工程項目組織管理分析及案例

1、工程項目組織管理工程項目組織組織的概念工程項目組織的案例組織的構(gòu)成要素工程項目組織的類型工程項目組織設(shè)計的程序工程項目組織的設(shè)置原則*工程項目經(jīng)理 組織的概念 靜態(tài)概念：為活動的有效進行而建立的組織機構(gòu)及其結(jié)構(gòu)。動態(tài)概念：指通過一定的權(quán)力體系或影響力，為達到某種特定目標，對所需的一切資源進行合理配置過程和行為。 工程項目組織案例組織的構(gòu)成要素管理層次管理跨度部門的劃分崗位的設(shè)置管理職責(zé)制度與文化管理層次管理層次是指從最高管理者到最低操作者的等級層次的數(shù)量總 裁計劃人事財務(wù)經(jīng)理辦員工員工員工員工員工員工營業(yè)生產(chǎn)技術(shù)物資員工員工員工員工員工員工員工員工員工工 廠（工程項目協(xié)調(diào)）：工程項目成員管理跨

2、度管理跨度也稱之為控制跨度，是指一個上級管理者能夠直接管理的下屬的人員數(shù)量。管理跨度的決定因素？部門的劃分按職能劃分如計劃、財務(wù)、技術(shù)、采購、合同等體現(xiàn)了專業(yè)化按產(chǎn)品劃分如按不同部件設(shè)置的部門體現(xiàn)了協(xié)作組織制度問題背景：僧多粥少目標：每個和尚平均分到一碗粥方案：1、方丈主持分粥2、成立分粥委員會和監(jiān)督委員會3、選舉老實和尚來分4、分粥的和尚最后取組織的文化一、問題如何在一塊20公傾的草原上馴養(yǎng)1000頭牛、1000只羊、1000匹馬和1000只小兔？牛羊馬兔工程項目組織的類型職能型組織工程項目型組織矩陣型組織職能型組織 總 裁計劃人事財務(wù)經(jīng)理辦員工員工員工員工員工員工營業(yè)生產(chǎn)技術(shù)物資員工員工員

3、工員工員工員工員工員工員工工 廠（工程項目協(xié)調(diào)）：工程項目成員職能型組織的組成職能式也稱部門控制式工程項目組織形式,是指按職能原則建立的工程項目組織。它是在不打亂企業(yè)現(xiàn)行建制的條件下,通過企業(yè)常設(shè)的不同職能部門組織完成工程項目。其他部門邊發(fā)揮各自的職能邊協(xié)助工程項目組織實現(xiàn)工程項目目標。例如：土地整合工程項目 職能型組織的優(yōu)點（1）由于將工程項目委托給企業(yè)某一部門組織,不需要設(shè)立專門的組織機構(gòu),所以工程項目的運轉(zhuǎn)啟動時間短; （2）職責(zé)明確，職能專一,關(guān)系簡單,便于協(xié)調(diào);（3）由于組織成員有長期的合作關(guān)系,人際關(guān)系協(xié)調(diào)容易,可以充分發(fā)揮人才的作用;（4）工程項目經(jīng)理無需專門的培訓(xùn)就容易進入狀態(tài)

4、。 職能型組織的缺點（1）缺乏有效的橫向溝通（工程項目），管理重心不是面對工程項目，工程項目經(jīng)理權(quán)力軟弱；（2）不能適應(yīng)大型復(fù)雜工程項目或涉及多個部門的工程項目,因而局限性較大;（3）原組織職能和工程項目工作要求差別較大時, 需要較長的熟悉時間;（4）這種組織形式一般適用于小型或單一的、專業(yè)性較強、不需要涉及許多部門的工程項目。 工程項目型組織 總 裁工程項目經(jīng)理員工員工員工工程項目經(jīng)理員工員工員工工程項目經(jīng)理員工員工員工職能部門（工程項目協(xié)調(diào)）工程項目型組織的組成純工程項目式組織形式也稱工作隊式組織形式, 是指從現(xiàn)有的組織中選拔工程項目所需要的各種人員,組成工程項目組織。首先由公司任命工程項

5、目經(jīng)理,再由工程項目經(jīng)理負責(zé)從企業(yè)內(nèi)部招聘或抽調(diào)人員組成工程項目管理班子, 然后抽調(diào)施工隊伍,組成工程隊。所有工程項目組織成員在工程項目建設(shè)期間,中斷與原部門組織的領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,原單位負責(zé)人只負責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察,不得隨意干預(yù)其工作或調(diào)回人員。工程項目結(jié)束后工程項目組織撤銷,所有人員仍回原部門和崗位。工程項目型組織的優(yōu)點(1)工程項目經(jīng)理權(quán)利集中,可以及時決策,指揮方便,有利于提高工作效率。(2)工程項目經(jīng)理從各個部門抽調(diào)或招聘的是工程項目所需要的各類專家 , 他們在工程項目管理中可以相互配合、相互學(xué)習(xí)、取長補短,有利于培養(yǎng)一專多能的久才并充分發(fā)揮其作用。(3)各種專業(yè)人才集中在一起,減少了

6、等待或扯皮的時間,解決問題快,辦事效率高。(4)由于減少了工程項目組織與企業(yè)職能部門的結(jié)合部,使協(xié)調(diào)關(guān)系減少,同時弱化了工程項目組織與企業(yè)組織部門的關(guān)系, 減少或避免了本位主義和行政干預(yù),有利于工程項目經(jīng)理順利地開展工作。 工程項目型組織的缺點(1)各類人員來自不同的部門,具有不同的專業(yè)背景,缺乏合作經(jīng)驗,難免配合不當(dāng)。(2)各類人員集聚在一起,但在同一時期內(nèi)他們的工作量可能有很大的差別,因此很容易造成忙閑不均,從而導(dǎo)致人才的浪費。對專業(yè)人才,企業(yè)難以在企業(yè)內(nèi)進行調(diào)劑,往往導(dǎo)致企業(yè)的整體工作效率降低。(3)工程項目管理人員長期離開原單位,離開他們所熟悉的工作環(huán)境,容易生產(chǎn)臨時觀念和不滿情緒,影

7、響積極性的發(fā)揮。(4)專業(yè)職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮,由于同一專業(yè)人員分散在不同的工程項目上,相互交流困難,職能部門無法對他們進行有效的培訓(xùn)和指導(dǎo),影響各部門的數(shù)據(jù)、經(jīng)驗和技術(shù)積累,難于形成專業(yè)優(yōu)勢。 矩陣型組織 總 裁市場部財務(wù)部人力資源部工程項目（副總裁）工程部總務(wù)部制造部工程項目管理經(jīng)理工程項目A（工程項目經(jīng)理）工程項目B（工程項目經(jīng)理）工程項目C（工程項目經(jīng)理）工程項目A客戶工程項目B客戶工程項目C客戶張王李團隊矩陣型組織的組成縱向表示不同的職能部門是永久性的,橫向表示不同的工程項目是臨時性的。職能部門的負責(zé)人對本部門參與工程項目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考核的責(zé)任。工程項目經(jīng)理

8、將參加本工程項目的各種專業(yè)人員按工程項目實施的要求有效地組織協(xié)調(diào)在一起,為實現(xiàn)工程項目目標共同配合工作,并對他們負有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。 矩陣型組織的優(yōu)點（1）既發(fā)揮了縱向職能部門的優(yōu)勢，以發(fā)揮了橫向職能部門的優(yōu)勢；（2）能有效地利用人力資源，特別是技術(shù)與管理人才；（3）有利于人才的全面培養(yǎng)。矩陣型組織的缺點(1)雙重領(lǐng)導(dǎo)。(2)管理要求高,協(xié)調(diào)較困難。 (3)經(jīng)常出現(xiàn)工程項目經(jīng)理的責(zé)任與權(quán)力不統(tǒng)一的現(xiàn)象。工程項目組織設(shè)計的程序1、組織功能設(shè)計、確定工程項目管理目標2、確定工作內(nèi)容3、選擇組織結(jié)構(gòu)形式、確定部門、崗位職責(zé)、職權(quán) 4、設(shè)計組織運行的工作程序和信息溝通的方 式（流程設(shè)計）5、人員配備工程項目

9、組織的設(shè)置原則1、 目的性原則2、 精簡高效原則3、 管理跨度和分層統(tǒng)一原則4、 集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一的原則5、 專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則6、 系統(tǒng)化原則 單位遞減規(guī)律總工作量是9個單位個人勞動定額4.5個單位 5個單位 2 x 5 = 10 3 x 3 = 9 4 x 2 = 8 管理跨度與分層統(tǒng)一 總 裁計劃人事財務(wù)經(jīng)理辦員工員工員工員工員工員工營業(yè)生產(chǎn)技術(shù)物資員工員工員工員工員工員工員工員工員工工 廠（工程項目協(xié)調(diào)）：工程項目成員工程項目經(jīng)理工程項目經(jīng)理的地位工程項目經(jīng)理的作用工程項目經(jīng)理應(yīng)具備的基本素質(zhì) 工程項目經(jīng)理的地位1、在合同關(guān)系上，工程項目經(jīng)理是工程項目合法最高當(dāng)事人。2、在組織結(jié)構(gòu)上，工程項目經(jīng)理是工程項目有關(guān)方面協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐