實用項目管理(下部)

1、實用項目管理（下部） 中國信息經濟學會常務理事 1五、項目計劃2計劃趕不上變化，因而不做計劃做計劃浪費時間只做進度計劃，忽視質量、成本和資源計劃做了計劃便束之高閣計劃扭曲成了記錄強調計劃的嚴肅性，因而刻板地照計劃執(zhí)行項目計劃的誤區(qū)3產品范圍項目范圍范圍說明書的內容項目的合理性說明項目的可交付成果項目的目標41.確定項目目標2.設定詳盡程序3.過程結構概括（項目周期的各階段）4.組織結構研究（投入/職權/責任）5.產品結構分析（產出/最終項/子系統/組成單元）6.公司財務圖表分析7.綜合成項目分解結構（WBS）（子項目和分解單元直至工作包）8.準備控制性總體計劃（或者網絡計劃）9.準備職能矩陣（

2、職能網絡）10.建立項目財務圖表11.編制詳細的網絡計劃和資源使用計劃13.建立報告和控制系統14.活動項責任持續(xù)時間資源成本開始結束12.建立工作順序系統工作順序成本賬目項目分解結構的形成思路5工作分解結構（Work Breakdown Structure - WBS）是歸納和定義整個項目范圍的一種最常用的方法，是項目計劃開發(fā)的第一步。什么是 WBS？6可行性研究審批A.可行性研究技術改造項目設計籌資實施安裝完成H.軟件系統設計E.改建籌資G.設備籌資I.改建施工J.設備制造K.軟件編程L.設備安裝M.職工培訓O.試運行D.改建設計F.設備設計B.審批C.設計任務書項目分解結構WBS示意圖1

3、7新設備安裝運行1000總體設計1100布局設計1200設備安裝1300設備調試1400廠址分析1110機器布局1210工藝流程設計1220加工1310裝配 1320安裝設備1330測試設備1410試生產1420選擇設計1120零件運往工地1321組裝部件1322測試建筑物13230級1級2級3級項目分解結構WBS示意圖28產品組成部分例如：硬件、網絡、軟件、數據產品功能例如：人事子系統、財務子系統、后勤子系統等產品的研制階段例如：設計、實施、測試、運行地理位置例如：北京總部、拉薩、上海、紐約等辦事處考慮用不同的方式描述項目9那一種更高級的標志會最有意義？任務將如何分配？具體的工作將如何去做？

4、采用哪一種方式？10自上而下法集思廣益法（頭腦風暴法）兩者結合法采用原先的模版制定WBS的方法11WBS的組織結構圖12WBS的氣泡圖形式準備報告審查初稿準備初稿審查終稿寫終稿打印終稿13WBS的縮進表格形式14 以小組為單位，繪制新產品發(fā)布會項目的WBS結構圖。151、繪制新產品發(fā)布會項目的WBS結構圖。2、請小組派一名代表上來講解繪制過程、思路、以及小組合作情況。16項目成本管理項目資源計劃項目成本估算項目成本預算項目成本控制與預測17項目的成本構成人工成本項目定義與決策成本項目設計成本項目獲取成本項目實施成本顧問費用物料成本設備費用不可預見費用其他費用18最低成本最佳工期直接成本利潤損失

5、項目總成本間接成本工期成本0A工期成本抉擇模型圖示19類比估算法（自上而下法）工料清單法（自下而上法）參數估計法（參數模型法）軟件工具法項目成本估算的方法項目成本估算的方法20歷史項目（Past Projects）任務執(zhí)行者(Those doing the task）專業(yè)評估人員（Professional Estimators）行業(yè)權威（Industry Gurus）在估計過程中，管理者必須了解具體人員估計的風格。估計的四個標準信息來源21從早期項目中估計成本22WBS編碼與預算和責任23甘特圖24甘特載負圖 1月 2月 3月 4月 5月 6月 李 張 周 劉 陳 秦 25時間現在時間任務1任

6、務2任務3任務4圖解：=計劃=實際圖解：=計劃中的里程碑事件=實際中的里程碑事件時間現在時間任務1任務2任務3任務4甘特圖的兩種表示方法26前置關系類型 盡快原則最遲原則固定日期 滯后和拖延 活動之間的重疊即某項活動在其前置活動全部結束前開始，被定義為負滯后。網絡計劃的特征27A活動結束結束（FF）B活動A活動結束開始（FS）B活動A活動開始開始（SS）B活動A活動開始結束（SF）B活動活動之間的邏輯關系28結束-開始（F-S）前置活動在某項活動開始之前必須完成。開始-開始（S-S）前置活動必須在某項活動開始前開始。 結束-結束（F-F）前置活動必須在某項活動結束前結束。 開始-結束（S-F）

7、前置活動必須在某項活動結束前開始。例子：兩個人決定種一排灌木。一個將要挖洞，另一個將要把灌木放在洞中。 前置關系類型29從關鍵路徑之外的活動中可獲得一些松閑時間(slack)。在這些活動完成過程中存在一個窗口時間(window of times)，這個窗口的極限是：盡快原則（As Soon As Possible-ASAP）最遲原則(As Late As Possible-ALAP)大量的項目計劃以ASAP為前提假設，但當ALAP與項目內容更相關的時候可以使用。固定日期（Fixed Dates）是另一種選擇盡快原則，最遲原則，和固定日期30項目網絡圖的兩種表現形式31標準網絡分析的實例32最早

8、時間的計算:前通法33最遲時間的計算：后通法34松閑時間的計算、關鍵路徑35沿網絡用前通法來計算最早時間。 ES= EF（前置活動的）并且是最晚的EF EF=ES+T(作業(yè)時間) 沿網絡倒序朝前來計算最遲時間。 LF=LS（后續(xù)活動的）并且是最早的LS LS=LF-T(作業(yè)時間) 松閑時間=LS-ES或LF-EF。網絡計算規(guī)則綜述36客戶關系信息系統項目分攤37客戶關系信息系統項目進度38網絡圖實例（上）39網絡圖實例（下）40質量的重要性41 質量特性內在質量特性環(huán)保質量特性經濟質量特性外在質量特性商業(yè)質量特性42變更時間與所付代價關系圖43質量總成本低高質量保障成本質量故障成本質量費用ab

9、c圖：質量成本之間的關系圖質量成本之間的關系圖44成本質量費用最低質量最高經濟的最適當最佳項目合理工期最短工期工期成本、質量與工期的關系圖成本、質量與工期的關系圖45項目的質量方針項目設計的質量方針項目實施的質量方針項目完工交付的質量方針產品說明書項目范圍說明書項目其他信息如采購合同標準和規(guī)定項目質量計劃編制的依據46 高 中 低 低 中高 高機遇 高風險高機遇低風險 低機遇 高風險 低機遇 低風險 風險評估機遇評估項目與風險4748經濟（融資、成本、地區(qū)GDP水平等）政治（法律法規(guī)、審批程序、社區(qū)壓力等）市場（客戶的成熟度、客戶需求變化、市場規(guī)范度等）技術（行業(yè)技術更新速度、技術領先程度、技

10、術復雜程度）管理（管理者素質、員工素質、項目管理程序等）契約（合同漏洞、違約行為等）環(huán)境（交通運輸、物質處理、施工方法等）自然災害項目風險來源49財務風險(Financial Risk) ：超預算風險。時間風險(Time Risk) ：超出進度安排限度的風險。這種風險比財務風險具有更嚴重的后果。 設計風險(Design Risk) ：是指由于不能滿足項目的技術要求而導致的風險。由于額外的資源將被使用以滿足項目的技術性要求，成本溢出將非常巨大。設計風險是三種風險中最大的一種。項目風險類型50圖：風險發(fā)生機理圖 風險因素風險事故風險損失51最大損失事故中等損失事故較小損失事故1次30次300次 圖

11、 黑因里希三角形52風險識別風險應對計劃風險控制風險定性、定量分析項目風險管理的內容風險管理計劃53風險識別的內容識別有哪些潛在的風險？識別引起風險的主要因素？識別風險可能引起的后果？風險識別的方法系統分解法流程圖法頭腦風暴法情景分析法54流程圖法識別風險5556575859011252.8狀態(tài)點概率值方案枝收益值（或損失值）決策點甲方案900乙方案500352.82690銷路好 0.65銷路差 0.35銷路差 0.35銷路好 0.65180122160361243275129002512300決策樹法60制定采購計劃制定詢價計劃詢價供應商選擇合同管理合同收尾 項目采購 管理的過程61采購什么

12、（What）如何采購（How）何時采購（When）項目采購管理的六個要素向誰采購（Who）采購多少（How many）何種價格（How much）62自己生產？外部購買？金科玉律“成本”是決定項目是否外購所需資源的核心要素。項目組織應該將主要精力集中于自身的核心能力。636465六、項目的執(zhí)行與控制66 在項目執(zhí)行之前，必須確定項目基準方案。內容上，基準方案就是正式由項目各主管部門批準的全部項目計劃(project plan)。按照基準方案的實施就是項目的執(zhí)行過程；對其與實際情況的比較分析，必要時重新修改項目計劃的過程就是項目控制。由此可見，基準方案的確定可以說是項目是否進入執(zhí)行和過程控制過程

13、的標志。這再一次表明了為使項目過程管理受控，擁有一個操作性強的項目計劃確實至關重要。 建立項目執(zhí)行基準方案67非正式溝通例如口頭指示、電話通知或無授權的書面證明進展報告（項目簡報）執(zhí)行總體情況概述；工作范圍完成、進度執(zhí)行、費用開支等方面的情況介紹；遇到的問題和可能的風險；人力使用狀況的評估；下一階段要達到的目標或完成工作的描述。 小組會議 任務組內、項目組內、與客戶等三個層次與客戶溝通 決算報告 BBS溝通的建立以及信息發(fā)布68有效率的項目能控制變動，沒效率的項目則被變動控制不要問：在執(zhí)行中有變化嗎？應該問：所發(fā)生的變化是否在我們可接受的范圍內？項目控制的箴言69走動管理程序管理與例外管理來自

14、任務負責人的反饋一種周報告的格式項目變更控制申請書控制分析工具項目控制的方法與工具70委派專人負責有關項目變更的溝通； 確認項目變更唯一的批準授權人及相關責任； 確認和批準程序應盡可能簡潔； 所有成員都清楚變更程序的步驟和要求； 變更程序應包含在特殊情況下，未能執(zhí)行變更評審程序而執(zhí)行變更的原則與步驟； 變更記錄及相關文件應集中由專人保管； 項目的偏差分析應作為項目例會討論的一部分。項目如何控制？71行動計劃格式72應變計劃格式73里程碑計劃與控制里程碑甘特圖是否按時完成待做的天數質量是否合格 是否履行責任特殊問題74招人：增加人的數量培訓：提高人的質量加強溝通：提高團隊的工作質量避免重復性研發(fā)

15、加強知識共享發(fā)揮集體的創(chuàng)造利大于部分之和的優(yōu)勢優(yōu)化：團隊的結構優(yōu)化：人力資源的平衡外包與兼職人手不夠如何辦？75大型信息系統項目基層項目小組的具體構成及舉例76事件優(yōu)先順序表學會說“不”批處理聯絡工作獎賞自己控制干擾項目成員的時間管理77每個周末，列出2-5個下周要完成的目標。每天結束時，列出第2天要做的事情。每天開始看一下事件表?？紤]優(yōu)先權。控制干擾。集中時間處理電話或郵件告訴伙伴溝通時間每天的工作有序化學會說不。有效利用等待時間。對自己的時間管理業(yè)績進行獎懲。項目成員的時間管理78加快進度資源優(yōu)化加強控制改變工藝或流程外包加強溝通縮小范圍加班進度追回的方法79對近期內即將發(fā)生的活動加強控制

16、；工期估計最長或預算估計最大的活動；加班或追加人員更有經驗的成員外包或縮小范圍變更施工或操作方法分解任務或重排任務加強溝通與知識共享變更控制與版本管理沉默是金剔出不合格項目成員項目進度追回的方法80項目風險的應對措施項目風險超過了可承受的水平風險分析項目風險可以承受停止項目挽救項目風險規(guī)避風險化解風險遏制風險轉移風險應急風險消解風險分擔項目風險分析后的應對措施81是建立項目風險控制體制確定要控制的具體風險事件確定和分配具體風險的控制責任確定項目風險的控制計劃和方案實施并跟蹤項目風險的控制風險解除了?項目風險控制結束與評價否識別與度量項目風險項目風險控制流程圖82項目風險樣本清單83項目案例風險

17、應對計劃84調整浮動時間，均衡資源負載資源約束下的進度85反映學籍信息管理系統項目人力資源需求的的網絡圖86基于活動最早開始時間的人力資源計劃圖87基于資源平衡的人力資源計劃圖88用作人力計劃的Rayleigh-Norden曲線89任務（時間）累計成本期望的情況不期望的情況項目預算計劃（基線）TC1TC2TC3項目成本預算及其不同情況示意圖90 活動名稱 費用1銷售商座談會 200002新聞發(fā)布會 400003專家義診 100004免費樣品 500005福利院捐贈 250006報刊廣告 850007宣傳手冊 280008電視廣告 1500009電臺廣告 2000010銷售人員培訓 450001

18、1消費者專訪活動 3500012希望工程捐款 50000 活動名稱 費用8電視廣告 1500001銷售商座談會 200007宣傳手冊 280002新聞發(fā)布會 400006報刊廣告 850003專家義診 1000010銷售人員培訓 450009電臺廣告 2000011消費者專訪活動 350004免費樣品 500005福利院捐贈 2500012希望工程捐款 50000排序篩選最低預算法91計劃曲線實際曲線預測曲線按最早開始時間作的成本累計曲線按最遲開始時間作的成本累計曲線成本時間0典型的香蕉曲線92項目成本報告93直接費用偏差間接費用偏差施工管理費偏差實際用量實際單價標準用量標準單價實際工作時數實

19、際工資率標準工作時數標準工資率材料成本偏差人工成本偏差實際臺時數計劃臺時數單價設備成本偏差其他直接費用成本偏差項目成本偏差原因成本偏差因素分析法94預算成本（PV）掙值（EV）實際成本（AC）進度差（SV）成本差（CV）工期價值掙值管理的指標95預測項目未來完工成本的方法假定項目未完工部分將按照目前的效率去進行的預測方法。計算公式如下：項目完工成本總預算成本成本績效指數EACTPVCPI假定項目未完工部分將按計劃規(guī)定的效率進行的預算方法。計算公式如下：項目完工成本已完成作業(yè)的實際成本十（總預算成本一掙值）EACAC十（TPV一EV）重估所有剩余工作量的成本做出預測的方法。這種方法的公式為：項目

20、完工成本已完成作業(yè)的實際成本十重估剩余工作量的成本EACAC十ERPV96下面介紹利用項目的預算累計量、實際成本累計量和盈余累計量三個指標監(jiān)控成本變動的方法。假設現有一個小型信息系統項目個人理財信息系統需要開發(fā)，合同總價款為10萬元人民幣，擬在12周內開發(fā)成功。項目采用原型法方式開發(fā)，為了簡單起見，將該項目分為三個大的活動：需求分析與原型制作、原型改造與系統實現、系統測試與轉換。項目成本計劃的監(jiān)控97預算累計量（Cumulative Budged Cost，CBC）CBC相當于BCWS98實際成本累計量（Cumulative Actual Cost,CAC) CAC相當于ACWP99盈余累計量

21、（Cumulative Earned Value，CEV) CEV相當于BCWP100CBC 、CAC 、CEV的比較BCWS、ACWP、BCWP的比較101如果在某個報告期時實際成本累計量（CAC）大于分攤預算累計量（CBC）若此時盈余累計量（CEV）小于實際成本累計量（CAC）若此時盈余累計量（CEV）也大于實際成本累計量（CAC）如果在某個報告期時實際成本累計量（CAC）小于分攤預算累計量（CBC），如果這時CEV大于CAC如果這時CEV小于CACCBC 、CAC 、CEV的比較BCWS、ACWP、BCWP的比較102個人理財信息系統三個累計量的比較圖103項目進展報告55000進度差異

22、32000成本差異010萬13.75萬12.5萬3.75萬實際工作價值066.67%100%100%100%實際完工比例3萬12萬13.75萬12.5萬3.75萬實際成本5萬15萬13.75萬12.5萬3.75萬計劃成本10%1層30%3層27.5%2.75層25%2.5層7.5%0.75層計劃完工比例5.29-5.315.22-5.285.16-5.215.9-5.154.27-5.8報告期104每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理方法，相同的授權過程。 必須確定每一次變更對項目成本、進度、風險、技術要求的影響。 一旦批準進行變更，項目組必須設定一個程序來執(zhí)行變更。

23、在充分估計一個變更的影響之后，必須謹慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數目之下以避免項目進度和成本的外溢。變更的控制105需求變更申請書的參考格式106第一是對近期內即將發(fā)生的活動加強控制，積極挽回時間和成本，這是因為早控制早主動；第二是工期估計最長或預算估計最大的活動應進一步審核預估依據，并做好該活動壓縮時間和費用的準備工作，因為估計值越大的項目更有壓縮的可能；第三，將某些可以再分的活動進一步細分，研究細分活動之間并行工作或知識重用的可行性，如可行，則可以有效地壓縮時間和費用。計劃調整的重點107順序開發(fā)與并行開發(fā)108時間與成本之間在一定的范圍內有一定的替代性，時間成本平衡法就是一種用最低的相關

24、成本的增加來縮短項目工期的方法。該方法基于以下假設：每項活動有兩組工期和成本估計：正常和應急。一項活動的工期可以通過從正常時間減至應急時間得到有效的縮減，這要靠投入更多資源來實現應急時間是確保活動按質量完成的時間下限。當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時，必須有足夠的資源作保證。在活動的正常點和應急點之間，時間和成本的關系是線性的。時間成本平衡法109附有正常和應急時間及成本的網絡圖110縮短工期的單位時間加急成本可用如下公式計算：每項活動的每周加急成本可根據上述公式分別計算出來：活動A： 6 000元周 活動B：10 000元周活動C： 5 000元周 活動D： 6 000元周單

25、位時間加急成本111時間成本平衡法的舉例112（組織結構）質量方針質量體系質量控制質量管理質量保障（內部）質量保障（外部）取得管理者的信任取得客戶的信任質量管理的內容和術語113全面質量管理全員性（全員參與質量管理的特性）全過程性（管理好質量形成的全過程特性）全要素性（管理好質量所涉及的各個要素特性）114APCD分析現狀找問題分析產生質量問題的原因找出主要原因制訂對策和措施檢查效果和發(fā)現問題總結檢驗納入標準遺留問題轉入下期執(zhí)行、實施計劃戴明環(huán)PDCA環(huán)115PDCA循環(huán)的步驟和方法116清晰的質量要求說明建立和健全項目質量體系科學可行的質量標準持續(xù)開展有計劃的質量改進活動對項目變化全面控制配

26、備合格和必要的資源項目質量保障的工作內容117質量控制依據工作結果質量管理計劃操作定義檢查表質量控制工具檢查控制圖帕累托圖統計抽樣流程圖趨勢分析質量控制結果質量提高驗收決定返工完成的檢查表過程調整質量控制的依據、成本、結果118收集質量數據判斷質量狀況擬定對策分析原因統計、分析整理數據圖：利用數理統計方法控制質量的步驟119統計分析表120散布圖121原因類別主要缺點第一層原因第二層原因第三層原因圖 ：因果圖因果圖（石川圖、魚刺圖）122中心線下限上限樣本序號（時間）圖：控制圖質量特性值控制圖12329%（頻數）件N=1235040302010 甲 乙 丙 丁 戊 其他質量影響因素42%10080604020（頻率）%69%79%87%帕累托圖1243 6 9 12 15 18質量特性值頻數直方圖125項目合同管理的內容采購合同的實施報告供應的實施情況采購質量控制合同變更的控制糾紛的解決項目組織內部對變更的認可支付系統管理126七、項目的結束與收尾127國外許多公司在收尾之際，會增派人手協助項目經理完成收尾工作。通常而言，項目的結束收尾期間， 項目組應完成的工作如下： 收集、整理項目結束移交文檔。舉行正式的項目驗收。項目評估。項目組內的工作鑒定。項目組員的