一級建造師建設(shè)工程項目管理戚振強沖刺串講1

1、建設(shè)工程項目管理沖刺串講1Z201000 建設(shè)工程項目的組織與管理 1Z201010 建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段(或稱運營階段，或稱運行階段)。從項目建設(shè)意圖的醞釀開始，調(diào)查研究、編寫和報批項目建議書、編制和報批項目的可行性研究等項目前期的組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面的論證都屬于項目決策階段的工作。項目立項(立項批準(zhǔn))是項目決策的標(biāo)志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，一般包括如下內(nèi)容：1確定項目實施的組織； 2確定和落實建設(shè)地點； 3確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則；4確定和落實項目建設(shè)的資金；5確定建設(shè)項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和

2、質(zhì)量目標(biāo)等?！敖ㄔO(shè)工程管理”(Professional Management in Construction)作為一個專業(yè)術(shù)語，其內(nèi)涵涉及工程項目全過程(工程項目全壽命)的管理，它包括：1決策階段的管理，DMDevelopment Management(尚沒有統(tǒng)一的中文術(shù)語，可譯為項目前期的開發(fā)管理)；2實施階段的管理，即項目管理PMProject Management；3使用階段(或稱運營階段，或稱運行階段)的管理，即設(shè)施管理FMFacility Management。建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作，其核心是為工程的建設(shè)和使用增值。本書一共提到5次增值，這是第一次建設(shè)工程項目策劃旨在為項

3、目建設(shè)的決策和實施增值。（教材38頁）這是第二次。建設(shè)工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的（教材42頁）這是第三次。項目的信息管理的目的旨在通過有效的項目信息傳輸?shù)慕M織和控制為項目建設(shè)的增值服務(wù)。（教材320頁）這是第四次。工程管理信息化指的是工程管理信息資源的開發(fā)和利用，以及信息技術(shù)在工程管理中的開發(fā)和應(yīng)用。（教材325頁）這是第五次。項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期，如圖1Z201010所示。招標(biāo)投標(biāo)工作分散在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段和施工

4、階段中進(jìn)行，因此一般不單獨列為招標(biāo)投標(biāo)階段。項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃(Project Planning)和項目控制(Project Control)，以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。含義如下：1“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段；2“項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作；3“費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制。決策階段 設(shè)計階段 施工階段 保修階段編制項目建

5、議書編制可行性研究報告編制設(shè)計任務(wù)書初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計施工竣工驗收動用開始保修期結(jié)束項目決策階段項目實施階段設(shè)計準(zhǔn)備階段 動用前準(zhǔn)備階段圖1Z201010建設(shè)工程項目實施階段的組成建設(shè)工程項目管理的類型項目管理有如下幾種類型： （1）業(yè)主方的項目管理（2）設(shè)計方的項目管理 （3）施工方的項目管理 （4）供貨方的項目管理 （5）建設(shè)項目工程總承包方的項目管理等 投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設(shè)備供方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。建設(shè)項目總承包有多種形式，如設(shè)計和施工任務(wù)綜

6、合的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包等。它們的項目管理都屬于建設(shè)項目總承包方的項目管理。各類型項目管理的目標(biāo)與任務(wù)項目管理類型目標(biāo) 涉及的時間業(yè)主方項目管理 投資目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)實施階段全過程施工方項目管理 施工成本目標(biāo)，施工進(jìn)度目標(biāo)，施工質(zhì)量目標(biāo)主要在施工階段設(shè)計方項目管理 設(shè)計成本目標(biāo)，投資目標(biāo)，設(shè)計進(jìn)度目標(biāo)，設(shè)計 質(zhì)量目標(biāo)主要在設(shè)計階段供貨方項目管理 供貨成本目標(biāo)，供貨進(jìn)度目標(biāo)，供貨質(zhì)量目標(biāo)主要在施工階段總承包方項目管理 成本目標(biāo)，投資目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)實施階段全過程投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方

7、的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設(shè)備供方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。建設(shè)項目總承包有多種形式，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包等。它們的項目管理都屬于建設(shè)項目總承包方的項目管理。項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)準(zhǔn)備的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。編制項目建議書屬于建設(shè)工程項目全壽命周期（ ）。A決策階段的工作B實施階段的工作C設(shè)計準(zhǔn)備階段的工作D施工階段的工作編制初步設(shè)計文件屬于建設(shè)工程全壽命周期的（）的工作。 A.實施階段 B.決策階段 C.設(shè)

8、計準(zhǔn)備階段 D.施工階段甲單位擬新建一電教中心，經(jīng)設(shè)計招標(biāo)，由乙設(shè)計院承擔(dān)該項目設(shè)計任務(wù)。下列目標(biāo)中，不屬于乙設(shè)計院項目管理目標(biāo)的是 （ ）。A.項目投資目標(biāo) B.設(shè)計進(jìn)度目標(biāo) C.施工質(zhì)量目標(biāo) D.設(shè)計成本目標(biāo)下列項目管理工作中，屬于施工方項目管理任務(wù)的有（ ）。A施工質(zhì)量控制 B施工成本控制C施工進(jìn)度控制 D分包單位人員管理E施工安全管理設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱EPC承包），它們的項目管理都屬于（）的項目管理。 A.建設(shè)項目設(shè)計方 B.建設(shè)項目總承包方 C.建設(shè)項目業(yè)主方 D.建設(shè)項目采購方在項目管理的各項任務(wù)中，最重要的任務(wù)是（）。 A.信息管理 B

9、.合同管理 C.安全管理 D.質(zhì)量控制 設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于（）和設(shè)計方本身的利益。 A.業(yè)主方的利益 B.施工方的利益 C.項目的投資目標(biāo) D.項目的整體利益按建設(shè)工程生產(chǎn)組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的（）不同，因此就形成了不同類型的項目管理。 A.工作性質(zhì) B.工作方法 C.工作任務(wù) D.組織方式 E.利益 答案：ACE建設(shè)工程項目決策階段的主要任務(wù)是（）。 A.確定項目總投資 B.編制項目建議書 C.編制設(shè)計任務(wù)書 D.編制項目總進(jìn)度計劃 E.編制可行性研究報告答案：BE要提高項目的質(zhì)量目標(biāo)，除提高施工質(zhì)量外，還應(yīng)

10、提高( )。A.建筑材料和有關(guān)設(shè)備的質(zhì)量 B.設(shè)計的質(zhì)量 C.項目運行環(huán)境的質(zhì)量 D.建設(shè)單位的決策質(zhì)量E.分包施工質(zhì)量答案ABC1Z201020建設(shè)工程項目的組織影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有人的因素、方法與工具等。組織是目標(biāo)實現(xiàn)的決定性因素。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門或各管理人員)之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達(dá)工作指令。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則可反映一個

11、組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。項目結(jié)構(gòu)圖（Project Diagram，或稱WBSWork Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。同一個建設(shè)工程項目可有不同的項目結(jié)構(gòu)的分解方法，項目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)與整個工程實施的部署相結(jié)合，并與將采用的合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。項目結(jié)構(gòu)分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應(yīng)結(jié)合項目的特點和參考以下原則進(jìn)行。1考慮項目進(jìn)展的總體部署； 2考慮項目的組成；3有利于項目實施任務(wù)(設(shè)計、施工和物資采購)的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進(jìn)行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；4有利于項目目標(biāo)的控制

12、；5結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等。編碼由一系列符號和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖，對項目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個組成部分進(jìn)行編碼項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼的基礎(chǔ)。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能制組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)。其比較表如下。每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理和費用(投資或成本)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。以下以一個示例來解釋管理職能的含義：1提出問題通

13、過進(jìn)度計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度推遲了；2籌劃加快進(jìn)度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對這三個方案進(jìn)行比較；3決策從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)； 4執(zhí)行落實夜班施工的條件，組織夜班施工；5檢查檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。各工作部門和各工作崗位在各項管理工作中所應(yīng)承擔(dān)的策劃、執(zhí)行、控制等職責(zé)的組織工具是( )。A.管理職能分工表 B.組織結(jié)構(gòu)圖 C.工作任

14、務(wù)分工表 D.工作流程圖答案A某住宅小區(qū)工程施工前，施工項目管理機構(gòu)繪制了如下框圖。該圖是（ ）。A項目結(jié)構(gòu)圖 B組織結(jié)構(gòu)圖 C工作流程圖D合同結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的（ ）。A邏輯關(guān)系B協(xié)作關(guān)系C合同關(guān)系D指令關(guān)系下圖反映的是某建設(shè)項目業(yè)主、項目總承包人、分包人之間的（ ）。A協(xié)作關(guān)系 B管理關(guān)系C指令關(guān)系 D合同關(guān)系業(yè)主項目總承包人分包人1分包人2分包人n施工項目管理機構(gòu)編制項目管理任務(wù)分工表之前要完成的工作是（ ）。A明確各項管理工作的工作流程B落實各工作部門的具體人員C對項目管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解D對各項管理工作的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查某建設(shè)工程項目施工

15、前，業(yè)主方制定了工程款支付審批程序：施工方申報-監(jiān)理方審批-業(yè)主現(xiàn)場代表審查-業(yè)主項目負(fù)責(zé)人審核-業(yè)主分管副經(jīng)理審批支付。該程序?qū)儆冢?）。A成本控制工作流程B投資控制工作流程C信息處理工作流程D物資采購工作流程甲公司準(zhǔn)備實施一個大型建設(shè)項目的管理任務(wù)，為提高項目組織系統(tǒng)的運行效率，減少項目組織結(jié)構(gòu)的層次，該公司決定設(shè)置縱向和橫向工作部門。該項目所選用的組織結(jié)構(gòu)模式是（）。 A.矩陣組織結(jié)構(gòu) B.線性組織結(jié)構(gòu) C.職能組織結(jié)構(gòu) D.復(fù)合組織結(jié)構(gòu)為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾時對工作產(chǎn)生的影響，宜采用的做法是（）。 A.由公司員工判斷后作出決策 B.明確以縱向指令或橫向指令為主的管理模式 C.

16、讓兩類部門商量后自行解決矛盾 D.由最高管理者進(jìn)行協(xié)調(diào)或決策 答案：B下圖所示的項目組織結(jié)構(gòu)模式的特點有（ ）。A每一個部門可根據(jù)其職能對其直接和非直接的下屬部門下達(dá)指令 B每一個部門可能得到其直接和非直接的上級部門下達(dá)的工作指令 C每一個部門可能會有多個矛盾的指令源 D上下級指令傳遞構(gòu)路徑較長 E矛盾的指令會影響項目管理機制的運行 A B2 B3 B1 C3 C4 C5 在進(jìn)行項目結(jié)構(gòu)分解式，進(jìn)行項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)考慮的因素和原則有( )。A.考慮項目的組成B.考慮施工總體部署C.考慮總、分包關(guān)系和合同結(jié)構(gòu)D.有利于工程交工驗收E.有利于項目目標(biāo)控制影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素有（）。 A.組

17、織 B.環(huán)境因素 C.人的因素 D.方法與工具 E.合同 答案：ACD關(guān)于施工管理職能分工的說法，正確的有（ ）。A管理職能的分工表和崗位責(zé)任描述的作用是完全相同的B. 不同的管理職能可由不同的職能部門承擔(dān)C. 項目各參與方都應(yīng)編制各自的管理職能分工表D. 管理職能分工表既可用于企業(yè)管理，也可用于項目管理E. 管理職能分工表只反映項目經(jīng)理和項目技術(shù)負(fù)責(zé)人的工作任務(wù)答案：BCD采用項目結(jié)構(gòu)圖對建設(shè)工程鮮項目進(jìn)行分解時，項目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)喻整個建設(shè)工程實施的部署相結(jié)合，并與將采用的（ ）相結(jié)合。A組織結(jié)構(gòu) B工作流程 C職能結(jié)構(gòu) D合同結(jié)構(gòu)答案：D建設(shè)工程施工管理中的組織結(jié)構(gòu)圖反映的是（ ）。A.一

18、個項目管理班子中各組成部分之間的邏輯關(guān)系B.一個項目中各組成部分之間的組織關(guān)系C.一個項目管理班子中各組成部門之間的組織關(guān)系D.一個項目中各組成部分之間的邏輯關(guān)系答案：C編制施工管理任務(wù)分工表，涉及到的事項有：確定工作部門或個人的工作任務(wù)；項目管理任務(wù)分解；編制任務(wù)分工表。正確的編制程序是 （ ）A B C D答案：B1Z201030建設(shè)工程項目策劃建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。1Z201031項目決策階段策劃的工作內(nèi)

19、容建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義(指的是嚴(yán)格地確定)項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。1Z201032項目實施階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導(dǎo)性的項目實施方案。建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。1Z201040 建設(shè)工程項目采購的模式1Z201041項目管理委托的模式在國際上項目管理咨詢公司(咨詢事務(wù)所，或稱顧問公司)可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。 在

20、國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種：(1)業(yè)主方自行項目管理；(2)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；(3)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。1Z201042設(shè)計任務(wù)委托的模式我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式，即：(1)業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計；(2)業(yè)主方不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。1Z2010

21、43項目總承包的模式一、建設(shè)項目工程總承包的內(nèi)涵建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式。1設(shè)計一施工總承包(Design-Build)，“設(shè)計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)”。2設(shè)計采購施工總承包(EPC-Engineering，Procurement，Construction)，“設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)”。設(shè)計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的應(yīng)用。建設(shè)項目工程總承包的

22、基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。應(yīng)該指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。 二、國際建設(shè)項目工程總承包的組織國際建設(shè)項目工程總承包的組織有如下幾種可能的模式：(1)一個組織(企業(yè))既具有設(shè)計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)(在美國這種模式較為常

23、用)；(2)由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔(dān)建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)(在德國和一些其他歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項目的工程總承包往往由設(shè)計單位和施工單位組成的項目聯(lián)合體或合作體承擔(dān)。待項目結(jié)束后項目聯(lián)合體或合作體就解散)；(3)由施工單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而設(shè)計單位受施工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計任務(wù)；(4)由設(shè)計單位承接建設(shè)項目工程總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。三、建設(shè)項目工程總承包從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序工業(yè)建設(shè)項目、民用建筑項目和基礎(chǔ)設(shè)施項目的工程總承包各有其特點，但其從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工

24、作程序是類似的，以下工作步驟僅供參考。1業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要可包括如下內(nèi)容： 2建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。 3設(shè)計評審。4合同洽談，包括確定合同價。在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標(biāo)依據(jù)是設(shè)計文件，而工程總承包招標(biāo)時業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計文件。1Z201044施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：(1)業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施

25、工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； (2)業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工；(3)業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。1Z201045物資采購的模式工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如：(1)業(yè)主方自行采購；(2)與承包商約定某些物資為指定供貨商； (3)承包商采購等。我國建筑法對物資采購有這樣的規(guī)定：“按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配

26、件和設(shè)備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商”。在建設(shè)工程施工總承包管理模式下，施工分包合同的主體一般是施工分包方和項目（ ）。A總承包管理方B業(yè)主方C設(shè)計方D咨詢機構(gòu)一般情況下，在施工總承包管理模式中，由（）與分包人簽訂分包合同。 A.業(yè)主B.施工總承包單位 C.招投標(biāo)單位 D.監(jiān)理單位答案：A施工總承包模式的最大缺點是（）。 A.對業(yè)主的早期造價控制不利B.業(yè)主的協(xié)調(diào)工作量較大C.由于要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才能進(jìn)行招標(biāo)，建設(shè)周期較長D.在質(zhì)量控制方面，業(yè)主對施工總承包單位的依賴較大答案：C下列有關(guān)施工總承包的說法錯誤的是（）。 A.采用費率招標(biāo)時，對業(yè)主的合同管理十分有利B.費率招標(biāo)實際上是開口合同C.采用費率招標(biāo)時，對業(yè)主的投資控制十分不利D.在未完成施工圖設(shè)計的情況下就進(jìn)行招標(biāo)選擇施工總承包單位，可采用費率招標(biāo)答案：A施工總承包管理模式在合同管理方面的特點有（）。A.一般情況下，施工總承包管理單位負(fù)責(zé)所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作，對業(yè)主有利B.分包人工程款