企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)

1、KINGDEE集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn)KINGDEE集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn) 集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)1.1企業(yè)集團(tuán)定義企業(yè)集團(tuán)是由多家具有法人地位的企業(yè)組成的以在追求整體效益最大化的同時獲取各自利益最優(yōu)化的有組織、有計(jì)劃經(jīng)營的多種層次相結(jié)合的企業(yè)群體。企業(yè)集團(tuán)具有如下幾方面的特證：企業(yè)集團(tuán)是由若干具有法人地位的企業(yè)所組成的企業(yè)群體。這表明集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)本身具有很大的獨(dú)立性，有著自身獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益。這一特征使企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于非集團(tuán)性企業(yè)。1.2.2企業(yè)集團(tuán)是有組織、有計(jì)劃經(jīng)營的企業(yè)群體。它通過有組織、有計(jì)劃的經(jīng)營，充分發(fā)揮各成員企業(yè)的優(yōu)勢，回避劣勢，形成優(yōu)勢互補(bǔ)、劣勢互克的經(jīng)營系統(tǒng)，從而產(chǎn)生協(xié)同經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以獲取最大的整體

2、經(jīng)濟(jì)效益。這一特征使企業(yè)集團(tuán)明顯地有別于我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的專業(yè)行政公司。1.2.3企業(yè)集團(tuán)中各成員企業(yè)經(jīng)營行為協(xié)調(diào)一致企業(yè)集團(tuán)中各成員企業(yè)通過經(jīng)營行為的協(xié)調(diào)一致使集團(tuán)整體所獲經(jīng)濟(jì)利益大于各成員企業(yè)簡單分散經(jīng)營所獲經(jīng)濟(jì)利益之和，即取得“1+12”的結(jié)果，這樣使加入集團(tuán)的各成員企業(yè)所獲經(jīng)濟(jì)利益大于其單獨(dú)經(jīng)營所獲經(jīng)濟(jì)利益。這是企業(yè)集團(tuán)向心力的根本所在。1.2.4企業(yè)集團(tuán)本身是具有多層次的組織機(jī)構(gòu)在總部（母公司）下有一級分部（子公司），也可有二級分部（孫公司），甚至可有三級分部（重孫公司），等等。上一層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、指揮和調(diào)度下一級機(jī)構(gòu)，下一層機(jī)構(gòu)則按上一層機(jī)構(gòu)所賦予的責(zé)權(quán)進(jìn)行經(jīng)營，以保證集團(tuán)整體目

3、標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這表明企業(yè)集團(tuán)是一個有機(jī)的企業(yè)經(jīng)營群體。1.2.5企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部最根本的紐帶經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部最根本的紐帶是總部與分部間、分部與分部間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，只有當(dāng)集約化經(jīng)營能為總部和各分部都帶來最大經(jīng)濟(jì)利益時，企業(yè)集團(tuán)的存在才是合理的。1.3企業(yè)集團(tuán)發(fā)展概況企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)為順應(yīng)社會化大生產(chǎn)發(fā)展的需要，在市場競爭中形成的企業(yè)聯(lián)合體。由于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程不同，也由于各國所面臨的歷史環(huán)境不同，在企業(yè)集團(tuán)的形成和演變過程中產(chǎn)生了不同形狀、不同名稱的企業(yè)聯(lián)合體。1.3.1發(fā)展歷程1865年在法國首先出現(xiàn)了卡特爾，即生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)通過劃分市場、制定價格而形成的銷售聯(lián)合體。以后又出現(xiàn)了辛

4、迪加，即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原材料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合組織。1882年，美國出現(xiàn)了世界上第一個托拉斯，即由若干生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)上有密切聯(lián)系的企業(yè)，通過合并組成大公司。本世紀(jì)20年代，法國出現(xiàn)康采恩，它是發(fā)達(dá)國家企業(yè)聯(lián)合體中最重要復(fù)雜的形式。在美國稱為利益集團(tuán)，在英法等國稱為財團(tuán)的同類企業(yè)集團(tuán)，10世紀(jì)末20世紀(jì)初出現(xiàn)在美國，它一般以家庭為中心。其中以一個家庭為中心的有摩根財團(tuán)、洛克菲勒財團(tuán)、杜邦財團(tuán)等；以一個地區(qū)若干個家庭組成的有波士頓集團(tuán)、克利夫蘭財團(tuán)等。后來又出現(xiàn)了以商業(yè)銀行為核心的利益集團(tuán)，如第一花旗銀行財團(tuán)、芝加哥財團(tuán)、加利福尼亞財團(tuán)等。二次大戰(zhàn)后，西方國家興起了跨國公司

5、，它一般以在一國的大企業(yè)為基地，在世界各地集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn)集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn) #KINGDEE設(shè)立分支機(jī)構(gòu)和子公司、孫公司，通過控股、派遣董事來控制子、孫公司。六、七十年代西方經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)“滯脹”后，歐美各國企業(yè)組織出現(xiàn)了混合聯(lián)合公司，這是跨行業(yè)多種經(jīng)營組織，有的成為企業(yè)集團(tuán)。真正使用企業(yè)集團(tuán)名稱的是日本。日本企業(yè)為適應(yīng)5070年代經(jīng)濟(jì)高速增長、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)劇烈變化的需要，產(chǎn)生了企業(yè)集團(tuán)。包括以貿(mào)易和銀行為核心的舊財閥等企業(yè)集團(tuán)；以銀行為中心、聯(lián)合大型貿(mào)易商社和中心企業(yè)形成的企業(yè)集團(tuán)；以產(chǎn)業(yè)為中心、聯(lián)合銀行和商社形成的獨(dú)立系企業(yè)集團(tuán)。1.4類型和行業(yè)分布規(guī)律無論企業(yè)集團(tuán)采用什么名稱、有何特征，從形成過程上，可以

6、分為歐美企業(yè)集團(tuán)和日韓企業(yè)集團(tuán)。在經(jīng)濟(jì)上它們均可以歸納為兩類，一是財團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)，主要是指歐美國家的財團(tuán)和日本的金融系企業(yè)集團(tuán)；二是工業(yè)系企業(yè)集團(tuán)，包括日本的獨(dú)立系企業(yè)集團(tuán)，法國的工業(yè)康采恩和英美的一些混聯(lián)公司?？v觀世界排名前100家的企業(yè)集團(tuán)，所在行業(yè)集中在石油、電器、汽車、化工、食品煙草、辦公設(shè)備等領(lǐng)域。其中石油占19%，電器為16%，汽車為15%，化工為11%，重工業(yè)鋼鐵為9%，綜合為9%，辦公自動化為7%，食品煙草為6%，航空為4%，礦業(yè)、林業(yè)為4%。歐美企業(yè)集團(tuán)和日韓企業(yè)集團(tuán)在行業(yè)分布上各有差別。歐美企業(yè)集團(tuán)傾向于在若干產(chǎn)品和一、二類產(chǎn)業(yè)建立經(jīng)營主導(dǎo)地位或壟斷地位，如基礎(chǔ)工業(yè)、高新技

7、術(shù)產(chǎn)業(yè)、石油、鋼鐵、化學(xué)、汽車、計(jì)算機(jī)、航天等領(lǐng)域，都有23家公司占統(tǒng)治位，然后再向多種經(jīng)營發(fā)展。其中德國只限于特定行業(yè)中經(jīng)營，如德國的西門子企業(yè)集團(tuán)主要經(jīng)營電子、電器等。日韓企業(yè)集團(tuán)主要集中在重化學(xué)工業(yè)和電子工業(yè)、汽車制造業(yè)、金融、造船、商業(yè)等領(lǐng)域。綜上所述，發(fā)達(dá)國家企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)分布有以下特點(diǎn)：一是宜于搞規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)，如汽車、石化、鋼鐵、化工等。生產(chǎn)規(guī)模越大，效益越明顯。二是資金密集型產(chǎn)業(yè)，如航空、汽車、造船、基礎(chǔ)工業(yè)等。只有集中投資，才有發(fā)展前途。三是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，如電子、通信、飛機(jī)制造等。只有企業(yè)集團(tuán)才有實(shí)力進(jìn)行科技開發(fā)。四是某些第三產(chǎn)業(yè)，如金融、大型商業(yè)、食品煙草等；企業(yè)中以擴(kuò)大服

8、務(wù)規(guī)模、降低成KINGDEE集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn)KINGDEE集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn) 本、減少風(fēng)險，并向國際領(lǐng)域發(fā)展五是某些具有工藝流程連續(xù)性特點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)，如紡織、鋼鐵、水泥、機(jī)械等行業(yè)。生產(chǎn)上的連續(xù)性使企業(yè)宜于搞垂直聯(lián)合。六是某些市場競爭激烈的行業(yè)，發(fā)展成為企業(yè)集團(tuán)的可能性較大。企業(yè)集團(tuán)管理2.1組織機(jī)構(gòu)形式企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有多種，但由于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)基本以資產(chǎn)為紐帶連接母公司、子公司和孫公司，因此基本層次是一致的，一般包括母公司本部、次級控股公司、一般子公司、專業(yè)化廠。母公司本部母公司本部主要有股東會、董事會和董事會及總經(jīng)理層。股東會是由全體出資人（即公司股東）組成的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。但國家獨(dú)資公司一般不設(shè)股東

9、會，直接由政府或國會行使股東權(quán)利。董事會是公司的決策機(jī)構(gòu)，公司若為控股公司，其組成一般較為復(fù)雜，一些公司的董事有相當(dāng)數(shù)量來自公司之外，這些外聘的董事一般為與公司有利害關(guān)系的其它公司和銀行、保險機(jī)構(gòu)、基金組織代表以及專家學(xué)者，國有控股公司的董事基本不參與經(jīng)營，但對公司決策有較強(qiáng)的制約作用。監(jiān)事會的設(shè)置有不同情況，一是有的國家法律未規(guī)定設(shè)立監(jiān)事會，監(jiān)事會的職能由董事會和審計(jì)委員會承擔(dān)；二是有的大陸法系國家，監(jiān)事會不僅有監(jiān)督的權(quán)力，也擁有相當(dāng)大的經(jīng)營決策權(quán)；三是一般名義上的監(jiān)事會體制，一般情況下監(jiān)事由股東會任命，報由股東會決定。次級控股公司這一層次一般存在于較大的企業(yè)集團(tuán)。次級控股公司是通過母公司注

10、入的法人資產(chǎn)，來持有其他公司一定數(shù)量的股票，從事資產(chǎn)經(jīng)營與管理活動，并對其他公司進(jìn)行控制的公司。子公司子公司是被母公司控制、支配的公司。在子公司中，其股權(quán)的全部或一部分被母公司所掌握，子公司雖然可以是獨(dú)立的法人，但它的重大經(jīng)營決策和重大人事安排都由母公司決定。從法律上說。子公司不是母公司的分支機(jī)構(gòu)，而是一個獨(dú)立的公司，它有自己的公司名稱、章程、財產(chǎn)，能夠設(shè)立自己的法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部職能部門。2.1.4專業(yè)化廠專業(yè)化廠就是在企業(yè)集團(tuán)中，受子公司管理或母公司事業(yè)部的直接管理、按分工專門從事某一產(chǎn)品或工藝的生產(chǎn)的工廠。其重大經(jīng)濟(jì)活動和重要決策由上級部門決定，并按上級公司或事業(yè)部的計(jì)劃要求，實(shí)行嚴(yán)格的

11、成本核算。2.2內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制可以分為兩大類：一類是以集權(quán)式管理為主要特征的機(jī)制，適用于相對簡單、規(guī)模較小的集團(tuán)；另一類是以分權(quán)式管理為主要特征的管理模式，適用于相對復(fù)雜、規(guī)模較大的或特大型集團(tuán)。前者包括直線制、職能制和直線職能制；后者主要包括事業(yè)部制、模擬性分散制、矩陣制和多維制等。2.2.2直線制直線制的特點(diǎn)是從公司最高管理層到最低管理層按垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理，各級領(lǐng)導(dǎo)人都直接行使對下屬統(tǒng)一的指揮與管理職能，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，一個下屬單位只接受一個上級領(lǐng)導(dǎo)者的指令。因此，直線制要求管理者具有全面管理所屬下級的專門知識和能力。直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是機(jī)構(gòu)簡單，決策迅速，命令統(tǒng)

12、一，責(zé)明確；其缺點(diǎn)是缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)易于繁雜忙亂，一切由個人決定容易產(chǎn)生獨(dú)斷專行，并且可能因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的知識水平致使決策失誤等。2.2.3職能制職能制指公司建立必要的職能機(jī)構(gòu)分別掌握各自職能范圍的指揮權(quán)，有權(quán)對下級發(fā)布命令和指示。它是按照分工負(fù)責(zé)的原則組成的結(jié)構(gòu)。在職能組織中，下級不但要聽從直接上級的指揮，同時也要聽從上級職能部門的指揮。這種管理形式能照顧到專業(yè)分工，適應(yīng)了公司管理幅度擴(kuò)大的需要，但對下級容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)、命令不統(tǒng)一、相互協(xié)調(diào)困難，造成管理上的遲緩和混亂。直線職能制直線職能制是在“直線制”和“職能制”的基礎(chǔ)上，為了克服職能制會產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)的弊端，而又能發(fā)揮職能

13、人員的專業(yè)特長，使其起到參謀和助手的作用，在保證直線指揮的前提下，設(shè)置職能機(jī)構(gòu)和人員。作為直線領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，職能人員無權(quán)直接對下級發(fā)布命令，進(jìn)行指揮。直線職能制的公司中管理人員分為兩類：一類是擁有對其下級實(shí)行指揮和命令的權(quán)力，并對該組織的工作負(fù)有全部責(zé)任的指揮人員；另一類就是只能對下級進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，而不能直接指揮和下達(dá)命令的職能人員。這種組織結(jié)構(gòu)既能統(tǒng)一指揮和管理，又可避免因多頭領(lǐng)導(dǎo)而出現(xiàn)的無人負(fù)責(zé)等混亂現(xiàn)象，發(fā)揮各職能部門推動各項(xiàng)組織管理工作的積極性。直線職能制吸收了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，但也造成了職能機(jī)構(gòu)橫向聯(lián)系較差的特點(diǎn)?？偟膩碚f，直線職能制是一種常用的組織機(jī)構(gòu)形式。事業(yè)部制事業(yè)

14、部制是把公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)的不同，建立經(jīng)營事業(yè)部，各事業(yè)部在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，自負(fù)盈虧。每個事業(yè)部都是一個利潤中心，對總公司負(fù)有完成利潤計(jì)劃的責(zé)任，同時，在經(jīng)營管理上擁有相應(yīng)的自主經(jīng)營權(quán)力，事業(yè)部制實(shí)行”集中決策、分散經(jīng)營”的原則，總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策、總體目標(biāo)和長期計(jì)劃，并對各個事業(yè)部的經(jīng)營、人事、財務(wù)等實(shí)行監(jiān)督。各個事業(yè)部在總公司的政策、目標(biāo)、計(jì)劃的指導(dǎo)和控制下，發(fā)揮自己的積極性和主動性，自主地根據(jù)市場情況搞好本部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這樣使公司的最高層擺脫了日常事務(wù)，能集中精力研究公司的戰(zhàn)略性問題，各事業(yè)部之間的競爭也有利于改進(jìn)整體效

15、率。但是容易出現(xiàn)的問題是事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)難度較大，公司和各事業(yè)部都建立職能機(jī)構(gòu)，會造成機(jī)構(gòu)重疊，加大管理費(fèi)用。事集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn)KINGDEE集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn) KINGDEE業(yè)部制機(jī)構(gòu)一般適用于經(jīng)營多樣化、規(guī)模大、市場覆蓋變化快和產(chǎn)品間的差別較大的公司。2.2.5矩陣制矩陣制是一種按職能部門和按產(chǎn)品或地區(qū)劃分部門相結(jié)合的組織管理方式，由于按職能劃分的縱向關(guān)系和按執(zhí)行任務(wù)劃分的橫向關(guān)系形成一個矩陣而得名。采用矩陣制，各產(chǎn)品或項(xiàng)目除受到有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人管理外、還要接受負(fù)責(zé)該產(chǎn)品或項(xiàng)目的經(jīng)理的管理。某一產(chǎn)品或項(xiàng)目在研究、設(shè)計(jì)或試制時，一般是從不同職能部門抽調(diào)人員，產(chǎn)品或項(xiàng)目結(jié)柬，人員仍回原職能部門工作。這

16、種組織形式一般只為產(chǎn)品眾多、重復(fù)復(fù)雜、研制周期長，或者業(yè)務(wù)活動分布地域廣闊的大型公司所采用。其優(yōu)點(diǎn)是：從事某一產(chǎn)品或項(xiàng)目的研究、設(shè)計(jì)、試制或生產(chǎn)時，能把各類專家集中在一起，通力合作，解決各種困難和問題；能有效地處理不肯定問題和與各種專業(yè)有關(guān)問題c缺點(diǎn)是：組織關(guān)系比較復(fù)雜，各產(chǎn)品或項(xiàng)目經(jīng)理之間常發(fā)生矛盾，其組織的成員往往同時接到職能和產(chǎn)品兩個部門經(jīng)理的不一致的指示，不利于做好工作。2.2.6模擬性分散管理模擬性分散管理結(jié)構(gòu)，借用“模擬”這個概念，把公司分為若干個組織單位，把它們看作是相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，給予一定的自主權(quán)，單獨(dú)核算，負(fù)有一定的模擬性責(zé)任，借以調(diào)動各個責(zé)任單位的積極性，達(dá)到改善經(jīng)營管

17、理的目的，這種組織結(jié)構(gòu)形式一般適用于生產(chǎn)規(guī)模大而生產(chǎn)過程的連續(xù)性或經(jīng)營活動的整體性又強(qiáng)的公司：如大型的化工、鋼鐵、鋁業(yè)公司等。這類公司的規(guī)模很大。不宜采用集權(quán)的直線職能制結(jié)構(gòu)，同時其生產(chǎn)的連續(xù)性、整體性很強(qiáng)，又難以實(shí)行分權(quán)的事業(yè)部制，采用模擬性分散管理結(jié)構(gòu)，以期在保持高的協(xié)調(diào)性的條件下盡可能發(fā)揮各級部門的積極性。2.2.7多維制多維制結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)論在管理組織結(jié)構(gòu)上的具體運(yùn)用，指在一個大公司中，管理系統(tǒng)由三個方面組成，即按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，形成結(jié)算中心；按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，形成專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分專門機(jī)構(gòu)，形成地區(qū)結(jié)算中心。由上述三個方面代表共同組成的產(chǎn)品事業(yè)委員會領(lǐng)導(dǎo)各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷工作，以

18、利于協(xié)調(diào)它們之間的關(guān)系，及時溝通信息，改進(jìn)決策質(zhì)量。這種管理結(jié)構(gòu)形式一般適用于跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。許多大的企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)都綜合運(yùn)用以上幾種形式。如采用事業(yè)部制公司的各事業(yè)部下的子公司內(nèi)部采用直線職能制，矩陣制公司以業(yè)務(wù)劃分的橫向關(guān)系中引入事業(yè)部等。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理3.1集團(tuán)財務(wù)管理特征根據(jù)財務(wù)管理本身的性質(zhì)和企業(yè)集團(tuán)的特征，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的基本特征可歸納如下：第一，最有效地從外部籌集資金。第二，最有效地集中使用內(nèi)部資源。第三，合理調(diào)整各分部的現(xiàn)金流量，爭取集團(tuán)整體的凈現(xiàn)金流人量的最大化。第四，正確評價各分部的經(jīng)營業(yè)績，分配經(jīng)濟(jì)利益，激發(fā)各方面的積極性，確保集團(tuán)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3

19、.2企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理方法體系為了協(xié)調(diào)總部與分部、分部與分部之間的利益關(guān)系，調(diào)動各方積極性，確保集團(tuán)整體利益最大化，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的獨(dú)特方法體系，必須是既有利于確保集團(tuán)整體利益最大化，又能充分調(diào)動各分部積極性的方法體系。企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化是財務(wù)管理的根本目的。為保證該目的得以實(shí)現(xiàn)的財務(wù)管理方法體系，由集中籌集資金、集中使用資金、調(diào)整分部現(xiàn)金流量、調(diào)整分部帳面業(yè)績或評價分部實(shí)際業(yè)績等四大分上組成。下面分別探討企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理所特有的四大類方法的運(yùn)用問題：3.2.1集中籌集資金。企業(yè)集團(tuán)為了集團(tuán)整體利益的最大化，應(yīng)該用最有效的方法從外部籌集資金，即取得資KINGDEE金成本最低的資金來源。企業(yè)

20、集團(tuán)總部籌資的目標(biāo)之一就是要將企業(yè)風(fēng)險控制在一個適當(dāng)?shù)姆秶蛊髽I(yè)整體加權(quán)平均資金成本達(dá)到最低。集團(tuán)整體有其綜合的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，總部必須從綜合的角度來分析集團(tuán)風(fēng)險，從集團(tuán)整體利益出發(fā)考慮籌資方式，使集團(tuán)整體資金來源結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，這就要求集團(tuán)總部控制各分部只從局部利益出發(fā)，考慮最優(yōu)化的籌資行為，用集中籌資的方式取而代之。另外，總部經(jīng)營項(xiàng)目比較分散，經(jīng)營風(fēng)險較分部低，加之總部資本較分部雄厚，償債能力強(qiáng)，承擔(dān)風(fēng)險的能力大于分部。由總部集中籌資可降低投資人的投資風(fēng)險，使投資者愿意降低投資收益率，因此，由總部集中籌資更容易獲取低資金成本的利益。3.2.2集中使用資金。集團(tuán)內(nèi)各分部資金運(yùn)轉(zhuǎn)的不一致性是

21、集團(tuán)總部可以從集中使用資金中獲利的客觀基礎(chǔ)。集中使用資金的基本目的有二：一是加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率，降低成本，增加收益；二是確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。集團(tuán)總部可通過設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心達(dá)到集中使用資金的目的。此外，內(nèi)部結(jié)算中心還可以起到集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)間調(diào)劑余缺的作用，即將一些分部暫時閑置的資金調(diào)劑給另一些資金不足的分部，使集團(tuán)資金發(fā)揮更大的效益。集中使用資金的另一個目的是確保集團(tuán)整體利益最大化的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)總部通過集中使用資金，一方面可控制各分部對集團(tuán)整體不利的投資項(xiàng)目，另一方面又可以充足的資金保證有利投資項(xiàng)目的順利實(shí)施。放集中使用資金有助于確保企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。調(diào)整分部現(xiàn)金

22、流量。集團(tuán)總部為了整體利益必須人為地控制各分部的現(xiàn)金流入和流出量。這種控制除前述資金的集中籌集和集中使用外，更常用和有效的方法是制定對總部最佳的轉(zhuǎn)移價格?？偛繛榉植恐g的勞務(wù)和產(chǎn)品交易制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，可以使各分部現(xiàn)金凈流量發(fā)生很大變化。集團(tuán)總部可通過轉(zhuǎn)移價格調(diào)節(jié)各分部的收益，縮小集團(tuán)內(nèi)的不平衡，確保各分部的生產(chǎn)經(jīng)營活動能正常進(jìn)行，消除集團(tuán)內(nèi)的諸種矛盾，這樣可以有效地刺激低收益分部的積極性，從而保證了集團(tuán)整體利益的順利實(shí)現(xiàn)。KINGDEE集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn)KINGDEE集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn) 3.2.4調(diào)整分部帳面業(yè)績，評價分部實(shí)際業(yè)績。由于總部在資金籌集、使用以及轉(zhuǎn)移價格的制定等方面對分部的經(jīng)營進(jìn)行了干預(yù)，

23、分部的帳面業(yè)績不能準(zhǔn)確地反映各分部的實(shí)際業(yè)績，因此，總部不能簡單地對分部按獨(dú)立企業(yè)的情形來考核業(yè)績，即不能僅根據(jù)各分部的帳面業(yè)績來評價各分部的實(shí)際業(yè)績，更不能以帳面業(yè)績來分配經(jīng)濟(jì)利益，而必須對各分部的帳面業(yè)績進(jìn)行調(diào)整還原，使之能正確地反映其實(shí)際業(yè)績，并以此作為分配經(jīng)濟(jì)利益的基準(zhǔn)。集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的功能財務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部成立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效益的機(jī)構(gòu)，其性質(zhì)有些類似內(nèi)部銀行主要著眼于為企業(yè)集團(tuán)的整體和長遠(yuǎn)利益服務(wù)。功能主要包括以下幾點(diǎn):強(qiáng)化集團(tuán)資本經(jīng)營市識，詢劑資金的功能。集團(tuán)企業(yè)財物結(jié)算中心

24、以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。結(jié)算中心通過協(xié)助資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下反企業(yè)的管理，強(qiáng)化了資本經(jīng)營。過去，各子公司需要資金就伸手向母公司要，而不考慮其資金使用效益。實(shí)行結(jié)算中心貸款制度后。各部級領(lǐng)導(dǎo)提高了對資金時間價值和成本的認(rèn)識，促進(jìn)各單位注意經(jīng)濟(jì)核算合理有效地運(yùn)用資金，下屬企業(yè)從集團(tuán)的資本經(jīng)營中獲益匪淺，并加強(qiáng)了與集團(tuán)公司其他成員企業(yè)的聯(lián)系，發(fā)揮了整體優(yōu)勢。412內(nèi)部監(jiān)控的功能。企業(yè)集團(tuán)一般分支企業(yè)眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)

25、營運(yùn)作，尤其是資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多集團(tuán)企業(yè)力圖解決但又很難解決好的間題。建立集團(tuán)企業(yè)財務(wù)結(jié)算中心使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金收付都通過該結(jié)算中心辦理，該結(jié)算申心對各企業(yè)進(jìn)出資金的合規(guī)性、安全性和效益性進(jìn)行審查，對資金的流向、使用可以根據(jù)結(jié)算中心章程加以審查，核對相應(yīng)的計(jì)劃、合同、確保資金合理使用，從而使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。413減少貸款規(guī)模，降低財務(wù)費(fèi)用的功能。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心通過集團(tuán)內(nèi)部資金融通，巍活了存置資金，提高了資金使用率，在同等投資和生產(chǎn)規(guī)模情況下，對銀行的資金需求減少了，特別是可以減少長期信貸，從而降低了因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦ⅰ＜瘓F(tuán)

26、以短期的信貸可以滿足下屬企業(yè)的長期使用，減低了企業(yè)高負(fù)債經(jīng)營的危險，增強(qiáng)了企業(yè)的活力，提高了經(jīng)濟(jì)效益。另一方面，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心經(jīng)營集團(tuán)內(nèi)都存貸款業(yè)務(wù)，會形成一個存貸款利差，這是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的一筆可觀的收入。414提高企業(yè)抗體信貸信用等級，擴(kuò)大信用的功能。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心豐富了企業(yè)的融資渠道。能否從銀行獲得信貸，最根本問題是企業(yè)的還本付息能力如何。一般地說，集團(tuán)內(nèi)各個企業(yè)的發(fā)展是不平衡的，有的企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益好，比較容易獲得商業(yè)銀行的貸款;而有的企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力弱，財務(wù)狀況差，難以得到商業(yè)銀行的支持，這種狀況在很大程度上影響了集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的平衡發(fā)展和集團(tuán)整體實(shí)力的提高

27、。企業(yè)集團(tuán)成立財務(wù)結(jié)算中心后，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)不再單獨(dú)與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是財務(wù)結(jié)算中心以一個戶頭集中對銀行，作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會影響、以及政府的支持，銀行不用擔(dān)心其償還能力。從而擴(kuò)大了集團(tuán)企業(yè)的對外信用，集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資。結(jié)算中心的上述功能對任何一個企業(yè)集團(tuán)來說都是意義重大的。但應(yīng)該注意的是結(jié)算中心的一些限制條件，它主要比較適合資金環(huán)境寬松，經(jīng)濟(jì)效益好具有集權(quán)管理基礎(chǔ)，所展企業(yè)地域分部比較集中的企業(yè)集團(tuán)。而不具備這些條件的企業(yè)如成立結(jié)算中心，其效果可能適得其反，反而會嚴(yán)重阻礙集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。4.2目前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心運(yùn)行中存在的問題行政干預(yù)較多，貸款管理較弱。財務(wù)

28、結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為企業(yè)集團(tuán)的直屬職能部門受制于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。銀行實(shí)行資產(chǎn)風(fēng)險管理，對貸款的審查極為嚴(yán)格，而結(jié)算中心放貸由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定，極少考慮其資產(chǎn)狀況，貸款用途和效益回報，既不用擔(dān)保，也不用抵押。有的從財務(wù)結(jié)算中心借來的款項(xiàng)直接用于歸還銀行貸款利息，從借款之日起就沒打算將來要還，便財務(wù)結(jié)算中心成為子公司歸還銀行利息的代理人。這樣一來，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部單位資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營狀況不好時，使結(jié)算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如此惡性循環(huán)，甚至將整個集團(tuán)拖垮。對結(jié)算中心的考核與評價存在困難。結(jié)算中心在企業(yè)中不僅要完成與外部銀行相類似的結(jié)算、出納、信貸職能，

29、還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個重要組成部分，應(yīng)該為企業(yè)的管理決策提供更多有用的信息。而目前大多數(shù)企業(yè)所實(shí)行的結(jié)算中心管理制度不能充分調(diào)動結(jié)算中心的積極性，不能充分利用結(jié)算的信息資源，為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)，同時對它自身工作的監(jiān)督也未建立應(yīng)有的程序。利息拖欠嚴(yán)重。結(jié)算中心由于貸款給一些效益差，包袱重且資不抵債的困難戶，貸出的資金很難收回。有些集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，為減輕借款單位負(fù)擔(dān)，緩解資金緊張局面，規(guī)定凡一年內(nèi)支付不了的利息，一律改為新貸款。從表面上看，這樣做好像解決了拖欠利息的問題，但實(shí)際上，治標(biāo)不治本，貸款仍然無法收回，且越積越多。為企業(yè)日后的經(jīng)濟(jì)發(fā)展埋了了一顆地雷。小集團(tuán)利益思想使工作中阻力較大。企業(yè)集團(tuán)

30、的財務(wù)結(jié)算中心肩負(fù)著管理部門的監(jiān)控能力，但有些二級公司怕置于集團(tuán)的監(jiān)控之下或是對結(jié)算中心缺乏信任，仍將少量資金留于商業(yè)銀行，以維護(hù)自身利益的需要，這部分體外循環(huán)的資金，是公司下達(dá)的命令貫徹不徹底，影響集團(tuán)的整體利益。4.2.5內(nèi)部資金分配不合理。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷發(fā)展，企業(yè)的分廠、車間等內(nèi)部單位逐步實(shí)行內(nèi)部獨(dú)立核算，成為競爭對手的內(nèi)部市場主體為促進(jìn)內(nèi)部市場主體之間的公平競爭，企業(yè)應(yīng)將內(nèi)部資金在內(nèi)部單位之間進(jìn)行合理分配，但是由于種種原因有些企業(yè)對內(nèi)部資金的分配還不盡合理，因而不能形成公平、合理的內(nèi)部市場競爭環(huán)境，不利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理。上述這些問題的實(shí)質(zhì)實(shí)際上就是結(jié)算中心如何定位，一旦企業(yè)集團(tuán)最高管理層僅僅把結(jié)算中心當(dāng)作是調(diào)劑下屬企業(yè)資金余缺的手段，而不是從整體上考慮結(jié)算中心的功能，不把它作為有效提高企業(yè)整體財務(wù)運(yùn)作效率的重耍措施，那么上面這些問題的出現(xiàn)不可避免，當(dāng)然，結(jié)算中心也絕不是萬能的，其作用應(yīng)該有一個合理的范圍，超出了作用范圍，就容易出問題。4.3完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)