建設(shè)工程的財務(wù)管理與項目管理分析(共21頁)

1、PAGE 大連理工大學(xué)網(wǎng)絡(luò)高等教育畢業(yè)論文（設(shè)計）模板PAGE PAGE III 網(wǎng)絡(luò)(wnglu)高等(godng)教育(jioy)本 科 生 畢 業(yè) 論 文（設(shè) 計） 題 目：建設(shè)工程的財務(wù)管理與項目管理分析學(xué)習(xí)中心： 層 次： 專 業(yè)： 年 級： 學(xué) 號： 學(xué) 生： 指導(dǎo)教師： 完成日期： 建設(shè)工程的財務(wù)管理與項目管理分析建設(shè)工程的財務(wù)管理與項目管理分析PAGE I內(nèi)容摘要建筑工程成本(chngbn)管理主要有兩個(lin )重要環(huán)節(jié)(hunji)，就是建筑企業(yè)財務(wù)管理和建筑企業(yè)項目管理。財務(wù)管理制定是為了加強管理，嚴(yán)格財務(wù)開支，規(guī)避風(fēng)險，控制成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，促使管理制度化、程序化、

2、規(guī)范化。項目管理制定是為適應(yīng)建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的需要，進(jìn)一步加強工程建設(shè)的行業(yè)管理，使工程建設(shè)項目管理逐步走上法制化、規(guī)范化的道路，保證工程建設(shè)的工期、質(zhì)量、安全和投資效益。關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；項目管理；成本管理；成本預(yù)測；成本計劃；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核；質(zhì)量成本；工期成本；管理對策。目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc326839680 內(nèi)容摘要 PAGEREF _Toc326839680 h I HYPERLINK l _Toc326839681 引 言 PAGEREF _Toc326839681 h 1 HYPERLINK l _

3、Toc326839682 1 建設(shè)工程成本管理(gunl)理論概述 PAGEREF _Toc326839682 h 2 HYPERLINK l _Toc326839683 1.1 成本(chngbn)與成本管理含義 PAGEREF _Toc326839683 h 2 HYPERLINK l _Toc326839684 1.1.1 成本(chngbn) PAGEREF _Toc326839684 h 2 HYPERLINK l _Toc326839685 1.1.2 成本管理 PAGEREF _Toc326839685 h 2 HYPERLINK l _Toc326839686 1.2 建設(shè)工程

4、成本管理的方法和環(huán)節(jié) PAGEREF _Toc326839686 h 2 HYPERLINK l _Toc326839687 1.3 我國項目成本管理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc326839687 h 3 HYPERLINK l _Toc326839688 2 建設(shè)工程成本管理中存在的問題分析5 HYPERLINK l _Toc326839689 2.1 建筑企業(yè)財務(wù)管理存在的問題5 HYPERLINK l _Toc326839690 2.2建筑企業(yè)項目管理存在的問題6221 規(guī)范項目管理的意識不強 .622. 2 企業(yè)與項目之間定位錯亂.722. 3 企業(yè)對項目的成本核算不合理、不科學(xué).7

5、224 項目管理的運營體系不完善 7225 項目合同管理不規(guī)范 .7 HYPERLINK l _Toc326839691 3 建設(shè)工程成本管理的對策分析8 HYPERLINK l _Toc326839692 3.1建筑企業(yè)財務(wù)管理對策83. 1. 1 樹立全新的財務(wù)管理理念，強化資金管理.8 HYPERLINK l _Toc326839693 3.2建筑企業(yè)項目管理對策103. 2. 1 提高企業(yè)組織機構(gòu)效率.103. 2. 2 實現(xiàn)垂直監(jiān)管.103. 2. 3 化解企業(yè)內(nèi)部利益(ly)矛盾 103. 2. 4 完善(wnshn)績效考核機制 103. 25 從質(zhì)量成本管理(gunl)上要效益

6、 113. 2. 6 從工期成本控制上效益 .1132. 7 強化經(jīng)濟(jì)觀點，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識 .1232. 8 完善成本管理辦法 .1232. 9 完善合同文本，避免法律損失13 HYPERLINK l _Toc326839694 4 結(jié)論14 HYPERLINK l _Toc326839695 參考文獻(xiàn)15PAGE 17引 言在我國，工程項目的成本管理一直(yzh)是項目管理的弱項。在工程項目成本管理上存在制度不完善，管理水平不高等問題(wnt)，造成(zo chn)了成本高，效益低的不良局面；在項目前期，調(diào)研不深入，造成不能準(zhǔn)確估算項目所需的資源成本，開源不足的局面，甚至部分項目根本就沒有

7、預(yù)測和分析項目的現(xiàn)金流和財務(wù)情況，造成決策失誤；在項目實施中，不能根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和項目的具體要求，確定成本目標(biāo)。本文是從施工單位的角度出發(fā)，對建設(shè)工程成本管理方面存在的問題進(jìn)行總結(jié)、分析，并提出相應(yīng)的對策或措施。隨著建筑市場的不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于施工企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。由此可見項目成本管理成為項目施工管理的核心內(nèi)容，而項目的成本控制是貫穿在工程建設(shè)的全過程，它是建筑施工企業(yè)全面成本核算管理的重要環(huán)節(jié)，其中在施工階段搞好成本控制，達(dá)到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。工程項目成本

8、直接影響施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進(jìn)行有效的組效、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達(dá)到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。1 建設(shè)工程成本(chngbn)管理理論概述1.1 成本(chngbn)與成本管理含義 1.1.1 成本(chngbn)成本是商品經(jīng)濟(jì)的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動或達(dá)到一定的目的，就必須耗費一定的資源（人

9、力、物力和財力），其所費資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化稱之為成本。隨著商品經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，成本概念的內(nèi)涵和外延都處于不斷地變化發(fā)展之中。它有以下幾方面的含義：一是成本屬于商品經(jīng)濟(jì)的價值范疇。即成本是構(gòu)成商品價值的重要組成部分，是商品生產(chǎn)中生產(chǎn)要素耗費的貨幣表現(xiàn)；二是成本具有補償?shù)男再|(zhì)。它是為了保證企業(yè)再生產(chǎn)而應(yīng)從銷售收入中得到補償?shù)膬r值；三是成本本質(zhì)上是一種價值犧牲。它作為實現(xiàn)一定的目的而付出資源的價值犧牲，可以是多種資源的價值犧牲，也可以是某些方面的資源價值犧牲；甚至從更廣的含義看，成本是為達(dá)到一種目的而放棄另一種目的所犧牲的經(jīng)濟(jì)價值，在經(jīng)營決策中所用的機會成本就有這種含義1.1.2 成本管理成本

10、管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中所發(fā)生的產(chǎn)品成本，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析、考核等一系列科學(xué)管理工作的總稱。其目的在于組織和動員全體職工在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達(dá)到以較少的勞動耗費取得較大經(jīng)濟(jì)效益的要求。它是管理者在滿足客戶需要的前提下，在不斷地降低與控制成本的過程中所采取的一系列行為。成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體成本管理水平具有重大意義。1.2 建設(shè)工程成本管理的方法和環(huán)節(jié)建設(shè)工程項目成本管理的方法和環(huán)節(jié)主要包括：成本預(yù)測

11、、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。（1）成本預(yù)測成本預(yù)測是指施工企業(yè)及其項目經(jīng)理部有關(guān)人員，根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能的發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計，是在工程施工以前對成本進(jìn)行的估算。（2）成本計劃成本計劃是在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上，施工企業(yè)及其項目經(jīng)理部對計劃期內(nèi)項目的成本水平所作的籌劃。成本計劃以貨幣形式編制(binzh)施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立建設(shè)項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)，它是該項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)。（3）

12、成本(chngbn)控制項目成本控制是指在項目實施過程中，對影響項目成本的各項要素，即施工生產(chǎn)所耗費的人力、物力和各項費用開支，采取一定措施進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，及時預(yù)防(yfng)、發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。項目成本控制應(yīng)貫穿于項目從投標(biāo)階段開始直至竣工驗收的全過程，是項目成本管理的核心內(nèi)容，也是項目成本管理中不確定因素最多、最復(fù)雜、最基礎(chǔ)的管理內(nèi)容，它是施工企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。（4）成本核算項目成本核算是承包企業(yè)利用會計核算體系，對項目建設(shè)工程中所發(fā)生的各項費用進(jìn)行歸集，統(tǒng)計其實際發(fā)生額，并計算項目總成本和單位工程成本的管理工作。（5）成本分析項目成本分析是在項目成本

13、核算的基礎(chǔ)上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析，以尋求進(jìn)一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。（6）成本考核項目成本考核是在工程項目建設(shè)的過程中或項目完成后，定期對項目形成過程中的各級單位成本管理的成績或失誤進(jìn)行總結(jié)與評價。通過成本考核，給予責(zé)任者相應(yīng)的獎勵或處罰。成本考核可以分別考核組織管理層和項目管理部。成本考核是實現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實現(xiàn)決策目標(biāo)的重要手段。1.3 我國項目成本管理現(xiàn)狀我國對項目成本管理的研究是隨著項目管理研究的發(fā)展而發(fā)展的，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，對項目成本的重視程度也在不斷加深。項目成本管理應(yīng)該是貫穿項目生命周期各階段的全過程、全方位

14、的工作。因為項目的投資要貫穿于項目建設(shè)的全過程，項目實施之前的決策和設(shè)計方案對投資的影響最大，因此，成本管理的關(guān)鍵在于采取經(jīng)濟(jì)技術(shù)手段，以設(shè)計階段為重點，對項目建設(shè)全過程進(jìn)行全方位管理。我國的中國項目管理知識體系及建設(shè)工程項目管理實行辦法中，對工程項目費用(fi yong)和成本管理提出了明確的要求和指導(dǎo)方法，要求項目管理師或工程造價管理人員通過編制項目資源計劃，確定完成項目所需資源的種類和需要量，進(jìn)行定量估算，編制項目預(yù)算，進(jìn)行偏差分析、采取措施控制成本費用，從資源計劃、費用估算、成本預(yù)算和有效控制四個過程加以重點管理，并協(xié)調(diào)好成本、質(zhì)量、進(jìn)度三者之間的關(guān)系，采取有效措施控制成本，提高項目投

15、資效益。2 建設(shè)工程成本(chngbn)管理中存在的問題分析2.1 建筑企業(yè)(qy)財務(wù)管理存在的問題 （1） 財會人員素質(zhì)差，職業(yè)道德水平低大部分施工單位存在會計核算工作不規(guī)范，內(nèi)部控制(kngzh)制度不嚴(yán)，財會人員理財觀念落后，工作中有章不遵，習(xí)慣于聽從領(lǐng)導(dǎo)的吩咐，財會人員對經(jīng)濟(jì)事項的真實性、合法性不進(jìn)行監(jiān)督，領(lǐng)導(dǎo)批多少就支多少。更有甚者，法制觀念淡薄，無視國家財經(jīng)紀(jì)律，截留收入、擠列成本、亂借款、亂集資等時有發(fā)生。 （2）財務(wù)管理缺乏監(jiān)督財務(wù)管理需要制度作保證，而執(zhí)行力的薄弱已經(jīng)成為困擾眾多建筑企業(yè)財務(wù)管理的難題。主要原因在于財務(wù)管理意識的缺乏，從管理層到財務(wù)部，再到其他業(yè)務(wù)部門，導(dǎo)致

16、有章不循、有法不依、有規(guī)不守、有責(zé)不負(fù)，年初無預(yù)算、開支無計劃、成本無控制、費用無限制、核算無規(guī)矩、掛賬不清理等現(xiàn)象，這是造成財務(wù)秩序混亂、建筑企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量不高的根本原因。 （3） 職能部門權(quán)責(zé)不清每個企業(yè)都有自己的規(guī)章制度，企業(yè)的管理人員及各職能部門都制定了相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，然而我國建筑企業(yè)中普遍存在有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)的現(xiàn)象。只行使權(quán)利，而不承擔(dān)責(zé)任，從而造成資產(chǎn)流失，對重大經(jīng)濟(jì)損失沒有建立責(zé)任追究制度，直接造成財務(wù)管理混亂。有些單位領(lǐng)導(dǎo)在承攬到工程后，沒有對合同深入理解，對財務(wù)知識一知半解，平時不看報表，心里裝著一本糊涂賬，對財務(wù)工作管而不理或理而不管，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量。 （4

17、）一些重要財務(wù)管理領(lǐng)域不力，未能實行招標(biāo)選用和強化管理外部勞務(wù)隊伍目前我國建筑企業(yè)在預(yù)算管理、資金管理和成本控制等財務(wù)管理的重要領(lǐng)域還有很多需要改進(jìn)的地方。比如資金管理方面，在不少企業(yè)賬面顯示的是利潤增加，應(yīng)該有一些家底了，資金周轉(zhuǎn)應(yīng)不成問題，然而事實并非如此。賬面上的錢是空的，有錢收不回來，想用用不上，長期拖欠形成呆壞賬，嚴(yán)重制約了企業(yè)的資金流動。外部勞務(wù)隊伍是工程項目施工力量的重要組成部分，直接影響項目的效益。大部分外部隊伍選擇不規(guī)范，表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)選擇隊伍、個人選擇隊伍，業(yè)務(wù)部門不敢管、一般人管不了，所選擇的分包隊伍管理水平低、技術(shù)力量弱、人員素質(zhì)差、施工設(shè)備落后，甚至是無營業(yè)執(zhí)照、無施工資

18、質(zhì)、無技術(shù)力量、無管理經(jīng)驗的個體承包者，根本不具備施工能力。無技術(shù)、無資金、無設(shè)備的外部隊伍進(jìn)場，再加上對外部隊伍的施工管理不規(guī)范，致使工程進(jìn)度上不去、工程質(zhì)量無保障、安全隱患多，影響項目的正常進(jìn)展，效益流失嚴(yán)重，損害企業(yè)信譽。2.2 建筑(jinzh)企業(yè)(qy)項目管理存在的問題2.21規(guī)范(gufn)項目管理的意識不強規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平，實現(xiàn)由粗放型經(jīng)營向集約型轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對培育企業(yè)核心競爭力，取得良好經(jīng)濟(jì)效益至關(guān)重要。然而，一些企業(yè)經(jīng)營者對此認(rèn)識不深。例如對項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強。目前，施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞

19、工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行，卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有浪費，成本還是降不下來。企業(yè)對工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制不重視。“質(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。“質(zhì)量成分”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等，保證質(zhì)量

20、往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻在片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量。雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。 企業(yè)對工程項目“工期成本”的管理和控制不重視。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大

21、主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件，工程項目部都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。22.2企業(yè)(qy)與項目之間定位錯亂企業(yè)(qy)應(yīng)該是以提高利潤為中心，項目則應(yīng)以降低成本為中心。但是，目前有的項目以部門利益為中心，當(dāng)項目同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時，項目部總想多截留一些利潤，想方設(shè)法變成微型企業(yè)，因而，成了企業(yè)中的“企業(yè)(qy)”。項目部借用成本轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤，本應(yīng)自負(fù)盈虧，實際上成了包贏不包虧。2

22、2.3企業(yè)對項目的成本核算不合理、不科學(xué)項目的成本要求理應(yīng)是“量價分離、成本細(xì)分、對比控制、審核準(zhǔn)確”。然而目前施工企業(yè)對項目的成本核算常常是：預(yù)算定額一套成本（并不是市場和企業(yè)的實際成本）和經(jīng)驗估算當(dāng)成本（實際上真正要多少成本并不知道）。這種成本核算既無原則，又不規(guī)范，既不合理，又不科學(xué)，項目的成本控制自然也就無法到位。224項目管理的運營體系不完善目前大多數(shù)建筑施工企業(yè)對項目管理習(xí)慣于采用項目承包制的辦法，但是由于總承包管理體系不健全，企業(yè)對項目管理仍難以控制。雖然項目管理的前期策劃工作較為規(guī)范，但由于缺乏全盤性的統(tǒng)籌和客觀性的預(yù)測，企業(yè)對項目的最終運行結(jié)果心中無數(shù)。22.5項目合同管理不

23、規(guī)范項目在合同管理上法律意識淡薄，項目管理人為的主觀隨意性較大，企業(yè)又沒有通過規(guī)范化的管理來保證合同管理的穩(wěn)定性、科學(xué)性和可靠性，當(dāng)項目發(fā)生違法分包、違約和索賠等問題時，項目就很難得以解決，給項目和企業(yè)帶來不必要的損失。同時，還存在跨工程項目管理，導(dǎo)致單項工程盈虧狀況不明，以及項目部長期存在，不利于動態(tài)管理等問題。 3 建設(shè)工程成本管理(gunl)的對策分析3.1 建筑企業(yè)(qy)財務(wù)管理對策3.1.1樹立(shl)全新的財務(wù)管理理念，強化資金管理（1）理順財務(wù)關(guān)系、做到財務(wù)管理制度統(tǒng)一化施工企業(yè)應(yīng)從大局觀念出發(fā)。各施工項目部不再設(shè)立財務(wù)機構(gòu)，將財務(wù)全部收歸企業(yè)，實行財務(wù)一級核算管理體制。一是

24、實行資金統(tǒng)一管理體制；二是實行財務(wù)統(tǒng)一核算制度；三是根據(jù)企業(yè)實際情況。制定統(tǒng)一的財務(wù)制度。（2）盤活存量資產(chǎn)，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資產(chǎn)整體效益施工企業(yè)建筑產(chǎn)品具有特殊性產(chǎn)品中材料費用占有較大比重如沒有科學(xué)的材料采購計劃，容易造成一方面貨幣資金嚴(yán)重短缺。（3）市場風(fēng)險觀念市場信息瞬息萬變，使得任何一個市場主體的利益具有不確定性。同時，市場經(jīng)濟(jì)條件下的建筑企業(yè)要自負(fù)盈虧，必須擴(kuò)大業(yè)務(wù)量，降低成本。對額外的風(fēng)險需要有額外的收益進(jìn)行補償，尤其是集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員更應(yīng)具有風(fēng)險觀念，合理投資，并加強對子公司的收入、成本、利潤的考核。（4）完善財務(wù)預(yù)算管理財務(wù)預(yù)算管理要注意不同項目側(cè)重點不同。新建投資項目

25、企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，以投資預(yù)算為重點，包括投資項目的可行性分析、總預(yù)算、現(xiàn)金流出量的計劃、籌集預(yù)算計劃，在財務(wù)管理制度中確定預(yù)算控制辦法及決策程序。持續(xù)經(jīng)營企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，以盈利為重點，包括銷售預(yù)算、費用預(yù)算、盈利目標(biāo)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。對費用預(yù)算的重點項目和各類損失要進(jìn)行重點監(jiān)控?，F(xiàn)金流量預(yù)算的重點是經(jīng)營性流入量和流出量，要確保資金回籠，提高資金的使用效率。清理企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，以現(xiàn)金流量為重點，嚴(yán)格收支兩條線。為了有效控制費用，對被清理的企業(yè)要進(jìn)行現(xiàn)金流量費用支出預(yù)算控制。（5）提高資金使用效率我國施工企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，基本上都擁有若干施工項目部。但是由于施工生產(chǎn)周期長，流動程度大等特點，容易

26、導(dǎo)致資金使用管理分散，加之一些工程項目資金到位情況不同，使資金協(xié)調(diào)運作比較困難。只有強化資金管理，加強資金運行監(jiān)控力度，保證資金合理安全使用是增強抵御風(fēng)險能力的必要措施。為此施工企業(yè)要建立資金核算制度，把好工程資金控制關(guān)。（6）推行(tuxng)“收支(shu zh)兩條線”的財務(wù)管理制度，所有的收入都必須先打入施工企業(yè)開戶銀行，然后轉(zhuǎn)入其內(nèi)部(nib)銀行賬戶。然后由財務(wù)部門扣除應(yīng)交管理費、稅金以及代墊費用后視工程實際已完成工程量進(jìn)度情況和資金使用計劃，分期分批撥付資金。這樣既保證了資金的集中調(diào)控又提高了資金的使用效率，保障了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。（7）提高施工企業(yè)財務(wù)人員的綜合素質(zhì)施工企業(yè)要全面

27、提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)，經(jīng)常組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，不斷提高財務(wù)人員專業(yè)技能，計算機操作及運用能力，適時進(jìn)行知識的更新；鼓勵財務(wù)人員思考和創(chuàng)新，為其參與企業(yè)的經(jīng)營管理和決策創(chuàng)造條件；對財務(wù)人員進(jìn)行階段性考核，競爭上崗。施工企業(yè)通過以上途徑在提高財會人員素質(zhì)的同時，充分發(fā)揮財會部門的職能作用，促進(jìn)財務(wù)管理部門效率的提高。3.2 建筑企業(yè)(qy)項目管理對策3.2.1提高企業(yè)(qy)組織機構(gòu)效率根據(jù)施工企業(yè)建筑項目地域分布廣、管理跨度大的特點，管理重心(zhngxn)下移，縮短指揮鏈，使企業(yè)管理層更加貼近項目作業(yè)層，加快信息傳遞，減少信息失真，增強企業(yè)快速反映能力，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通。3.2.2

28、 實現(xiàn)垂直監(jiān)管全面提高建筑項目管理水平完全依賴項目經(jīng)理部自身努力是做不到的。要實現(xiàn)政令通、信息暢，光靠文件制度的約束力也是做不到的，必須有垂直貫穿于企業(yè)管理層和作業(yè)層之間，徹底扭轉(zhuǎn)政令不通、信息不暢、各自為政局面的手段，同時發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)人才、技術(shù)優(yōu)勢攻堅克難，為建筑項目提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？刹扇〉木唧w做法是：企業(yè)管理層對在建的建筑項目實行區(qū)域管理，組建若干建筑項目管理督導(dǎo)組。組長由一名副總經(jīng)理兼任，組員由預(yù)算、建筑管理、科技開發(fā)、安全、機械、勞資等部門組成（每個成員應(yīng)是本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家），對建筑項目進(jìn)行巡回檢查督導(dǎo)，完成下列職能：履行監(jiān)督職能，疏通信息渠道，上傳下達(dá)各項指令；以專家角色， 協(xié)助現(xiàn)場解

29、決疑難問題，開展科研攻關(guān)；以協(xié)調(diào)員角色，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)管理層和項目作業(yè)層之間的各種利益關(guān)系；參與建筑項目的績效考核工作。3.2.3 化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾在對中標(biāo)項目進(jìn)行項目評估編制內(nèi)部預(yù)算時，公司要組成專家組深入實地調(diào)查論證，全面測算圍繞施工將要發(fā)生的各項成本費用。定額取費要合理，要充分聽取各項目部的建議和意見，努力達(dá)成共識。建筑項目在施工過程中經(jīng)常會遇到(y do)不確定性因素，引發(fā)施工設(shè)計變更，導(dǎo)致建筑工程量及投資額調(diào)增或調(diào)減，對于施工企業(yè)來說有可能從中受益也有可能受損，集團(tuán)公司應(yīng)本著客觀、公正、透明的態(tài)度同參建子分公司共同分享和分擔(dān)變更設(shè)計所帶來的收益和損失。在編制建筑項目內(nèi)部(nib)預(yù)

30、算時要留出一定比例的調(diào)控基金，用于項目作業(yè)層為滿足緊急或特殊生產(chǎn)需要而增加的計劃外投入的成本補償，有效化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾。3.2.4 完善(wnshn)績效考核機制首先，根據(jù)工期長短，將建筑項目劃分為若干個考核期，制定階段性考核目標(biāo)。對建筑項目進(jìn)行階段性考核，同時可選擇某個階段性考核點，對項目進(jìn)行過程審計，通過過程審計和階段性考核，對項目管理目標(biāo)進(jìn)行再評估，進(jìn)而確定下一階段管理目標(biāo)，改變事后算賬格局。其次，改進(jìn)績效考核指標(biāo)，改變以財務(wù)指標(biāo)為主的考核模式，引入非財務(wù)考核指標(biāo)，對項目進(jìn)行全面考核，把對建筑實體的考核納入建筑項目考核評價體系中。3.25 從質(zhì)量成本管理上要效益 工程質(zhì)量成本可分為預(yù)

31、防成本、檢測成本、質(zhì)量事故成本、過剩投入成本等幾個方面。對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來慘重的代價，這種代價既有 HYPERLINK /Economic/ 經(jīng)濟(jì)方面的，也有危及生命安全的。目前我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系，比如總承包單位在進(jìn)行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而由此帶來的施工過程中偷工減料等現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響工程項目的質(zhì)量。一個工程項目的施工過程就是工程質(zhì)量形成過程。要達(dá)到質(zhì)量的要求，需要開展兩個方面的工作：其一是質(zhì)量的檢驗和保障工作，其二是質(zhì)量失敗的補救工作，這兩項工作都要發(fā)生費用，有時因質(zhì)量問題造成的

32、成本損失是十分驚人的，要在保證質(zhì)量的前提下，加強控制，實行全面質(zhì)量管理，努力降低質(zhì)量成本，每道工序嚴(yán)格按照質(zhì)量規(guī)范要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。 對施工(sh gng)企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。 正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)(qy)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，

33、導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。3.2.6從工期成本控制(kngzh)上效益 如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。 工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為施工拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等、因此所引起的工期費用

34、，可稱其為工期損失。32.7強化經(jīng)濟(jì)觀點，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識 選好施工 HYPERLINK /company/ 企業(yè)工人，要擇優(yōu)選擇那些有專業(yè)特長的，有實踐經(jīng)驗的技術(shù)過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發(fā)揮職工的最大積極性，創(chuàng)造不菲的效益，減輕包袱。 （1）合理確定材料數(shù)量。在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達(dá)60%至70%左右。因此材料費的控制至關(guān)重要，材料費節(jié)余將影響到整個工程的節(jié)余，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的

35、辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算。節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除。這樣施工作業(yè)隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。 （2）合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關(guān)鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物資、財務(wù)等人員(rnyun)到材料供應(yīng)地進(jìn)行充分的調(diào)查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務(wù)的源頭，以最優(yōu)惠的價格取得代應(yīng)商；但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質(zhì)量關(guān)。合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能才能確保工程質(zhì)量關(guān)；合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保工程質(zhì)量，要把握好物理性質(zhì)、化學(xué)性質(zhì)和力學(xué)性質(zhì)，所有的材料都必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗，現(xiàn)場

36、材料員要把好所進(jìn)材料的質(zhì)量關(guān)不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質(zhì)量。 首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通(ptng)施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標(biāo)語、宣傳欄進(jìn)行宣傳，諸如“節(jié)約(jiyu)光榮，浪費可恥”、“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。32.8完善成本管理辦法 溝通管理是項目管理的一個重要方面，不注意溝通，各行其是，互相掣肘，會浪費時間、精力和資源；溝通得好，成本管理的各個環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)有序，可以保證成本管理工作順暢進(jìn)行，減少不必要的損失浪

37、費。項目溝通有許多種方法，項目會議是項目管理者進(jìn)行有效的項目溝通的重要途徑。一般可以采取“三會”制進(jìn)行溝通?！叭龝奔矗河山?jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成的“辦公會”；由生產(chǎn)系統(tǒng)各部門負(fù)責(zé)人組成的“生產(chǎn)調(diào)度會”；由各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成的“業(yè)務(wù)會”。其中：“業(yè)務(wù)會”負(fù)責(zé)進(jìn)行計劃成本編制、實施、經(jīng)營核算和及時處理計劃成本實施過程中出現(xiàn)的問題等業(yè)務(wù)工作；同時，結(jié)合實行計劃成本管理中出現(xiàn)的新情況，完善和規(guī)范勞動工資、材料供應(yīng)、機械設(shè)備等業(yè)務(wù)管理制度。“生產(chǎn)調(diào)度會”負(fù)責(zé)對現(xiàn)場的工期、安全和質(zhì)量進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，并按經(jīng)理部下達(dá)的計劃成本的要求對施工現(xiàn)場進(jìn)行工程項目管理和成本費用控制。“辦公會”負(fù)責(zé)經(jīng)理部各項管理措施的決

38、策，處理業(yè)務(wù)會和生產(chǎn)調(diào)度會提交的需由經(jīng)理部決策的問題。通過“三會”制，把經(jīng)理部決策層、生產(chǎn)指揮系統(tǒng)和經(jīng)營管理系統(tǒng)有機地結(jié)合在一起，使經(jīng)理部成為一個充滿活力、堅強的整體，各項業(yè)務(wù)管理工作緊跟現(xiàn)場生產(chǎn)節(jié)奏，秩序井然地進(jìn)行。 每一位工程項目都有其自身(zshn)的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。32.9完善合同文本，避免(bmin)法律損失 施工項目的各種經(jīng)濟(jì)活動，都是以合同或協(xié)議(xiy)的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密地訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。首先，應(yīng)有相對固定的經(jīng)濟(jì)合同管理人員，并且精通經(jīng)濟(jì)合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)持證上崗；其次是應(yīng)加強經(jīng)濟(jì)合同管理人員的工作責(zé)任心；三是應(yīng)制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨