/調(diào)整 standardization/標(biāo)準(zhǔn)化 Check/檢查 do/做，執(zhí)行194、以數(shù)據(jù)說話A、 解決問題，需收集、分析相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)而得出科學(xué)的結(jié)論；絕不可憑“經(jīng)驗(yàn)、直覺、感知”草率從事。B、日常統(tǒng)計(jì)、計(jì)劃、實(shí)施報(bào)表，QCD數(shù)據(jù)表是現(xiàn)場(chǎng)采集的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。20100%保證5

7、、視下一道工序?yàn)榭蛻舨唤邮懿缓细衿?1 “不接受、不制造、不傳遞”不合格的產(chǎn)品是品質(zhì)控制的氛圍。 實(shí)現(xiàn)品質(zhì)“100%符合”的最大化。百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPMO） 單位缺陷數(shù)(DPU)1,000,000百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)(DPMO)= 一個(gè)單位中的出錯(cuò)機(jī)會(huì)226、標(biāo)準(zhǔn)化 A、標(biāo)準(zhǔn)就是樣板，是所有工作的依據(jù)，它將成為生產(chǎn)活動(dòng)的基礎(chǔ)。 B、標(biāo)準(zhǔn)顯示了迄今為止所能想到的關(guān)于物品的狀態(tài)及工作的做法中最完善、最優(yōu)秀的一面。 C、標(biāo)準(zhǔn)也是可以通過技術(shù)進(jìn)步、技能的提高、改善而不斷提高的。 標(biāo)準(zhǔn)23質(zhì)量觀念貫穿制造過程 質(zhì)量基準(zhǔn)完全的標(biāo)準(zhǔn)化操作具體的日常工作中，應(yīng)該這樣做：247、5S 將現(xiàn)場(chǎng)可視化A、Seiri（整

8、理，即把不必要的東西清除出現(xiàn)場(chǎng)）B、Seiton（整頓，即把留下的東西歸類）C、Seiso（清掃，即對(duì)設(shè)備及周圍環(huán)境進(jìn)行徹底清潔）D、Seiketsu（清潔，即運(yùn)用上述三項(xiàng)原則并注重自身行為）E、Shitsuke（素養(yǎng)，即自覺性） 對(duì)每個(gè)人都必須單獨(dú)確定遵守5S的相應(yīng)義務(wù)。是否制訂有5S的標(biāo)準(zhǔn)？員工們遵守這些標(biāo)準(zhǔn)嗎？員工們應(yīng)根據(jù)必要每小時(shí)、每天或每周收集數(shù)據(jù)并填入圖表或檢查單中。為了建立自覺性，有必要每天下班前填寫有關(guān)數(shù)據(jù)。 258、消除Muda（浪費(fèi)）1、過量生產(chǎn)引起的Muda2、庫存引起的Muda3、次品/返工引起的Muda4、動(dòng)作（行動(dòng)）的Muda5、加工過剩的Muda6、“等待”所產(chǎn)生

9、的Muda7、運(yùn)輸過程（搬運(yùn)）中的Muda8、管理的Muda 26設(shè)備6大浪費(fèi)1、停工時(shí)間 A 、因設(shè)備引起的停工時(shí)間 B、應(yīng)組裝、拆卸和調(diào)整所帶來的停工2、速率損失 A、空閑和轉(zhuǎn)換的損失 B、運(yùn)轉(zhuǎn)速率降低3、不合格的損失 A、開車穩(wěn)定前的損失 B、工藝損失（廢料、返工及不合格）27如果發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)生問題的對(duì)象立刻采取暫時(shí)性的措施查找問題產(chǎn)生的真正原因使應(yīng)對(duì)措施標(biāo)準(zhǔn)化，以避免類似問題再次發(fā)生浪費(fèi)Muda289、異常管理A、計(jì)劃變動(dòng)：靈活地應(yīng)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃，有計(jì)劃地實(shí)施操作規(guī)程、訓(xùn)練計(jì)劃，就能夠應(yīng)對(duì)變化，順利地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。 B、設(shè)備異常：為了使異常停止成為零，應(yīng)把握故障、不良的主

10、要因素，明確與專業(yè)檢修的任務(wù)分擔(dān)，按照檢修基準(zhǔn)書的要求，切實(shí)維護(hù)管理好設(shè)備并對(duì)設(shè)備加以改善。C、產(chǎn)品異常：三現(xiàn)主義 檢查表不合格發(fā)生部門年 月 日內(nèi)容摘要：保養(yǎng)檢查表291、異常問題 應(yīng)該做到（得到、達(dá)到）而尚未（得到、達(dá)到）或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準(zhǔn)不好，而實(shí)力沒有發(fā)揮出來。2、改善問題 希望做到（得到、達(dá)到）而目前尚未做到（得到、達(dá)到）者，表示現(xiàn)狀與期待差距，而希望提升實(shí)力。什么是問題？標(biāo)準(zhǔn)異常問題改善問題期望標(biāo)準(zhǔn)30差異的類別系統(tǒng)差異偶然差異怎么會(huì)這樣？31缺乏問題意識(shí)的表現(xiàn)序號(hào)常 見 的 表 現(xiàn)序號(hào)常 見 的 表 現(xiàn)1重復(fù)問題一而再地發(fā)生9有異常，但被掩蓋2品質(zhì)不良率高且無任

11、何改善105S表面化，不深入3極少改善方案11作業(yè)效率低，無有效改善4工作被動(dòng)，推一下動(dòng)一下12相互扯皮，遇事找借口5各種浪費(fèi)多13客戶抱怨多卻沒有行動(dòng)6問題常常發(fā)生14過多的計(jì)劃性思考7無標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，規(guī)范性差15無科學(xué)、系統(tǒng)的收集分析8有標(biāo)準(zhǔn)，但執(zhí)行力差16沒有任何中、長規(guī)劃32如何解決問題現(xiàn)象問題原因?qū)Σ吆饬?、追蹤及控制改善成效例如：設(shè)備故障率10%確認(rèn)并定義問題What,When,Where,Who,How,How much目標(biāo)：設(shè)備故障率5%我們觀察到的現(xiàn)象是否正常？跟標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)的差距？其差異是否不該存在？操作失誤，維護(hù)不利為什么會(huì)發(fā)生異常？治標(biāo)：對(duì)故障設(shè)備及時(shí)修理治本：提升人員的意識(shí)和

12、能力如何改善異常？如何尋找異常的原因？33問題分析常用進(jìn)程1、你具體指2、你能更明確3、你有一些什么證據(jù)或建議4、你為什么關(guān)心它？5、你為什么這樣認(rèn)為？6、這件事情發(fā)生有多久了？開放式問題封閉式問題34現(xiàn)象（可感覺、可衡量）一次因（近因）治標(biāo)n次因（根因）治本351.到現(xiàn)場(chǎng)：第一時(shí)間掌握第一手真實(shí)可靠資訊2.看現(xiàn)物：去接觸感覺實(shí)體東西，發(fā)覺其有何差異3.作處置：即時(shí)做出暫時(shí)因應(yīng)對(duì)策，以免損失或情況更惡化4.查原因：積極發(fā)掘根因，并立即進(jìn)行改善行動(dòng)5.標(biāo)準(zhǔn)化：做到不二過,檢討現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)或修改更新標(biāo)準(zhǔn)，以防止再發(fā)。解決現(xiàn)場(chǎng)異常問題的方法3610、安全管理 創(chuàng)造一流、健康的工作環(huán)境是企業(yè)和管理層的工作

13、重要內(nèi)容。不安全的條件+不安全的設(shè)備+不安全的行為=事故373N-4M-5S3N - No accepting,No manufacturing,No transferring4M - Man:激發(fā)最大的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；Material:達(dá)到合理的投入產(chǎn)出；Machine:保持最高的開工率；Methods:應(yīng)用最佳的手段與途徑。5S - 整理、整頓、清掃、清潔、習(xí)慣杰出班組長自我檢查表38（二）日常管理工作報(bào)表類別及使用日常使用表格指標(biāo)類確認(rèn)類異常類基礎(chǔ)類其他39班組長日常表格一覽表表類名稱表 格指標(biāo)類生產(chǎn)計(jì)劃甘特表用料安排表負(fù)荷計(jì)劃生產(chǎn)日程表物料使用/退料記錄表作業(yè)日?qǐng)?bào)生產(chǎn)周報(bào)生產(chǎn)日/周/月報(bào)工藝

14、記錄表成品/半成品報(bào)表日合格率統(tǒng)計(jì)表產(chǎn)品時(shí)間/效率統(tǒng)計(jì)損耗超標(biāo)情況匯總班組質(zhì)量記錄確認(rèn)類質(zhì)量追蹤卡交班記錄 交貨日程表基礎(chǔ)類設(shè)備檢點(diǎn)表領(lǐng)料單工具設(shè)備分析異常類事故分析處理報(bào)告日次品統(tǒng)計(jì)表質(zhì)量異常記錄 違規(guī)記錄表其 他請(qǐng)假條外出單人員安排表40日常工作內(nèi)容1、瀏覽今日生產(chǎn)安排計(jì)劃與確認(rèn)前幾天SQCD情況的狀況統(tǒng)計(jì)。2、晨會(huì)1、巡查、監(jiān)視工作場(chǎng)所2、實(shí)施操作者觀察和改進(jìn)，提升作業(yè)技能3、解決現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)異常1、確認(rèn)下班時(shí)的各類生產(chǎn)數(shù)據(jù)并匯總報(bào)告 2、確認(rèn)向?qū)Ψ酵ㄖ氖马?xiàng) （公司要求）3、下班小結(jié)會(huì)工作開始前工作進(jìn)行中工作結(jié)束前三、生產(chǎn)過程中的核心業(yè)務(wù)41晨會(huì)每天10分鐘晨會(huì)制度給自己帶來的好處： 一、

15、及時(shí)了解生產(chǎn)狀況，確定實(shí)施計(jì)劃 員工及時(shí)將問題呈報(bào)，讓班組長清楚生產(chǎn)的即時(shí)動(dòng)態(tài)，這樣在生產(chǎn)和裝配產(chǎn)品時(shí)就能做到按計(jì)劃要求安排先加工較急的產(chǎn)品，決不讓自己手上的產(chǎn)品拖全線計(jì)劃的后腿。 二、及時(shí)對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量問題進(jìn)行通報(bào)晨會(huì)時(shí)班組長及時(shí)對(duì)出現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行講解和通報(bào)，這樣做一來保證出問題的員工不會(huì)再犯同樣的問題，二來也讓其他員工避免犯相同的錯(cuò)誤，進(jìn)而提高全體員工的質(zhì)量意識(shí)和工作水平。 三、及時(shí)表揚(yáng)和批評(píng)及時(shí)表揚(yáng)員工好的行為，讓大家向他們學(xué)習(xí)。同時(shí)對(duì)不良現(xiàn)象或行為給予批評(píng)，達(dá)到表揚(yáng)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、共同進(jìn)步的目的。 四、員工素養(yǎng)得到提升 每天晨會(huì)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)總是先向員工問好，員工再向領(lǐng)導(dǎo)回禮，時(shí)間一長員工自然養(yǎng)

16、成了一種相互打招呼的好習(xí)慣。特別值得一提的是：為了提升員工的素養(yǎng)，還制定了一些文明禮貌用語。譬如打電話時(shí)必須先問“你好”，結(jié)束時(shí)必須說“再見”等，實(shí)施效果很好。 模擬晨會(huì)42晨會(huì)是什么？43計(jì)劃確認(rèn)1、清楚部門對(duì)本班組的期望，對(duì)當(dāng)日的生產(chǎn)產(chǎn)品、規(guī)格、型號(hào)、交貨期一一確定，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查生產(chǎn)能力和控制狀況。2、對(duì)每個(gè)工序容易發(fā)生的異常，做注意事項(xiàng)的補(bǔ)充。44生產(chǎn)準(zhǔn)備A、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)B、人員狀況確認(rèn)C、設(shè)備、儀器、工裝夾具及工具點(diǎn)檢D、材料確認(rèn)E、作業(yè)指導(dǎo)書、圖面確認(rèn)F、4M1E變更點(diǎn)確認(rèn)45產(chǎn) 能 計(jì) 算12345達(dá)成率能 力項(xiàng) 目80%110%75%100%80件/H110件/H75件/H100件/

17、H工序4工序3工序2工序1125%125件/H工序546100%運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)1218件產(chǎn)品82.1%運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)1000件產(chǎn)品例：市場(chǎng)需求1000件/天， 設(shè)備滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)能力1500件/天， 設(shè)備可動(dòng)率81.25%浪費(fèi)性運(yùn)轉(zhuǎn)有效運(yùn)轉(zhuǎn)設(shè)備2設(shè)備1設(shè)備34748生產(chǎn)安排與IE手法在生產(chǎn)中的運(yùn)用 在現(xiàn)場(chǎng)管理中，班組長必須從IE角度看審視現(xiàn)場(chǎng)任何浪費(fèi)。A、不經(jīng)濟(jì)B、不均衡C、不合理D、人機(jī)工程E、思想修正49平面工作范圍502325201025201018292523工序 1 2 3 4 523252010生產(chǎn)線平衡25201018292523工序 1 2 3 4 5損失27秒損失4秒51生產(chǎn)線平衡率的計(jì)算生

18、產(chǎn)線平衡率= - X 100%各工序時(shí)間總和人數(shù) X CTCT-作業(yè)周期生產(chǎn)線平衡率= - X 100%= 82%1185 X 29平衡損失率=1 - 平衡率=1-82%=18%52平衡率與管理水平1、平衡率60-70%，基本上沒有管理改善，存在很大的改善空間。2、平衡率70-80%，處于低水平控制狀態(tài)，存在管理和技術(shù)問題。3、平衡率80-85%，生產(chǎn)管理人員已盡職責(zé)，但還有改進(jìn)空間。4、平衡率85%以上，管理和IE技術(shù)處于較高的狀態(tài)。53問 題假設(shè)每天運(yùn)轉(zhuǎn)8小時(shí)（480分鐘），請(qǐng)問這流水線的產(chǎn)量范圍？假如每天計(jì)劃生產(chǎn)480個(gè)產(chǎn)品，那么需要設(shè)定多少工序呢？0.1分鐘0.7分鐘1.0分鐘0.5分

19、鐘0.2分鐘A 0.1B 0.7C 1.0D 0.5E 0.254設(shè)備管理TPM事后維護(hù)預(yù)防維護(hù)改良維護(hù)維護(hù)預(yù)防生產(chǎn)維護(hù)設(shè)備管理的要點(diǎn)1.可動(dòng)率和稼動(dòng)率2.追求100%的可動(dòng)率3.自主保養(yǎng)-誰使用，誰保養(yǎng)55設(shè)備稼動(dòng)分析準(zhǔn)備調(diào)整 安裝 加工 檢查 拆卸 時(shí)間（S）0 50 100 150 200 250 300設(shè)備稼動(dòng)率 = - X 100%=50%225 -75 30056QC七大手法運(yùn)用A、層別法 B、帕累托圖 C、檢查表 D、特性要因圖 E、直方圖 F、管制圖 （異常的偶然性與系統(tǒng)性）G、散布圖 （兩個(gè)數(shù)據(jù)關(guān)系圖）57A、層別法 層別即將很多的數(shù)據(jù)按照其所持有的特性進(jìn)行層次劃分。將數(shù)據(jù)以

20、狀況、原因分類進(jìn)行分析的方法。例：為查明不良原因 層別n=54某汽車部件在生產(chǎn)過程中因折、彎曲所造成的不良多，將所出現(xiàn)的半成品不良按部品進(jìn)行層別，將半成品不良中占不良比率的再按不良狀況現(xiàn)象進(jìn)行層別，然后將其中大的兩項(xiàng)問題進(jìn)行層別，如此反復(fù)試驗(yàn)就可查明不良原因。層別n=54場(chǎng)所 現(xiàn)象折斷變形組裝工程3211搬運(yùn)工程0458做層別的過程中，以下事件也是極其重要的： 1） 人的區(qū)別：在劃分制造要因的層別時(shí)，通常也要根據(jù)實(shí)施人的區(qū)別進(jìn)行層別。還可根據(jù)性別區(qū)分、年齡區(qū)分、經(jīng)驗(yàn)區(qū)分。 2） 機(jī)械、裝置的區(qū)別：在有幾臺(tái)相同機(jī)械的時(shí)候，可以根據(jù)每一臺(tái)機(jī)械的數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷不良原因是否因機(jī)械差異而產(chǎn)生。 3） 原材

21、料區(qū)分：從供應(yīng)者、前工程、批量、原材料的比例等方面考慮層別。 4） 時(shí)間區(qū)分：上午、下午、日期、季節(jié) 5） 環(huán)境區(qū)分：溫度、濕度、氣候、環(huán)境狀況 6）作業(yè)方法區(qū)分：作業(yè)的方法、作業(yè)條件、批量、測(cè)定方法。一個(gè)出色的層別應(yīng)是將數(shù)據(jù)層別后，能清楚的將層間的區(qū)別表現(xiàn)出來59B、帕累托圖 帕累托圖是在不良對(duì)策中發(fā)現(xiàn)重要問題點(diǎn)的情況下使用。在于對(duì)前者的不良項(xiàng)目采取相應(yīng)的對(duì)策并實(shí)施，能夠有效的降低不良數(shù)或使成本大幅度的減低。例：為查明不良原因下表是某制品檢查中所發(fā)現(xiàn)的不良數(shù)，期間是一個(gè)月，檢查臺(tái)數(shù)為500臺(tái)。下表不良的數(shù)據(jù)：分類項(xiàng)目件數(shù)傷痕涂裝鍍層變形臟污其他131872313合計(jì)7460帕累托圖的做法 帕

22、累托圖是針對(duì)不良損失金額、投訴件數(shù)、錯(cuò)誤件數(shù)等問題點(diǎn)按原因、現(xiàn)象、工程、品種分類，并根據(jù)數(shù)據(jù)的大小順序來進(jìn)行排列的圖表：步驟1 、數(shù)據(jù)的收集 步驟2 、將數(shù)據(jù)根據(jù)原因及內(nèi)容進(jìn)行分類 步驟3 、根據(jù)分類項(xiàng)目來整理數(shù)據(jù)，并按大小作成計(jì)算表步驟4 、圖表中縱軸和橫軸的作成 步驟5 、柱狀圖的作成 步驟6 、累積曲線的作成 步驟7 、累積比率的作成 61C、檢查表 檢查表用于多種目的，是一種預(yù)先設(shè)計(jì)的適當(dāng)?shù)囊?guī)格用紙，以便于數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單記錄、提取及整理，且能夠?qū)z查、確認(rèn)項(xiàng)目進(jìn)行毫無遺漏的核對(duì)、檢查。 制品名C2730檢查日期2000101工程最終檢查 檢查者名黎明 檢查總數(shù)C2420 批量番號(hào)59A 種類

23、檢查結(jié)果小計(jì) 表面?zhèn)?32 變形/11 涂裝脫落/27 尺寸不良/4 其它/11 合計(jì)8562檢查表的使用方法 步驟1、明確收集數(shù)據(jù)的目的；步驟2、根據(jù)需要整理調(diào)查項(xiàng)目；步驟3、決定檢查方法：檢查期間、檢查方式（全數(shù)檢查或者抽樣檢查）、檢查數(shù)量、檢查員、使用記號(hào)等應(yīng)事先做出規(guī)定，并制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；步驟4、作成檢查表的格式（根據(jù)實(shí)際需求）；步驟5、試用：使用過程中能否達(dá)到預(yù)計(jì)的目的，操作簡(jiǎn)便。必要時(shí)可以作成使用手冊(cè)，并進(jìn)行修正。檢查表中一般記號(hào)的表示；步驟6、使用6個(gè)月以上的檢查須檢討其內(nèi)容并訂證； 63D、特性要因圖（魚骨圖） 對(duì)作為問題的的特征（結(jié)果）和，所謂對(duì)其影響的因素（原因）進(jìn)行整理，

24、匯總成魚骨狀的圖形，稱之為特性要因圖。（石川圖） 食堂的菜不好吃64特性要因圖的作法 步驟1、大骨展開法（偏差分析型）：作法的要領(lǐng)是將“其偏差為什么發(fā)生的？”的疑問徹底追究，為了分解偏差，要整理其互相的關(guān)系，使其成為較完整的體系。但是，存在很小的原因很容易遺漏等缺點(diǎn)。 步驟2、小骨擴(kuò)張法（原因羅列型）無遺漏地吸收有關(guān)人員的意見，將被認(rèn)為是原因的項(xiàng)目全部羅列在黑板上，對(duì)所舉出的原因項(xiàng)目以原因、結(jié)果的關(guān)系進(jìn)行整理匯總的方法。 65E、直方圖 質(zhì)量的偏差是無法回避的，判斷質(zhì)量的偏差是否由于偶然原因引起的，有必要對(duì)質(zhì)量偏差狀況進(jìn)行實(shí)際測(cè)量和采集數(shù)據(jù)。步驟1、收集數(shù)據(jù)：作成直方圖，采集數(shù)據(jù)的數(shù)是5025

25、0，通常情況下100左右為佳。步驟2、求出數(shù)據(jù)中的最大值和最小值 步驟3、求出最大值和最小值的差（即數(shù)據(jù)波動(dòng)的范圍） 范圍 RXmax-Xmin 步驟4、決定假定區(qū)間數(shù)假定區(qū)間數(shù) N 如果 N 不為整數(shù)，則按四舍五入法計(jì)算 66步驟5、求出測(cè)定單位（測(cè)定值的最小刻度） 即所有數(shù)據(jù)間差的最小值。步驟6、決定區(qū)間的幅度區(qū)間的幅度h= 全距Xmax-Xmin /組數(shù) N步驟7、求出區(qū)間的境界值，區(qū)間的境界值規(guī)定在測(cè)定單位的12之處。步驟8、作成頻數(shù)表 步驟9、決定橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，畫出柱形圖，作成直方圖并記入必備事項(xiàng)。 67報(bào)告與數(shù)據(jù)整理A、三大報(bào)表：生產(chǎn)/品質(zhì)/材料管理日?qǐng)?bào)B、工作日記：交接班記錄6

26、8請(qǐng)各位思考： 您在您的生產(chǎn)管理實(shí)踐中，讓您感到最困惑最頭痛的管理問題是什么？為什么？四、車間目標(biāo)管理69什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理不是計(jì)劃管理 (Management by planning）；目標(biāo)管理不是對(duì)目標(biāo)的管理（Not management of objective）；目標(biāo)管理是通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理（Management by objective）；目標(biāo)管理是管理者通過激勵(lì)機(jī)制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)；目標(biāo)管理是與等級(jí)控制相對(duì)立的一種管理技術(shù)。70目標(biāo)的SMART要素 Specific（明確的） Measurabl

27、e（可測(cè)量的） Action-oriented（可操作的） Realistic（務(wù)實(shí)的） Time-related（有時(shí)間表的）71目標(biāo)SMART練習(xí)2004年在管理層培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門能迅速完成任務(wù)員工請(qǐng)假率，必須降低到12004年生產(chǎn)效率提高10%你必須在半年內(nèi)減肥80磅72如何確定合理的目標(biāo)必須滿足條標(biāo)準(zhǔn)必須有個(gè)組成部分必要性 陳述預(yù)期結(jié)果中的重大差異現(xiàn)實(shí)性 在主觀上是否可以達(dá)到（上司/執(zhí)行者）一致性 上司和執(zhí)行者是否已經(jīng)達(dá)成一致結(jié) 果 完成目標(biāo)了？最后期限 具體到什么時(shí)候?yàn)橹?？?制 如果沒有？假設(shè)？ （目標(biāo)必須實(shí)現(xiàn)的限制和目標(biāo)無效的理由）行動(dòng)步驟=次目標(biāo)73指導(dǎo)及培訓(xùn)下屬

28、 既然是目標(biāo)，就必須通過努力才能達(dá)成，這就要求我們管理人員對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)或工作方面的指導(dǎo)，否則目標(biāo)管理難以成為一種“希望”，而是“拖累”。要解決的問題：讓每個(gè)員工都明了：什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到什么樣的鼓勵(lì)？什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到什么樣的懲罰？我怎樣對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)？74指導(dǎo)培訓(xùn)針對(duì)性SkillsAttitudeKnowledge75個(gè)人業(yè)績函數(shù)分析S=rg+(a+vR)-dS-員工個(gè)人業(yè)績；r-資源乘數(shù)，為員工所在崗位職責(zé)確定的可控制資源。中層管理人員的大。g -員工能力，其值中層管理人員比一般員工大。a -崗位吸引乘數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。v-崗位競(jìng)爭(zhēng)乘數(shù)，為競(jìng)爭(zhēng)同一崗位的人數(shù)

29、，其值中層管理人員比一般員工小。R -經(jīng)營剩余分享系數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。d - -外部干擾損失，其值中層管理人員比一般員工小。76目標(biāo)績效考核不以個(gè)人好惡為據(jù)是否公正；評(píng)價(jià)人不脫離事實(shí)是否客觀；不以個(gè)人對(duì)受評(píng)人之不了解，對(duì)受評(píng)人給予不置可否的中間等級(jí)是否準(zhǔn)確；不以不合理的工作要求，作為受評(píng)人考核的標(biāo)準(zhǔn)是否公平；不以受評(píng)人的一日之過，而忽略其九日之功是否全面。77達(dá)成共識(shí) 任何目標(biāo)的設(shè)定需要多方人的參與。參與就是信任，信任是融合關(guān)系的粘合劑，因此它可熔解任何形式的企業(yè)內(nèi)部矛盾、誤解和沖突。所以目標(biāo)實(shí)施的關(guān)鍵就是：溝通，再溝通。78雞為什么要過馬路？79拿破侖不想過馬路的雞不是好雞。錢鐘書馬路那邊的雞想跑過來，馬路這邊的雞想跑過去。王朔無知的雞無畏。施耐庵許鴨那廝過馬路，就不許俺雞過？亞里斯多德為了發(fā)揮最大的潛能