贏在執(zhí)行-企業(yè)管理教程

1、贏在執(zhí)行1提 綱一、為什么執(zhí)行難三、狼性原則：締造強(qiáng)大執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)四、猴子管理法：高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點(diǎn)二、世界優(yōu)秀企業(yè)的執(zhí)行原則五、執(zhí)行力的制度體系2戰(zhàn)略、執(zhí)行與執(zhí)行力戰(zhàn)略：就是企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，或企業(yè)明天是什么。執(zhí)行：就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程。執(zhí)行力：就是完成執(zhí)行的能力和手段。3一、為什么執(zhí)行難4 全球華人家族企業(yè)壽命只有10.3年 中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年 1955年的財富500強(qiáng)中今然存在的只有一半到1977年標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)企業(yè)只有74家企業(yè)還存在為什么數(shù)據(jù)顯示，大多企業(yè)的壽命都很短，有些企業(yè)甚至瞬間消失。5 針對中國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問題，經(jīng)過對

2、二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非 =破壞性的做10的人正在等待著什么 = 不想做。20的人正在為增加庫存而工作 = “蠻做”、“盲做”、“胡做”。10%的人由于沒有對公司做出貢獻(xiàn) = 在做，而是負(fù)效勞動。40的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作 = 想做，而不會做。只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高 = 做不好，做事不到位。6許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)甚至消失的關(guān)鍵因素。?為什么完美無缺的戰(zhàn)略方案達(dá)不到預(yù)期的效果？為什么事必躬親反而弄得更糟？為什么小心翼翼費(fèi)盡心思卻

3、被對手搶占先機(jī)？為什么同樣的計(jì)劃，同樣的策略，業(yè)績卻相差十萬八千里？ 為什么執(zhí)行力缺失7中國公司的執(zhí)行是由三大原因造成的人員原因：由于管理水平導(dǎo)致的執(zhí)行問題制度原因：由于制度導(dǎo)致的執(zhí)行問題文化原因：由于文化導(dǎo)致的執(zhí)行問題8文化原因?qū)е碌膱?zhí)行問題：不治，結(jié)果是良好的愿望，沉重的打擊1、中國是一個人治的社會，我們講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中國是一種清談文化，我們講究“大道無術(shù)”，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù)量化管理。3、中國是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益

4、文化，講究“以理情服人”，理在前，情在后。9制度原因?qū)е碌膱?zhí)行問題：制度變形，結(jié)果是再好的制度也執(zhí)行不下去執(zhí)行就是做事 自己做（能人體制） 別人做（法治體制） 熟人環(huán)境里永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了職業(yè)化10人的原因?qū)е碌膱?zhí)行問題1、真正的執(zhí)行的根本出路在于對原則的始終追求，世界上所有偉大的執(zhí)行人才心中都有一個偉大的原則，所以執(zhí)行是一種戰(zhàn)略，是一種對實(shí)現(xiàn)原則的不斷選擇的過程。2、員工是最大的資產(chǎn)，執(zhí)行力問題是真相實(shí)際上是，如果沒有執(zhí)行，那么公司就會是負(fù)債，就必然導(dǎo)致公司的衰亡，因而若執(zhí)行使人力資產(chǎn)負(fù)債，就必然導(dǎo)致公司的衰亡，執(zhí)行就是將人力資產(chǎn)負(fù)債轉(zhuǎn)化為贏利。（與財務(wù)并不完全一致）3、優(yōu)秀的執(zhí)行人才是免費(fèi)的，平

5、庸的人才是昂貴的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏勇氣與任人唯親時，這就意味著企業(yè)最大的資產(chǎn)被浪費(fèi)了。11中國企業(yè)常見的執(zhí)行問題企業(yè)家的執(zhí)行能力太強(qiáng)導(dǎo)致企業(yè)員工執(zhí)行能力不足12能人一竿子插到底式的管理會有什么效果？當(dāng)你經(jīng)常越級指揮下屬的下屬時，你的下屬，與下屬的下屬都希望你失敗，因?yàn)橹挥心闶∷麄儾攀钦_的，也才會真正尊重他們的意見。13為什么執(zhí)行難？同樣的現(xiàn)實(shí)，不同的心態(tài)有位秀才第三次進(jìn)京趕考，住在一個經(jīng)常住的店里，考試前兩天他做了三個夢，第一個夢是夢到自己在墻上種白菜，第二個夢是下雨天，他戴了斗笠還打傘，第三個夢是夢到跟心愛的人躺在一起，但是背靠著背。14為什么執(zhí)行難？同樣的現(xiàn)實(shí)，不同的心態(tài)這三個夢似乎有些深

6、意，秀才第二天就趕緊去找算命的解夢。算命的一聽，連拍大腿說：“你還是回家吧。你想想，高墻上種菜不是白費(fèi)勁嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟心愛的人躺在一張床上，卻背靠背，不是沒戲嗎？”15為什么執(zhí)行難？同樣的現(xiàn)實(shí)，不同的心態(tài)秀才一聽，心灰意冷，回店收拾包袱準(zhǔn)備回家。店老板非常奇怪，問：“不是明天才考試嗎，今天你怎么就回鄉(xiāng)了？“秀才如此這般說了一番，店才老板樂了：”喲，你這一次一定要留下來。你想想，墻上種菜不是“高中”嗎？戴斗笠打傘不是說明你這次有備無患嗎？跟你心愛的人背靠背躺上床上，不是說明你翻身的時候就要到了嗎？”秀才一聽，于是精神振奮地參加考試，居然中了個探花。16二、執(zhí)行型人才的特點(diǎn)17

7、有無數(shù)的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執(zhí)行的人獲得成功。執(zhí)行：一個被長期忽視的主題無數(shù)的企業(yè)擁有偉大的構(gòu)想，但只有那些懂得如何執(zhí)行的公司獲得成功。18執(zhí)行是什么？為什么一介織席販履的庶民會成為一代君王破落貴簇之后劉備，通過廣施仁德，遠(yuǎn)播賢名，使得文有臥龍、鳳雛輔佐，武有關(guān)、張、趙鼎力相助，逐步實(shí)施三分天下的戰(zhàn)略方針，最終以一介織席販履的庶民成為開創(chuàng)蜀國大業(yè)的一代君王。戰(zhàn)略： 得人心者得天下 失人心者失天下執(zhí)行： 文：三顧茅廬武：三結(jié)義19執(zhí)行是什么？為什么張瑞敏能夠?qū)⒑枏囊粋€集體小廠建成中國家電巨頭？戰(zhàn)略服務(wù)支撐品牌執(zhí)行服務(wù)隊(duì)伍超一流的執(zhí)行能力海爾如何從一個集體小廠成為中國家電巨頭？2

8、0執(zhí)行是什么？為什么GE夸口：所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使之既具有大公司的強(qiáng)勢又具有小公司的靈活精干。GE遠(yuǎn)景 因?yàn)镚E擁有這樣一個制度 化的高效系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循規(guī)環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。GE2001年年報21“GE是一個學(xué)習(xí)型的企業(yè)，我們當(dāng)今真正的核心競爭力并不在制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)方面，而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才，并進(jìn)一步激發(fā)他們努力地去學(xué)習(xí)，爭創(chuàng)出色的業(yè)績和把事情做得更好?！盙E公司

9、首席執(zhí)行官Jack WelchGE管理基本理念：GE是一個造就人才的工廠人才的開發(fā)，其嚴(yán)謹(jǐn)性不亞于產(chǎn)品的開發(fā)不要把精力放在把C類人員變成B類，應(yīng)該把精力放在把B類人員變成A類雖然各年都要找出10%的C類人員會變得越來越困難，但這樣做將使我們的團(tuán)隊(duì)變得越來越優(yōu)秀22GE管理基本理念：管理簡單化（Managing less is managing better)重要的是你能夠做到多少好點(diǎn)子，而不只是想到多少好點(diǎn)子23有人作過統(tǒng)計(jì)：在世界五百強(qiáng)里面，美國西點(diǎn)軍校畢業(yè)出來的董事長有一千多名，副的也有二千多名，總經(jīng)理然后董事一級以上的是五千多名。任何一個商學(xué)院都沒有培養(yǎng)出來這么多！執(zhí)行是什么？為什么任何

10、一個商學(xué)院都沒有西點(diǎn)軍校培育的這么多優(yōu)秀人才.24西點(diǎn)軍校對學(xué)生的要求準(zhǔn)時、守紀(jì)、嚴(yán)格、正直、剛毅，正是企業(yè)優(yōu)秀員工必備的素質(zhì)25什么樣的公司是執(zhí)行型公司？專業(yè)化公司的執(zhí)行力：靠專注獲得多元化公司的執(zhí)行力：靠淘汰獲得26如何把執(zhí)行人才找出來27那些人是執(zhí)行型 人才？通過研究世界優(yōu)秀執(zhí)行人才的榜樣時，我發(fā)現(xiàn)既有毛澤東那樣有高深理論的人，也有張飛那樣目不識丁的人，既有克林頓那樣風(fēng)流的人，也有司馬遷那樣埋頭不問世事的人，既有朱鎔基那樣性格剛烈的人，也周恩來那樣從容不迫的人，既有甘地那樣心地寬厚的人，也有象林彪那樣心胸狹窄的人 優(yōu)秀的執(zhí)行人才在性格，心胸，知識程度等等都可以完全不一樣，唯一相同的是他們

11、都有一個共同的特點(diǎn)：對自己、工作富有高度責(zé)任感的人28執(zhí)行人才是對自己、對工作高度負(fù)責(zé)的人，這類人有什么不同的特點(diǎn)？信守承諾結(jié)果導(dǎo)向永不放棄29哪些人不是執(zhí)行型人才？極度聰明的人大多不是執(zhí)行型的人，因?yàn)樗麄兲菀装l(fā)現(xiàn)捷徑，反而花太多時間去找各種各樣的捷徑。30中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力：執(zhí)行力太差31戰(zhàn)略是條直線，執(zhí)行卻會拐彎戰(zhàn)略是IQ， 執(zhí)行是EQ32三、高層、中層執(zhí)行的戰(zhàn)略33執(zhí)行是一種戰(zhàn)略：執(zhí)行的高層戰(zhàn)略/中層戰(zhàn)略/基層戰(zhàn)略高層戰(zhàn)略-狼性原則：迫使員工進(jìn)化基層戰(zhàn)略-鏡子思維：如何走出“自我中心主義”中層戰(zhàn)略-猴子管理法：責(zé)任才能使人進(jìn)步34狼性領(lǐng)導(dǎo)原則35中國企業(yè)的執(zhí)行關(guān)鍵點(diǎn)：檢查

12、與獎勵人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事人們不會拒絕改變，人們拒絕被改變36狼陸地上動物食物鏈最高終結(jié)者1、狼淘汰老、弱、病、殘等不良族群，使其被迫進(jìn)化得更優(yōu)秀。2、沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強(qiáng)者的局面。3、狼是群居動物中最有秩序、紀(jì)律的簇群。阿奎利斯愛克斯37狼性領(lǐng)導(dǎo)原則培養(yǎng)一個強(qiáng)大執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)38一、忍辱負(fù)重狼不會為了所謂的尊嚴(yán)在自己弱小時攻擊比自己強(qiáng)大的東西。領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得從小到大是一個對偉大原則的養(yǎng)育過程，要像一個母親一樣勇于犧牲。39二、整體至上在夜里，沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而動聽的了。當(dāng)狼在一起嚎叫時，它們仿佛在宣告：“我們是

13、一個整體，雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，所以最好不要惹我們?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是使員工聽到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份。40三、自知之明狼也很想當(dāng)獸王，但狼知道自己是狼不是老虎，所以狼選擇了草原。領(lǐng)導(dǎo)者懂得專注于一點(diǎn)，可以使自己成為這一領(lǐng)域的老虎。41四、順?biāo)兄劾侵廊绾斡米钚〉拇鷥r，換取最大的回報。領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)懂得是時勢造英雄，而不是英雄造時勢。42五、血濃于水狼雖然通常獨(dú)自活動，但你不會發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時獨(dú)自逃走。你是否有能力讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。領(lǐng)導(dǎo)者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來的，鮮血形成團(tuán)隊(duì)牢不可破的信賴。43

14、六、利益第一大富人家通常都出不了人才，偉大的旗幟下往往是平庸的員工，領(lǐng)導(dǎo)者懂得所謂職業(yè)化，就是利益背后的原則高于一切，法不容情。狼也很想當(dāng)一個善良的動物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干凈凈的吃掉每次獵物。44七、知已知彼領(lǐng)導(dǎo)者明白勝利并不是說明自己強(qiáng)大，而是說明自己比對手更用心。狼尊尊重每個對手，狼在每次攻擊前都會卻了解對手，而不會輕視它，所以狼一生的攻擊很少失誤。45八、原則至上領(lǐng)導(dǎo)者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。狼會在小狼有獨(dú)立能力的時候堅(jiān)決離開它，因?yàn)槔侵?，?dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。46九、團(tuán)隊(duì)精神領(lǐng)導(dǎo)者懂得通過尊重、鼓勵其他成員

15、 、表現(xiàn)自我，整個集體定會變得強(qiáng)大而令人敬畏。多么壯麗的場面！廣闊無垠的曠野上，一群狼踏著積雪尋找獵物。它們最常用的一種行進(jìn)方法是單列行進(jìn)，一匹挨一匹。領(lǐng)頭狼的體力消耗最大。作為開路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開一條小路，以便讓后邊的狼保存體力。領(lǐng)頭狼累了時，便會讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。這樣它就可以跟隊(duì)尾，輕松一下，養(yǎng)精蓄銳，迎接新的挑戰(zhàn)。47十、持續(xù)基因領(lǐng)導(dǎo)者懂得超越利益的文化才是一個團(tuán)隊(duì)凝聚的核心公狼會在母狼懷孕后，一直保護(hù)母狼，直到小狼有獨(dú)立能力，“狼心狗肺”對狼是不公平的！48猴子管理法高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點(diǎn)49每個人的本性中始終在重復(fù)著一個的主題：回避風(fēng)險所有的執(zhí)

16、行在管理層面上都可以總結(jié)為一點(diǎn)：責(zé)權(quán)利的對等責(zé)任是一只猴子50為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？讓我們想象一下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他看見一個下屬A迎面而來。兩人碰面時，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個問題。你看經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。讓我考慮一步，再通知你。”然后他就和下屬各自走開了?，F(xiàn)在我們分析一步剛才發(fā)生的一幕。他們兩個人碰面之前“猴子”在誰的背上？為了經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）誰是上級51你希望下屬采取那一種行動員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性：1、等著被叫去

17、做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動4、采取行動，但馬上提出建議5、自己行動，然后按程序匯報52執(zhí)行的第一要點(diǎn)：猴子在下屬肩上員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性：1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動4、采取行動，但馬上提出建議5、自己行動，然后按程序匯報消除1級和2級，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”。減少“受下屬制約的時間”，增加自己支配的時間。53執(zhí)行的第二要點(diǎn)：讓員工照顧好自己的猴子員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性：1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動4、采取行動，但馬上提出建議5、

18、自己行動，然后按程序匯報利用增加的自由支配時間，確保各個下屬確實(shí)具有積極性。你所做的事就是：確保每一個問題的檢查程序并在你的日歷上標(biāo)明。54第三要點(diǎn)：千萬不要忘了猴子是從哪兒來的第一步：與上級一起明確你的職責(zé)第二步：與下級一起討論職責(zé)的意義第三步：制定書面計(jì)劃55第四要點(diǎn)：讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)適合的人授權(quán)就是責(zé)任使工作完全地清楚最后期限的決定復(fù)查與訓(xùn)練為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ)56為什么不能“一竿子到底”？要么所有的當(dāng)事人都在等著你失?。阂?yàn)橹挥心闶。棚@出他們在你這兒是正確的！57緊急重要第五要點(diǎn)：做重要而不緊要的事猴子才不會累死ADC B58第六要點(diǎn)：猴子也需要快樂零成本說謝謝在其他員工面前

19、贊揚(yáng)一名員工寫感謝信給全家寫感謝信在公告板上張貼肯定的評論信通過電話或電子郵件發(fā)送口頭表揚(yáng)贊揚(yáng)員工的努力說鼓勵的話低成本為員工支付午餐給予10元的現(xiàn)金舉行球類比賽給予禮券發(fā)給員工T恤衫或帽子給予獎品頒發(fā)證書分發(fā)領(lǐng)章一句贊美的話，影響力可長遠(yuǎn)到一輩子！59第七要點(diǎn)：檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化1、明確問題“我想和你談一下問題，因?yàn)椤?、詢問員工的想法“請向我解釋一下這是怎么回事?！?、征詢員工的改進(jìn)意見問：“將如何改進(jìn)？”；“還能做什么？”4、討論出一個改進(jìn)計(jì)劃，并把它寫下來“那么，我們?nèi)绾胃倪M(jìn)”5、繼續(xù)對成效的考查60執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì)：讓猴子覺得自己很重要如果你想要制造權(quán)力，凡事超越他們?nèi)绻?/p>

20、你要的是業(yè)績，讓他們超越你。尼采說：人的一輩子都在尋找重要感！61執(zhí)行型管理者最重要的原則：猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死否則，他們會餓死，而你則要將大量寶貴時間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。62執(zhí) 行 學(xué) 問 假設(shè)從一個大窗戶看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里，窗戶對面的墻上裝有三面鏡子。 第一面鏡子，表面凹凸不平，且有污點(diǎn)，看起來很臟。 第二面鏡子，清潔精巧并裝有美麗雕刻的鏡框 第三面鏡子，既沒框子也沒有裝飾，只是一面清楚的鏡子。 觀察者（客戶）被請到這個房間里來，向?qū)е钢谝幻骁R子問道：“你看到了什么？”回答是：“我看到地一面不干凈的鏡子?！?向?qū)в謺钢诙骁R子問：“你看到了什么？”

21、他會說：“我看到了一面美麗的鏡子?！?向?qū)е钢詈笠欢R子問：“這會，你看到了什么？”觀察者說：“我從開著的窗戶里看到一片美麗的景色?！闭嬲膱?zhí)行就應(yīng)該如這第三面鏡子讓消費(fèi)者從鏡子看到美麗的風(fēng)景，而不是表現(xiàn)自己作為鏡子的特點(diǎn)。所有的人都是“自我為中心”63四、執(zhí)行的基本原則64一個小個子如何改革中國？將華國鋒拿下，自己不做總書記讓一部分人先富起來不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓發(fā)展才是硬道理65信念比利益更重要速度比完美更重要勝利比公平便重要結(jié)果比理由更重要要敢（不在乎條件）要快（勤奮努力）要對（盯住目標(biāo)）66執(zhí)行基因執(zhí)行才能是不能靠思考出來的，執(zhí)行才能主要是從執(zhí)行過程中培養(yǎng)出來的67成功執(zhí)行的

22、關(guān)鍵：三要要敢（不在乎條件）要快（勤奮努力）要對（盯住目標(biāo)）68執(zhí)行秘訣執(zhí)行開始前決心第一，成敗第二執(zhí)行過程中速度第一，完美第二執(zhí)行結(jié)束后結(jié)果第一，理由第二69執(zhí)行的八字方針認(rèn)真第一，聰明第二70執(zhí)行的十六字原則結(jié)果提前，自我退后鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)71執(zhí)行的二十四字戰(zhàn)略決心第一，成敗第二速度第一，完美第二結(jié)果第一，理由第二72執(zhí)行的四十八字真經(jīng)結(jié)果提前，自我退后鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)認(rèn)真第一，聰明第二決心第一，成敗第二速度第一，完美第二勝利第一，理由第二73制度執(zhí)行力：如何建立一個不依賴于能人的執(zhí)行系統(tǒng)？74要使一個決策真正實(shí)施，需要我們做三個逆向思維的假定：戰(zhàn)略假定人們只會對自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，人們

23、不會對他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。真正有執(zhí)行力的是那些將決策措施化的人。只有制定一個有效的措施，才能保證戰(zhàn)略的實(shí)施假定戰(zhàn)略可能是不能實(shí)施的，為了保證實(shí)施，我們怎么辦把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人戰(zhàn)略：制定措施75要使一個決策真正實(shí)施，需要我們做三個逆向思維的假定：措施假定人們不會做你希望的事，人們只會做你檢查的事。我們所有人都知道計(jì)劃不等于執(zhí)行，但我們經(jīng)常輕信承諾。假定措施可能落實(shí)不下去，為了保證措施的有效，我們怎么辦？把希望的事變成檢查的事：定期或不定期的檢查76要使一個決策真正實(shí)施，需要我們做三個逆向思維的假定：目標(biāo)假定人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變我們經(jīng)常把清晰的組織目標(biāo)等同于個人目標(biāo)，把公司手冊寫下的使命

24、等同于每個人的使命。假定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（未實(shí)現(xiàn)）員工感覺不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們怎么辦？把被改變成改變：獎罰的由來77CBA（Current Best Approach)目前最好的方法SOP(Standard Operation Procedure)標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程Policy公司政策不招空降兵的寶潔，為什么執(zhí)行系統(tǒng)如此強(qiáng)大？78To:Jack JiangFrom:Hilton ZhaoCc:Peter Cao Date:2003-9-24R產(chǎn)品代理開發(fā)的建議該備忘錄將建議公司本季度在北京、廣州、深圳機(jī)場各書店建立錫恩業(yè)務(wù)流程4R管理模式銷售代理。Summary:Background。

25、Key Procedure:。Reasons:1.Closeness to target customers;2.High profit margin(less price sensitivity);3.High volume to cover high costKey Nest Steps:1.Negotiation with clients;Promoters training;2.Promotions to improve visibility ,availability;3. 寶潔公司的“一頁備忘錄”的結(jié)構(gòu)1、相關(guān)信息（發(fā)自誰From、發(fā)給誰To、轉(zhuǎn)交給誰CC、日期Date）；2、標(biāo)題

26、3、一句話總結(jié)該備忘錄的主要內(nèi)容；4、3-4行總結(jié)本備忘錄的主要內(nèi)容Summary5、相關(guān)背景資料介紹（2-3行）Background/Context6、備忘錄內(nèi)容（建議、意見、工作總結(jié)、信息共享等等）Procedure /Recommendation /Proposal7、主要緣由、總結(jié)、工作計(jì)劃等等Reasons to propose, Learnings ,etc8、下一步的任務(wù)9、簽名樣本79一頁備忘錄的用途信息共享匯報工作總結(jié)得失知識管理通知相關(guān)人員檔案管理.寫下來的力量寫下來，可以幫助自己整理思路，把一個問題想得更加清楚；寫下來，寫的過程人會變得更加理智寫下來，白紙黑字，可以督促自

27、己把寫下來的任務(wù)完成；寫下來，不敢撒謊，因?yàn)閯e人會看到，工作總結(jié)中的水分會減少；寫下來，傳播更回廣泛（互聯(lián)網(wǎng)）；共享更加容易，保存更加長久；隨著時間的延續(xù)，經(jīng)驗(yàn)可以積累并固化；看屬下寫的東西比聽屬下啰嗦更節(jié)省時間；。80內(nèi)部提升機(jī)制：避免了空降兵帶來的文化沖突，帶來長期的激勵機(jī)制，保證企業(yè)文化的持續(xù)；從大學(xué)中招聘：按照寶潔公司的文化塑造人才；良好的選人、培養(yǎng)、提拔、內(nèi)部升遷機(jī)制保證“寶潔人”的歸屬感、文化認(rèn)同感；長年來的經(jīng)驗(yàn)積累，保證了員工的快速成長，降低了人力培養(yǎng)的成本。流程的力量保證了寶潔公司的執(zhí)行力，人才保證了寶法公司超一流水平。81你的時間花在哪里，你的成就就在那里：寶潔對經(jīng)銷商的管理

28、說明了執(zhí)行問題的真相：屁股決定腦袋負(fù)責(zé)地區(qū)市場，通常包括27個城市；像上海這樣的大城市本身就是一個市場沒有辦公室所有時間都在經(jīng)銷商那里；通常主管會有2550%在經(jīng)銷商現(xiàn)場只負(fù)責(zé)寶潔產(chǎn)品經(jīng)銷商支付資金，寶潔支付獎金（與工資掛鉤）沒有直銷人員82“寶潔營銷秘訣”：以品牌為單元的產(chǎn)品經(jīng)理體制。傳統(tǒng)上以職能形式的營銷使各職能部門都競相爭取預(yù)算，而又不對產(chǎn)品的市場負(fù)責(zé)任。產(chǎn)品經(jīng)理體制是一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品經(jīng)理只對一種產(chǎn)品負(fù)責(zé)，就象一個產(chǎn)品的“總經(jīng)理”對各個部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證各部門的行動統(tǒng)一在“戰(zhàn)略或消費(fèi)者價值之下”?！爱a(chǎn)品（品牌）經(jīng)理”體制幫助寶潔公司從以產(chǎn)品為中心的運(yùn)營機(jī)制中解放出來，從而像可口

29、可樂一樣，不是從產(chǎn)品而是從產(chǎn)品之外的價值上使公司獲得持續(xù)增長能力。83一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃HOW怎么挑？WHO誰來挑？WHEN什么時候挑？WHERE在哪兒挑？WHOM誰來檢查？WHAT結(jié)果如何考核。 結(jié)果？執(zhí)行就是有水吃84把我的講課拍成VCD時間價格質(zhì)量完成沒完成執(zhí)行分析： 此時此地條件下如何追求結(jié)果85首先把這一決策分類三個階段，確定不同階段的工作內(nèi)容拍什么在那兒拍誰來拍什么時候拍怎么拍誰來檢查拍的情況如何評估拍攝結(jié)果如何修改出現(xiàn)的問題分析：為什么一個決策執(zhí)行不下去86準(zhǔn)備階段拍攝階段修訂階段拍什么在那兒拍誰來拍什么時候拍怎么拍誰來檢查拍的情況如何評估拍攝結(jié)果如何

30、修改出現(xiàn)的問題流程化87如何確定誰來拍？針對每一個工作內(nèi)容，根據(jù)結(jié)果要求將工作內(nèi)容加以明晰化。明晰化到哪兒找這些人？拍的水平怎么樣用什么機(jī)器（幾臺）知識產(chǎn)權(quán)錢如何付多少人？信譽(yù)如何？88到電話號碼本中找這些人？把明晰的工作內(nèi)容納入操作狀態(tài)操作化打電話見面再打電話見面貨比三家89執(zhí)行三化1.流程化（從頭到尾流程化）2.明晰化（工作內(nèi)容明晰化)3.操作化（明晰內(nèi)容操作化）90制度執(zhí)行力的三要、三化制度設(shè)計(jì)的三要原理：要假定戰(zhàn)略是不能執(zhí)行的：措施要假定措施是貫鉗子徹不下去的：檢查要假定檢查也是沒有用的：獎罰制度實(shí)施的三化原則：流程化明晰化操作化91致力于建立簡單而高效的制度執(zhí)行系統(tǒng) 錫恩4R業(yè)務(wù)管理

31、系統(tǒng)一個優(yōu)秀戰(zhàn)略管理者的執(zhí)行邏輯：既要在流程中，又要超越于流程。既要在流程中要制定出執(zhí)行的啟動流程，又要超越于流程制定出啟動流程后，你就要放手讓手下去做。92戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃Ready關(guān)鍵職責(zé)Responsibility業(yè)績跟蹤Review業(yè)績評估Result93R1經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（READY）門從哪兒開，人從哪兒走94READY經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃三個構(gòu)成量化的經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵行動措施財務(wù)預(yù)算95R2關(guān)鍵職責(zé)（ RESPONSIBILITY ）千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)96RESPEONSIBILITY 部門基本法的兩大組成部分1、定義部門基本法關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定確定部門的關(guān)鍵職責(zé)部門到關(guān)鍵崗位

32、的職責(zé)澄清與界定關(guān)鍵職責(zé)2、建立衡量業(yè)績的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)根據(jù)計(jì)劃確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值）設(shè)定KPI權(quán)重建立衡量公司成功的指標(biāo)97R3業(yè)績跟蹤（REVIEW）人們不會做你希望的，人們只做你檢查的98REVIEW業(yè)績跟蹤的三大組成部門1、業(yè)績跟蹤報表體系建立報表系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報表針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因過程管理和控制2、月/季/年質(zhì)詢會議找出關(guān)鍵驅(qū)動因素確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定KPI權(quán)重發(fā)現(xiàn)問題、解決、問題、事前處理3、質(zhì)詢后行動改進(jìn)定義改進(jìn)指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素制定改進(jìn)行動計(jì)劃落實(shí)改進(jìn)行動計(jì)劃確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、優(yōu)化管理99R4績效評估（RES

33、ULT）革命的首要問題；誰是敵人，誰是朋友100業(yè)績能力評價是公司人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)101目標(biāo)將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計(jì)劃并落實(shí)到部門與行動上主要活動/工作確定目標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)層層分解制定經(jīng)營計(jì)劃制定財務(wù)預(yù)算工具/方法關(guān)鍵成果經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵行動措施資源要求與風(fēng)險分析財務(wù)預(yù)算進(jìn)行角色定位，確定關(guān)鍵崗位職責(zé)確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)明確部門關(guān)鍵職責(zé)明確部門關(guān)鍵崗位職責(zé)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵崗位職責(zé)部門關(guān)鍵職責(zé)部門關(guān)鍵職責(zé)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系通過定期的進(jìn)程匯報能指導(dǎo)會促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及優(yōu)化管理加快改進(jìn)速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功建立業(yè)績報告體系建議業(yè)績質(zhì)詢會議平臺建立行動改進(jìn)體

34、系業(yè)績報告質(zhì)詢會議行動改進(jìn)計(jì)劃業(yè)績報表質(zhì)詢會議行動改進(jìn)計(jì)劃建立嚴(yán)格科學(xué)的績效評估方法和激勵機(jī)制將業(yè)績與薪酬掛鉤，充分調(diào)動員工的積極性和能動性建立業(yè)績與薪酬掛鉤模式確定適當(dāng)?shù)募罱M合建立嚴(yán)格的淘汰機(jī)制收入組合業(yè)績矩陣業(yè)績與薪酬掛鉤模式激勵組合業(yè)績矩陣R1經(jīng)營預(yù)算R2關(guān)鍵職責(zé)R3業(yè)績跟蹤R4業(yè)績評估4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)102沃爾瑪?shù)膱?zhí)行有哪此秘密：為什么全球500強(qiáng)第一的沃爾瑪如此強(qiáng)大？103沃爾瑪公司的遠(yuǎn)景在2000年成為1250億美元的公司(Become a 125$billion company by the year 2000,Wal Mart，1990)在2002年業(yè)績超過2000億美元，排

35、名世界500強(qiáng)首位。104沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力核心競爭力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強(qiáng)的老大，根本的原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略，都是基于核心競爭能力而建立的，而這恰恰是國內(nèi)企業(yè)所缺乏的 摘自差距105天天低價：沃爾瑪公司的戰(zhàn)略 “如果我用80美分買一件商品，我發(fā)現(xiàn)以1美元出售的銷量要比以1.2美元出售的銷量量高出3倍。也許我們在每件商品上獲得的利潤只是原來的一半，但因?yàn)槲覀兊目備N售量增加了3倍，因此總利潤也得到了大幅增長。 這雖是極其簡單的道理，但卻是折扣的精髓：

36、即通過降低商品價格推動銷售，進(jìn)而獲得比高價銷售更高的利潤。”106反對暴利：沃爾瑪戰(zhàn)略的持續(xù)增長原理 “山姆先生從來不允許我們在價格上弄虛作假。比如一件商品的價格是1.98美元，但實(shí)際上我們只花了50美分。最初，我可能會說，它原價是1.98美元，我們何不以1.25美元出售呢？而他會說，不對，我們只付了50美分，那么我們只需在此基礎(chǔ)上增加30%出售就可以了。無論你為它付出了多少，如果我們得到很多利潤，我們就要將它轉(zhuǎn)移給我們的顧客?！?07沃爾瑪是什么？ 感謝山姆沃爾頓先生為我們留下的這些寶貴財富，沃爾瑪是一個您可以信賴，可以讓您的錢財發(fā)揮更大作用的商店。 這就是沃爾瑪你永遠(yuǎn)無須等待降價，因?yàn)槟愕?/p>

37、錢財已經(jīng)發(fā)揮最大作用！108沃爾瑪?shù)膱?zhí)行文化尊重個人服務(wù)顧客追求卓越109尊重個人1、經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”2、通過培訓(xùn)、表揚(yáng)及建設(shè)性意見幫助新的同事認(rèn)識、發(fā)掘自己的潛能。3、使用“開放式”的管理哲學(xué)在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、多關(guān)心公司。110服務(wù)顧客1、“顧客就是老板”。2、“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。111追求卓越1、日出歡呼在每天營業(yè)前同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當(dāng)天的目標(biāo)。2、“日落原則”要求當(dāng)天提出的問題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。112追求卓越 無論是樓下打來的電話，還是其它地方的申請需求，我們都應(yīng)該當(dāng)天答復(fù)每一

38、個請求。 日落原則是一種向顧客證明想他們所想，急他們所急的一種做事方法。113沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：三米微笑原則 每當(dāng)山姆沃爾頓先生巡店時，都會鼓勵員工與他一起向顧客作出保證：“。我希望你們能夠保證，每當(dāng)你在三米心內(nèi)遇到一位顧客時，你會看著他的眼睛與他打招呼，同時詢問你能為他做些什么?！?這就是我們所說的“三米微笑原則”，它是山姆先生從孩提時得到了印證的原則。他總是雄心勃勃并喜歡競爭。還在他剛進(jìn)入哥倫比亞州的密蘇里大學(xué)時，他就下定決心要當(dāng)上校學(xué)生會主席。 他曾說過，“我很早就懂得要成為一名校園領(lǐng)袖的秘訣之一就是：要首先向?qū)γ孀邅淼穆啡舜蛘泻粑铱偸侵币暻胺讲⒊恳晃幌蛭易邅淼娜舜蛘泻簟！薄叭绻?/p>

39、認(rèn)識他們，我會叫他們的名字；但如果我不認(rèn)識，我仍然會與他們說話。不久，我就成了學(xué)校里認(rèn)識同學(xué)最多的人了。他們認(rèn)識了我并視我為他們的朋友。我積極參與競選每一個社團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)職位?！?你每天都可以從世界各地的沃爾瑪員工身上看到這一哲學(xué)。114沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：共享原則 “如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工” 通過員工持股計(jì)劃、損耗獎勵計(jì)劃與利潤共享計(jì)劃，激勵員工對顧客的要求作出回應(yīng)。115沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：檢查原則 沃爾瑪?shù)钠渌藢⑽譅栴D管理風(fēng)格稱為“讓你筋疲力盡的管理”和“仔細(xì)檢查式的管理”，關(guān)于管理人員，沃爾頓說，“你必須讓人有責(zé)任感，你必須信任他們，然后你還

40、必須對他們進(jìn)行檢查?！?16沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：不依賴明星 “在沃爾瑪沒有超級明星。我們是一個由實(shí)現(xiàn)超過預(yù)期目標(biāo)的普通人組成的公司?！?沃爾瑪?shù)腃EO格拉斯117 “讓我們成為最友善的員工向每一位光臨我們商場的顧客奉獻(xiàn)我們的微笑和幫助。感謝顧客光臨我們的商場是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的我們期望竭盡全力、以各種細(xì)致入微的服務(wù)去表達(dá)我們的謝意！我們想念這將是吸引我們的顧客一次又一次光臨我們的商場的關(guān)鍵之所在。沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：超越顧客的期望118沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：日出原則 來一個WW 來一個AA 來一個LL我們一起扭一扭！ MM AA RR TT我們就是沃爾瑪天天平價沃爾瑪顧客第一沃爾瑪沃爾瑪，沃爾瑪，

41、向前進(jìn)！119總經(jīng)理常犯的七大執(zhí)行錯誤120狼有執(zhí)行力嗎？大山很美，山里來了一只狼，狼餓了，找食吃，見到一群貓。數(shù)了數(shù)，有26只。這么多貓，把狼嚇了一跳?？衫菍?shí)在餓了，就壯著膽子向一只貓下了手，結(jié)果貓被吃了。貓雖然掙扎，也沒有用，其他貓也沒有給予幫助。狼很得意，于是每天吃一只貓，二十六天，一連吃了二十六只貓。狼長得又肥又大，很驕傲。狼吃完了貓，又四處尋食，走了很遠(yuǎn)，正當(dāng)餓極時，又看到了一只大貓，這下狼高興了，心想雖然這次只有一只，可是看起來大，也兇猛，反過來就把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，這只貌似貓的東西原來不是貓，是老虎。總經(jīng)理的最重要的執(zhí)行力：貓，什么時候變成了老虎？121執(zhí)行

42、為什么難？ 如果總經(jīng)理是執(zhí)行問題的一部分，那就要從解決總經(jīng)理的執(zhí)行錯誤開始。122總經(jīng)理執(zhí)行第一大錯：追求完美世界沒有什么是完美的，人生充滿遺憾“我曾經(jīng)為得不到100而放棄，結(jié)果卻是0。若干成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我：0.10！”案例：發(fā)明了復(fù)印機(jī)的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。123總經(jīng)理執(zhí)行第二大錯：考核張三，獎勵李四世上沒有不散的筵席“我們宣布講究實(shí)績、注重實(shí)效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機(jī)取巧的人”124為什么考核張三，卻會獎勵李四“我們宣布講究實(shí)績、注重實(shí)效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機(jī)取巧的人”我們宣布講究實(shí)績、注重實(shí)效尊重個人=公司最重要的資產(chǎn)高品質(zhì)

43、的服務(wù)=客戶滿意精益求精=行業(yè)領(lǐng)行獎勵了那些專會做表面文章、投機(jī)取巧的人“對人的尊重”=封閉與保守“高品質(zhì)的服務(wù)”=對現(xiàn)實(shí)利益的滿足“精益求精”=自我為中心郭士納：“我認(rèn)為最根本的問題在于實(shí)施，戰(zhàn)略就意味著實(shí)施?！?25總經(jīng)理執(zhí)行第三大錯：眼睛里只有明星員工世界上沒有免費(fèi)的午餐“如果你眼里只有明星員工的話，你反而會使明星處于敵對環(huán)境，以致無形中牽制期成長，阻礙其發(fā)揮所長”案例；惠普原李漢生空降方正后為什么失??？126真的是薪水問題嗎？記者：沒有王選的支持，你能在方正取得成功嗎？王選全力支持你，會不會有個人目的？你如何評價王選？李漢生：王選的支持，對我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了絕對的

44、作用。有一個記者讓我給到國企的外企經(jīng)理人一個勸告，我說：要有高層管理者的全力支持。記：在方正工作期間，有什么事令你感到遺憾？李：有啊，初入方正時我進(jìn)行的調(diào)整規(guī)模很大，許多老員工都感到難以接受，可是公司的發(fā)展不能僅靠感情來維系。事實(shí)上，方正的領(lǐng)導(dǎo)們正是看到了那些盤根錯節(jié)的關(guān)系無法憑借內(nèi)部人來清理，才下了決心進(jìn)行業(yè)務(wù)削減，重建架構(gòu)的舉措。那時我的工作作風(fēng)難免被人們誤認(rèn)為集權(quán)、獨(dú)裁，從這個角度來說，我覺得有一點(diǎn)點(diǎn)遺憾。 英才雜志李漢生在裁人降職的時候，自己拿著幾百萬的年薪，別的副總裁拿的只是他的零頭，變革的阻力由此醞釀 （財經(jīng)）127總經(jīng)理執(zhí)行第四大錯：到處是重點(diǎn)有所得，必有所失。一個領(lǐng)導(dǎo)說：“我列

45、了十項(xiàng)重點(diǎn)。”表示他根本不進(jìn)入狀況連自己都分不清楚重點(diǎn)何在。案例：朗訊的CEO如何挽救自己的公司128朗訊的CEO如何挽救自己的公司？朗訊的電信泡沫最大的受害者，因債臺高筑，被調(diào)降債信評等，貸款到期時也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。朗訊CEO在逆境中提出的下一年度工作重點(diǎn)是：二00二年的主要目標(biāo)：力求生存，直到訂單回流為止。首要任務(wù)：就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。次要任務(wù)：全力維系客戶，使收入能保持一定水準(zhǔn)。129總經(jīng)理執(zhí)行第五大錯：過早樂觀那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余

46、地的選手。案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？130案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？因?yàn)槲易龊昧吮厮赖拇蛩?，所以活出來了，那些活不出來的人，大多是因?yàn)閷η巴咎珮酚^了，希望破滅之后，承受力隨之崩潰洋基隊(duì)（Yankees）的經(jīng)理托瑞（Joe Torre）在職場生涯中被雇過三次，如今卻成為美國職業(yè)棒球界偶像級的人物。甘地： 因?yàn)榉艞壉┝Ψ纯钩蔀槭澜绮坏挚惯\(yùn)動的創(chuàng)始人，世界和平運(yùn)動的偉大領(lǐng)袖。131總經(jīng)理執(zhí)行第六大錯：不放棄任何機(jī)會案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。 如果有一個項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放

47、棄了，這是一個必要條件。 柳傳志132可口可樂可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚嗎？案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。1982可口可樂以3.33億美元現(xiàn)金和6.92億美元股票價格收購哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束，最后在1989將這個電影公司賣給索尼，在此之前可口可樂還收購過葡萄酒廠，還有一個面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場可口可樂也辦過，還是虧得一塌糊涂。有鑒與此，可口可樂干脆在十幾年前嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料以外，別的不能做，也不許做。133總經(jīng)理執(zhí)行第七大錯：迷信創(chuàng)新 創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個賭注，并不是任何時候任何條件下都有資格去賭

48、。 摩托羅拉CEO高爾文134技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)是一回事嗎？ 計(jì)算機(jī)的發(fā)明者并不是IBM； 安徽的萬燕是VCD的發(fā)明者與市場普及者，但萬燕已經(jīng)消失了； 質(zhì)量管理是美國人發(fā)明了，但真正受益的是日本企業(yè)。135執(zhí)行是一門戰(zhàn)勝對手的學(xué)問優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領(lǐng)136第一，創(chuàng)造危機(jī) 要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。 張瑞敏 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。 任正非137華為通過危機(jī)培育“狼性”我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。 任正非華為的冬天華為還是一個年輕的公司，盡管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規(guī)范。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要導(dǎo)向公司整體核心競爭力的提升。 任正非為什么要自我批判138第二，行動能力是淘汰出來的 你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的。 韋爾奇139杰克韋爾奇用人的三大理念 1.找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ?/p>