管理學(xué)(專、本)_復(fù)習(xí)題

1、管理學(xué)復(fù)習(xí)題一、單項(xiàng)選擇1關(guān)于管理的應(yīng)用范圍，人們的認(rèn)識不同，你認(rèn)為下列哪個說法最好（ ）A 只適用于盈利性工業(yè)企業(yè)B 普遍適用于各類組織C 只適用于非營利性組織D 只適用于營利性組織有一種說法認(rèn)為“管理就是決策” ，這實(shí)際上意味著（ ）A 對于管理者來說只要善于決策就一定能夠獲得成功B 管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而導(dǎo)致的C 管理首先需要的就是面對復(fù)雜的環(huán)境做出決策D 決策能力對于管理的成功具有特別重要的作用管理的 （ ）職能本身沒有某種特有的表現(xiàn)形式，綜上在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價值。A 計(jì)劃 B 組織C 領(lǐng)導(dǎo)D 創(chuàng)新關(guān)于社會人基本假設(shè)，正確的是（）A 不能從工

2、作上的社會關(guān)系去尋求意義B 從根本上說，人是由經(jīng)濟(jì)需求而引起工作動機(jī)C 職工對同事們的社會影響力，要比管理者所給予的經(jīng)濟(jì)誘因及控制更為重視D 職工的工作效率與上司能滿足他們的社會需求無關(guān)5某院士被南方知名大學(xué)聘請為兼職教授，校長親自為受聘院士頒發(fā)聘書，該校長扮演了哪種管理角色（ ）A 掛名首腦B 領(lǐng)導(dǎo)者 C 發(fā)言人D 企業(yè)家6越是處于高層的管理者，其對概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按以下順序排列（ ） 。A 概念技能，技術(shù)技能，人際技能B 技術(shù)技能，概念技能，人際技能C 概念技能，人際技能，技術(shù)技能D 人際技能，技術(shù)技能，概念技能他最近下面是田力是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理,年富力強(qiáng)

3、 ,在助理崗位上工作得十分出色。被任命為集團(tuán)銷售總公司的總經(jīng)理， 從而由一個參謀人員變成了獨(dú)立部門的負(fù)責(zé)人。田力最近參與的幾項(xiàng)活動,你認(rèn)為這其中的哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無關(guān)（ ）A 向下屬傳達(dá)他對銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識B 與某用戶談判以期達(dá)成一項(xiàng)長期銷售協(xié)議C 召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計(jì)劃的落實(shí)情況D 召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會, 鼓勵他們克服難關(guān).梅奧等人通過霍桑試驗(yàn)得出，人是（）A經(jīng)濟(jì)人 B社會人 C理性人 D復(fù)雜人.下列關(guān)于人際關(guān)系學(xué)說錯誤的說法是（）A企業(yè)職工具有社會和心理等多個方面的需要B滿足工人的社會欲望是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵C企業(yè)中實(shí)際存在著一種“非正式組織”D企業(yè)應(yīng)

4、采用傳統(tǒng)的管理方法. 20世紀(jì)80年代，面對日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式一時間引起了世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但90年代東南亞金融風(fēng)暴的出現(xiàn)，顯示出美國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大活力，日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時，許多人下結(jié)論，日本企業(yè)管理模式已經(jīng)過時，美國企業(yè)管理模式更加有效。對于這種情況，你贊同以下哪種說法（）A對管理模式的評價必須隨世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而變B每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性C美國的管理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀D日本的管理模式不適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的需要.在下列道德觀當(dāng)中， 要求管理者考察各行業(yè)和各公司中現(xiàn)有的倫理規(guī)則的是（）A功利觀B權(quán)利觀C公正倫理觀D社會契約整合理論.接受（

5、）的管理者可能向新來的員工支付比最低工資高一些的工資A功利觀B權(quán)利觀C公正倫理觀D社會契約整合理論.如果一個人做周圍人所期望的事，他正處于道德發(fā)展的（）階段A前習(xí)俗 B習(xí)俗C原則D強(qiáng)化. 20世紀(jì)80年代，面對日本所取得的經(jīng)濟(jì)成就，日本企業(yè)管理模式一時間引起了世界各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。但90年代東南亞金融風(fēng)暴的出現(xiàn)，顯示出美國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大活力，日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時，許多人下結(jié)論，日本企業(yè)管理模式已經(jīng)過時，美國企業(yè)管理模式更加有效。對于這種情況，你贊同以下哪種說法（）A合乎倫理的管理具有他律的特征B具有外在控制中心的人，倫理判斷和倫理行為可能更加一致C合乎倫理的管理超越了法律的要求D合乎倫理的

6、管理僅僅把遵守倫理規(guī)范視為組織獲利的一種手段.職責(zé)和權(quán)限、利益、能力之間的關(guān)系遵循等邊三角形定理，（）是三角形的三個邊，它們是相等的。A權(quán)限、利益、能力B職責(zé)、權(quán)限、利益C職責(zé)、權(quán)限、能力D職責(zé)、利益、能力. 一家企業(yè)的組織精神是：團(tuán)結(jié)，守紀(jì)，高效，創(chuàng)新，嚴(yán)格管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作是該廠的兩大特色，該長規(guī)定，遲到一次罰款2。元.一天，全市普降歷史上少有的大雪，公交車像牛車一樣爬行，結(jié)果當(dāng)天全廠有8 5 %的職工遲到，遇到這種情況，你認(rèn)為下列四種方案哪種對企業(yè)有利（）A 一律扣罰20元，以維持廠紀(jì)的嚴(yán)肅性B 一律免罰20元，以體現(xiàn)工廠對職工的關(guān)心C 一律免罰20元，并宣布當(dāng)天早下班 2小時，以方便職工D

7、考慮情況特殊，每人少扣 10元，即遲到者每人扣罰 10元.“三個和尚沒水喝”說明的是，人浮于事可能反而不如人少好辦事。但是反過來，如果三個和尚都很負(fù)責(zé)，結(jié)果也許會造成水滿為患。這兩種不同的說法表明（）A管理工作的有效性需要考慮內(nèi)外部環(huán)境各部分的整體效應(yīng)B即使管理無方，人多還是比人少好辦事C在不同的心態(tài)作用下會產(chǎn)生不同的群體合作結(jié)果D縱使管理有方，也不一定是人多好辦事.有限理性決策模式遵循的決策原則是（）。A最大化原則B滿意原則C最小化原則D最優(yōu)原則.頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的原則有（）對別人的建議不作任何評價；建議越多越好，想到什么就說什么；鼓勵每個人獨(dú)立思考；可以補(bǔ)充和完善已有的建議使它更具說服力；聘

8、請管理咨詢專家。A B CD.下列（）項(xiàng)不屬于集體決策方法。A頭腦風(fēng)暴法B名義小組技術(shù)C德爾菲法D政策指導(dǎo)矩陣.計(jì)劃的實(shí)施存在多種方法，下列哪種方法能使計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際（）A目標(biāo)管理 B滾動計(jì)劃法C網(wǎng)路計(jì)劃技術(shù)D企業(yè)資源計(jì)劃.下列關(guān)于管理幅度與管理層次的描述正確的是（）。A管理幅度與管理層次共同決定組織規(guī)模B為了保證管理效果，管理幅度越大越好C當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理規(guī)模成正比關(guān)系D管理幅度越窄，管理層次就越多，組織結(jié)構(gòu)就呈扁平型.某人因?yàn)檫t到被扣了 50元，這對他的同事來說是何種性質(zhì)的強(qiáng)化（）。A正強(qiáng)化B負(fù)強(qiáng)化C懲罰D消除.考察一個組織分權(quán)程度的

9、關(guān)鍵在于（）。A按地域設(shè)立部門B按職能設(shè)立部門C按顧客設(shè)立部門D決策權(quán)或命令權(quán)是保留還是下放士氣和.某部門主管將注意力幾乎都放在了對任務(wù)的完成上，而對下屬的心理因素、發(fā)展很少關(guān)心。根據(jù)管理方格理論，該主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（）。D戰(zhàn)斗集體型A貧乏型B任務(wù)型C中庸型.控制工作得以開展的前提條件是（）。A建立控制標(biāo)準(zhǔn)B分析偏差原因C采取矯正措施D明確問題性.下面的論述中哪一個是現(xiàn)場控制的優(yōu)點(diǎn)（A防患于未然B有利于提高工作人員的工作能力和自我控制能力C適用于一切領(lǐng)域中的所有工作.支持組織集權(quán)的正當(dāng)理由是（A維護(hù)政策的統(tǒng)一性與提高行政效率C提高組織的適應(yīng)能力D不易造成管理者預(yù)備管理者的心理沖突）。B提高組

10、織決策質(zhì)量D提高組織成員的工作熱情.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，以下屬于保健因素的是（）。A工作上的成就感B提升 C工資D責(zé)任.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，以下需要哪項(xiàng)是按照由低到高的順序排列的（）。（1）就業(yè)保障；（2）上司對自己工作的表揚(yáng)；（3）工作的挑戰(zhàn)性；（4）同鄉(xiāng)聯(lián)誼會;（5）滿足標(biāo)準(zhǔn)熱量攝入量的食品A (5) (1) (4) (2) (3)B (4) (1) (3) (2)C （5）（4）（1）（2）（3）D（5）（1）（3）（4） （2）.企業(yè)冗員繁雜，這違背了組織設(shè)計(jì)中的（）原則。A因事設(shè)人B按產(chǎn)品設(shè)人C命令統(tǒng)一D協(xié)調(diào)原則. 一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者直接管理幾個部門的控制系統(tǒng)的溝通形式為（

11、）。A環(huán)式B 丫式C輪式D全通道式. 一般而言，預(yù)算控制屬于（）。A反饋控制B前饋控制C現(xiàn)場控制D實(shí)時控制34.張寧在大學(xué)計(jì)算機(jī)系畢業(yè)以后,到一家計(jì)算機(jī)軟件公司工作。三年來，他工作積極,取得了一定的成績。 最近他作為某項(xiàng)目小組的成員， 與組內(nèi)其他人一道奮戰(zhàn)了三個月，成功地開發(fā)了一個系統(tǒng)，公司領(lǐng)導(dǎo)對此十分滿意。這天張寧領(lǐng)到親手交給他的紅包，較豐厚的獎金令小張十分高興，但當(dāng)他隨后在項(xiàng)目小組獎金表上簽字時，目光在表上注視了一會兒后，臉便很快陰沉了下來。對于這種情況，下列哪種理論可以較恰當(dāng)?shù)亟o予解釋（）A雙因素理論B期望理論C公平理論D強(qiáng)化理論.以下哪一種作法不是較為分權(quán)的做法（）A組織中較低層次決策

12、設(shè)計(jì)的頻度和數(shù)目度很大B組織中較低層次決策涉及的職能較多C組織中采取了減低上級領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)擔(dān)的措施D高層對較低層次的決策不加控制.如果你是一位總經(jīng)理，你認(rèn)為管理幅度的大小和管理層次之間的關(guān)系一般為（）。A正比B反比C相關(guān)D沒有.對于科研院所等研究項(xiàng)目較多、創(chuàng)新功能較強(qiáng)的組織或企業(yè)，哪種組織形式最合適 （）。A直線制B事業(yè)部制C矩陣制D職能制 TOC o 1-5 h z .下列因素中屬于激勵因素的有（）。A企業(yè)工作環(huán)境B質(zhì)待遇C工作中的人際關(guān)系D成長和發(fā)展機(jī)會.根據(jù)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于（）。A穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)行為B領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)權(quán)威C領(lǐng)導(dǎo)者能否適應(yīng)其所處的具體環(huán)境D是專制型領(lǐng)導(dǎo)還是民主型領(lǐng)導(dǎo).在管

13、理方格理論中，最貧乏的領(lǐng)導(dǎo)模式為（）。A型B 型 C型 D 型.從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是（）。A目標(biāo)效率高低是激勵是否有效的關(guān)鍵B期望概率的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵C存在著負(fù)效率，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意D應(yīng)把目標(biāo)效率和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合.溝通模式告訴我們，溝通中的噪音（）。A發(fā)生在從渠道到反饋的過程中B貫穿溝通的全過程。C只發(fā)生在接收者譯碼時D不存在.成功后地喜悅比薪酬更重要，這是人們的。A.生理需要B安全需要C社交需要D自我實(shí)現(xiàn).公平理論認(rèn)為影響員工工作努力程度的因素是（）。A薪酬量B比較的結(jié)果 C工作條件D晉升機(jī)會聲稱誰能將木棍從南門移到北門就）。.商鞅在秦國推行改革，在城門口立

14、了一個木棍, 獎勵500金，但沒人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于（A 500金的效價太低B居民對得到薪酬的期望太低C居民對完成要求的期望太低D大家都不敢嘗試.固定預(yù)算與彈性預(yù)算的關(guān)系是A是兩種不同的預(yù)算方法B后者是在固定性費(fèi)用發(fā)生變化后采用的預(yù)算C前者在固定性費(fèi)用發(fā)生變化后采用的預(yù)算D兩者沒有關(guān)系 TOC o 1-5 h z .所謂有效預(yù)算的靈活性特征是指預(yù)算是（）。A按照特定范圍制訂的B按照特定崗位制訂C特定職能制訂的D特定時間制訂的.從創(chuàng)新與環(huán)境的關(guān)系來分析，可將創(chuàng)新分為（）。A自發(fā)創(chuàng)新與有組織的創(chuàng)新B消極防御型創(chuàng)新與積極攻擊型創(chuàng)新C局部創(chuàng)新與整體創(chuàng)新D系統(tǒng)初建期的創(chuàng)新與運(yùn)行中的創(chuàng)新.最先

15、給出創(chuàng)新的定義的人是（）。A約瑟夫？熊彼特B羅納德？科斯C哈羅德？孔茨 D彼得？德魯克.對成功創(chuàng)新需要經(jīng)歷的幾個階段排列順序正確的是（）。A提出構(gòu)想、尋找機(jī)會、迅速行動、忍耐堅(jiān)持B尋找機(jī)會、提出構(gòu)想、迅速行動、忍耐堅(jiān)持C提出構(gòu)想、尋找機(jī)會、忍耐堅(jiān)持、迅速行動D忍耐堅(jiān)持、尋找機(jī)會、提出構(gòu)想、迅速行動答案：21. B、名詞解釋. 管理. 管理的二重性.管理道德.企業(yè)社會責(zé)任.系統(tǒng).決策.非程序化決策. 領(lǐng)導(dǎo).有效溝通.溝通障礙.組織結(jié)構(gòu).組織設(shè)計(jì).組織變革.前饋控制.反饋控制答案：1.組織協(xié)調(diào)群體的活動，以提高資源利用的效率，增進(jìn)人類福利的過程。.指管理的社會屬性與自然屬性，啟示管理者在實(shí)施管理的

16、職能中注重二者的平衡。.管理道德是指用于判斷管理活動是非價值的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等。.企業(yè)與關(guān)鍵利益相關(guān)者的關(guān)系、價值觀、遵紀(jì)守法以及尊重人、社區(qū)與環(huán)境有關(guān)的 政策和時間的集合。.由相互區(qū)別、相互聯(lián)系的部分組成的具有特定功能的有機(jī)整體。.決定在未來是否采取某種行動的過程。.非程序化決策是指新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，問題極為重要、復(fù)雜，沒有例行程序可 循的決策。.領(lǐng)導(dǎo)是通過影響他人來實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)包括三層含義：（1）領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和所處環(huán)境之間相互作用構(gòu)成的（ 2）領(lǐng)導(dǎo)本身是一個動態(tài)過程（3）領(lǐng) 導(dǎo)是指引和影響個體、群體或組織來實(shí)現(xiàn)所期望的目標(biāo)。.有效溝通是指傳遞和交流信息的可靠性

17、和準(zhǔn)確性高，表明了組織對內(nèi)外噪音的抵抗 能力，因而和組織的職能是連在一起的。.溝通障礙：在溝通的過程種，由于存在著外界干擾以及其他種種原因，信息往往丟 失或被曲解，使得信息的傳遞不能發(fā)揮正常的作用。.組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架 體系。.組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。.組織變革：是指組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要 素等適時而有效地進(jìn)行的各種調(diào)整和修正。.前饋控制：是指通過對情況的觀察、規(guī)律的掌握、信息分析、趨勢預(yù)測，預(yù)計(jì)可能 發(fā)生的問題，并在問題未發(fā)生前采取措施加以防止。.反饋控制：是指

18、從組織活動進(jìn)行過程的信息反饋中發(fā)現(xiàn)偏差，通過分析原因、采取 相應(yīng)的措施糾正偏差。三、簡答.簡述泰勒的科學(xué)管理理論的主要觀點(diǎn)。.簡述法約爾提出的管理原則。.簡述人際關(guān)系學(xué)說的主要觀點(diǎn)。.簡述組織環(huán)境及其特征。.簡述組織與環(huán)境的互動關(guān)系。.簡述系統(tǒng)原理的主要內(nèi)容。.簡述人本原理的主要內(nèi)容。.簡述決策的過程。.簡述計(jì)劃的編制過程。.簡述計(jì)劃與決策的區(qū)別。.比較分析營利性組織與非營利性組織的不同點(diǎn)。.比較分析正式組織與非正式組織的不同點(diǎn)。.什么是組織變革的阻力闡述產(chǎn)生變革阻力的原因及排除變革阻力的方法。.簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。.管理方格理論的主要內(nèi)容及作用是什么.雙因素理論的基本內(nèi)容是什么在管理實(shí)踐中

19、如何運(yùn)用這種理論.簡述正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。.如何提高傾聽的效果.如何實(shí)現(xiàn)客觀衡量的實(shí)際績效.為什么說創(chuàng)新對于組織而言特別重要答案：.以追求工作效率為根本目的，用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理，要求管理人員和工 人雙方在精神上和思想上來一個徹底的變革；提出以下管理原則：對工人提出科學(xué)的操 作方法，在工資制度上實(shí)行差別計(jì)件制，對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇，制定科學(xué)的工藝規(guī)范 并用文件的形勢規(guī)定下來推廣，將管理與生產(chǎn)職能分開。.法約爾提出了 14條管理的原則，分別是：分工、權(quán)利與責(zé)任、紀(jì)錄、統(tǒng)一命令、員工 個人要服從整體、人員的報酬要公平、集權(quán)、等級鏈、秩序、平等、人員保持穩(wěn)定、主 動性與集體精神。.企業(yè)職工具

20、有社會和心理等多個方面的需要；滿足工人的社會欲望是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；企業(yè)中實(shí)際存在著一種“非正式組織”；企業(yè)應(yīng)采用新型的管理方法。.組織環(huán)境包括外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境，外部環(huán)境包括宏觀的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與社會環(huán)境,產(chǎn)業(yè)環(huán)境等，內(nèi)部環(huán)境包括資源與能力稟賦等；組織環(huán)境具有客觀性、復(fù)雜性、變動性 等特征。.環(huán)境對組織有影響，主要體現(xiàn)在：影響組織發(fā)展的規(guī)模和速度，制約著組織的目標(biāo)，影響和制約著組織管理系統(tǒng)功能的發(fā)揮，對組織管理過程有巨大影響，對組織變革有重要 影響。.整體性原理、綜合性原理、動態(tài)性原理、開放性原理和環(huán)境適應(yīng)性原理。.要求管理者在管理過程中尊重人、依靠人、發(fā)展人和為了人，響應(yīng)的要求將員工作

21、為企 業(yè)的主體，認(rèn)識到有效管理的關(guān)鍵是員工的參與，現(xiàn)代管理的核心是人性的全面發(fā)展， 管理是為了人。.問題與機(jī)遇的識別、明確決策目標(biāo)，收集信息，擬定備選方案，方案評價分析與確定滿 意方案，決策方案實(shí)施及評價和反饋。.確定目標(biāo)，認(rèn)清現(xiàn)在，研究過去，越策并有效的確定計(jì)劃的前提條件，擬定和選擇可行 性行動方案，制定主要計(jì)劃，制定派生計(jì)劃，制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。.決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)； 在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的， 有時甚至是不可分割地交織在一起的。.營利性組織與非營利性組織：不同點(diǎn)：營利性組織是指以經(jīng)濟(jì)利益為導(dǎo)向，它提供各類 產(chǎn)品和服務(wù)，主要履行經(jīng)濟(jì)職能。非營利性組

22、織是指以社會利益為導(dǎo)向，它提供各種社會服務(wù)，主要履行社會職能。.正式組織與非正式組織： 不同點(diǎn)：（1）組織目標(biāo)的明確性具體性不同 （2）組織權(quán)力強(qiáng)制性服 從的不同（3）等級結(jié)構(gòu)的不同（4）信息溝通渠道的不同（5）組織的穩(wěn)定性不同。.組織變革的阻力，是指反對、阻撓甚至對抗變革的制約力。產(chǎn)生變革阻力的原因：（1）個體層面：組織成員出于各種個人原因，可能抵制或反對變革。（2）群體層面：組織結(jié)構(gòu)變動的影響；人際關(guān)系調(diào)整的影響（3）組織層面：組織運(yùn)行的慣性；固有的組織文化。排除變革阻力的方法：增進(jìn)內(nèi)部溝通；加強(qiáng)教育培訓(xùn)；發(fā)動全員參與。. （1）任務(wù)不同，領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)是給組織指引前進(jìn)方向，為組織確定奮斗

23、的目標(biāo)；管 理的任務(wù)在于貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)提出的路線、方針和政策，促使目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，推動組織向既 定的方向邁進(jìn)。（2）著眼點(diǎn)不同，由于領(lǐng)導(dǎo)與管理的任務(wù)不同，二者的著眼點(diǎn)也就不能 相同。領(lǐng)導(dǎo)著眼于長遠(yuǎn)，管理注重短期。同時由于領(lǐng)導(dǎo)要統(tǒng)帥全局，因此更加注重宏觀 性問題，而管理則注重于微觀問題。（3）執(zhí)行側(cè)重點(diǎn)不同，領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)激勵、授權(quán)和教練， 通過發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力性影響力去激發(fā)和調(diào)動下屬的積極性與創(chuàng)造性；管理則強(qiáng)調(diào)指揮、控制和監(jiān)督，通過發(fā)揮權(quán)力性影響力去規(guī)范下屬的行為。（4）對象不同，領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于人”的工作，通過選人、用人、育人、留人，打造一支具有凝聚力、創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力 的團(tuán)隊(duì)；管理則側(cè)重于事的工作，通過將企

24、業(yè)各類事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化和程 序化，建立穩(wěn)定而連續(xù)的企業(yè)經(jīng)營秩序。.管理方格理論是由布萊克和穆頓二人，在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上提出的，其主要內(nèi)容 體現(xiàn)在管理方格圖中。布萊克和穆頓在管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：方式為貧乏式管理：即用最少的努力來完成任務(wù)和維系人際關(guān)系，對職工和生產(chǎn)都不關(guān)心;方式為俱樂部式管理，充分關(guān)心人，而不關(guān)心生產(chǎn)；方式為“獨(dú)裁的重任務(wù)型的管理”，只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心人；方式為團(tuán)隊(duì)式管理，對生產(chǎn)和人都極為關(guān)心；方式為中間式管 理，即對人與生產(chǎn)都有適度的關(guān)心，保持工作與滿足人們需要的平衡。作用：對于培養(yǎng)有效的管理者是有用的工具，它提供了一個衡量管理者所處領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的模

25、式，使管理者 較清楚地認(rèn)識到自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，并指出改進(jìn)方向。.雙因素理論也叫“保健一激勵理論”，是美國管理心理學(xué)家赫茲伯格于20世紀(jì)50年代后期提出的。這一理論研究重點(diǎn)，是組織中個人與工作的關(guān)系問題。赫茲伯格提出：影 響人們行為的因素有：保健因素和激勵因素。保健因素不能直接起到激勵人們的作用， 但能防止人們產(chǎn)生不滿的情緒。保健因素改善后，人們的不滿情緒會消除，但并不會導(dǎo) 致積極效果。而激勵因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。應(yīng)用：注意保健因素，預(yù)防不滿；利用激勵因素，激發(fā)工作熱情。例如，經(jīng)理人在獎酬時：完成基本任務(wù)一一基本獎，防止產(chǎn)生不滿意；超額完成 一一超額獎，激勵員工，產(chǎn)生滿意情緒。而且，保

26、健與 激勵不是一成不變的。. （1）所謂正強(qiáng)化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。（3）正強(qiáng)化的方式是間斷的、時間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化，管理者根據(jù)組織的需要和個人行為在工作中的 反映，不定期、不定量實(shí)施強(qiáng)化，使每次強(qiáng)化都能起到較大的效果；實(shí)施負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)以 連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對每一次不符合組織的行為都應(yīng)及時予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸 心理，減少直至消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。.答：1、排除干擾；2、注意參與的姿勢；3、保持恰當(dāng)?shù)木嚯x

27、；4、保持目光交流；5、 聽清全部內(nèi)容；6、捕捉內(nèi)容要點(diǎn)；7、適當(dāng)復(fù)述內(nèi)容；8、有效提問；9、揣摩詞語，體 味言外之意；10、注意對方的表情、動作。.在測量實(shí)際績效時，個人觀察、口頭匯報、統(tǒng)計(jì)報告、書面報告是收集組織績效信息的 四種形式，每種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，只有綜合使用，才能保證信息的真是性。評價組織整 體績效要有客觀可行的方法，通常有3種：組織目標(biāo)法，以最終完成組織目標(biāo)的結(jié)果來衡量績效，而不是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段；系統(tǒng)方法，從輸入一一轉(zhuǎn)換一一輸出過程種，從目標(biāo)&手段統(tǒng)一上進(jìn)行評價，它著眼于組織的長遠(yuǎn)生存&興旺發(fā)展因素，防止管理層以犧 牲未來的成功換取眼前的利益；戰(zhàn)略伙伴法，通過滿足顧客群體的各種要

28、求獲得他們的 支持，使組織獲得持續(xù)的生存、發(fā)展。有些活動不能用定量的方法評估時，只能用定性 方法衡量。定性方法往往采用主觀衡量的方法，主觀衡量不能隨心所欲，而應(yīng)客觀求實(shí)。創(chuàng)新對于組織來說是至關(guān)重要的，這首先是因?yàn)閯?chuàng)新是組織發(fā)展的基礎(chǔ)，是組織獲取經(jīng)濟(jì)增長的源泉。在過去的一個世紀(jì)中，人類的經(jīng)濟(jì)獲得了迅猛地增長，20世紀(jì)大部分的增長率超過了第一次工業(yè)革命時期。這種發(fā)展和增長的根源就是熊彼特所說的創(chuàng)新。 創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心，創(chuàng)新使得物質(zhì)繁榮的增長更加便利。其次，創(chuàng)新是組織謀取競爭優(yōu)勢的利器。當(dāng)今社會，各類組織的迅速發(fā)展， 使得組織間的相互競爭成為普遍現(xiàn)象。特別是全球化的深入，工商業(yè)的競爭更加激烈。要

29、想在競爭中謀取有利地位，就必須將創(chuàng)新放在突出的地位。競爭的壓力要求企業(yè)家們不得不改進(jìn)已有的制度，采用新的技術(shù)，推出新的產(chǎn)品，增加新的服務(wù)。有數(shù)據(jù)表明，在創(chuàng)造性思維和組織效益之間具有直接的正相關(guān)性。再次，創(chuàng)新是組織擺脫發(fā)展危機(jī)的途徑。我們所說的發(fā)展危機(jī)是指組織明顯難以維持現(xiàn)狀，如果不進(jìn)行改革組織就難以為繼的狀況。 發(fā)展危機(jī)對于組織來說是周期性的，組織每一步的發(fā)展都有其工作重心的轉(zhuǎn)變和新的發(fā)展障礙。在創(chuàng)業(yè)期間，管理目標(biāo)更主要是對需求的快速、準(zhǔn)確反應(yīng)，資金的充裕和安全問題； 進(jìn)入學(xué)步期和青春期， 組織管理的目標(biāo)更多在于利潤的增加，銷售量和市場份額的擴(kuò)大； 組織成熟期后，管理目標(biāo)轉(zhuǎn)向維持已有市場地位。

30、相應(yīng)地，在各階段組織會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主性危機(jī)、控制危機(jī)和硬化危機(jī)。組織只有不斷創(chuàng)新才能渡過各種難 關(guān)，持續(xù)健康地發(fā)展。四、計(jì)算題.某鄉(xiāng)政府為招商引資，發(fā)展當(dāng)?shù)靥厣r(nóng)產(chǎn)品，擬新建或改造其主要道路。根據(jù)市場 預(yù)測，特色農(nóng)產(chǎn)品銷路好的概率為，銷路差的概率為。有三種方案可供選擇：方案1：新建道路，需投資 580萬元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時，每年可獲利160萬元，銷路差時，則每年虧損 30萬元。擬定發(fā)展期限為 10年。方案2:改造現(xiàn)有道路，需投資 210萬元。銷路好時，每年可獲利 80萬元，銷路差時， 則每年虧損10萬元。擬定發(fā)展期限為 10年。方案3:先改造現(xiàn)有道路，三年后銷路好時再考慮是否擴(kuò)建道路，

31、若要擴(kuò)建，則需要追加投資310萬元，擬定再發(fā)展期限為 7年。估計(jì)每年可獲利 120萬元。試問那種方案更好畫出該問題的決策樹來分析。答案:銷路差 -10萬元3年7年方案1的期望收益為：（160*） *10-580=640方案2的期望收益為：（80* ） *10-210=410由于結(jié)點(diǎn)的期望收益為120*7-310=530萬元小于結(jié)點(diǎn)7*80=560萬元，所以銷路好時，不擴(kuò)建比擴(kuò)建好。因此方案3的期望收益為：（80*） *10-210=410計(jì)算結(jié)果表明方案1最好。.某企業(yè)打算生產(chǎn)某種產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一 般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進(jìn)生產(chǎn)線；新建生產(chǎn)線；

32、與其他企業(yè)合作。 據(jù)估計(jì)，各方案在不同情況下的收益見表一。請分別用樂觀法、悲觀法和最小最大后悔值法分析企業(yè)選擇哪個方案好（請用表格畫出分析過程，只給出最終答案不得分）。表1各方案在不同情況下的收益收益 一方案一_自然）犬態(tài)銷路好銷路一般銷路差A(yù).改進(jìn)生產(chǎn)線1007016B.新建生產(chǎn)線180120-40C與其他企業(yè)合作240100-80答案：樂觀法和悲觀法（略）;最小最大后悔值法狀城收益X銷路好銷路一般銷路差A(yù).改進(jìn)生產(chǎn)線140500B.新建生產(chǎn)線60056C與其他企業(yè)合作02096因?yàn)椋築56C96VA140所以，選擇B新建生產(chǎn)線最好。.某高校新校區(qū)修建綜合辦公樓，有關(guān)該工程各項(xiàng)作業(yè)間的相互關(guān)系及各項(xiàng)作業(yè)所需的作業(yè)時間等明細(xì)情況如表 2,學(xué)校要求用最少的人力、物力、財力資源，用最快的速度完成綜合樓的修建，規(guī)定工期為12個月。若你是該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人， 請問12個月的工期是否合 理，請使用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)繪制該項(xiàng)工程的網(wǎng)絡(luò)圖，找出網(wǎng)絡(luò)圖中的所有路線和關(guān)鍵路線。表2建造辦公樓的作業(yè)明顯表單位：天事件描述期望時間之前事件A批準(zhǔn)設(shè)計(jì)和得到開工許可70B挖地卜車庫42AC搭腳手架和外墻板98BD砌墻42CE安裝窗戶21CF吊裝屋頂21CG內(nèi)部布線35D,