海爾企業(yè)文化

1、PAGE 海爾企業(yè)文化注：本學(xué)習(xí)材料來源于MBA智庫百科網(wǎng)站目 錄 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E7.90.86.E5.BF.B5#.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E7.90.86.E5.BF.B5 海爾的理念 1 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E4.BB.80.E4.B9.88.E

2、6.98.AF.E6.B5.B7.E5.B0.94.E4.BC.81.E4.B8.9A.E6.96.87.E5.8C.96.EF.BC.9F#.E4.BB.80.E4.B9.88.E6.98.AF.E6.B5.B7.E5.B0.94.E4.BC.81.E4.B8.9A.E6.96.87.E5.8C.96.EF.BC.9F 什么是海爾企業(yè)文化？ 1 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E6.9C.89.E7.94.9F.E4.BA.8E.E6.97.A0.E2.80.94.E2.80.

3、94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E6.96.87.E5.8C.96.E8.A7.82#.E6.9C.89.E7.94.9F.E4.BA.8E.E6.97.A0.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E6.96.87.E5.8C.96.E8.A7.82 有生于無海爾的文化觀 2 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E4.BA.BA.E4.BA.BA.E6.98.AF.E4.BA.BA.E6.89.8D.EF

4、.BC.8C.E8.B5.9B.E9.A9.AC.E4.B8.8D.E7.9B.B8.E9.A9.AC.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E4.BA.BA.E6.89.8D.E8.A7.82#.E4.BA.BA.E4.BA.BA.E6.98.AF.E4.BA.BA.E6.89.8D.EF.BC.8C.E8.B5.9B.E9.A9.AC.E4.B8.8D.E7.9B.B8.E9.A9.AC.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E4.BA.BA.E6.89.8D.E8.A7.82 人人是人

5、才，賽馬不相馬海爾的人才觀 5 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E5.85.88.E8.B0.8B.E5.8A.BF.EF.BC.8C.E5.90.8E.E8.B0.8B.E5.88.A9.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E6.88.98.E7.95.A5.E8.A7.82#.E5.85.88.E8.B0.8B.E5.8A.BF.EF.BC.8C.E5.90.8E.E8.B0.8B.E5.88.A9.E2.80.94.E2

6、.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E6.88.98.E7.95.A5.E8.A7.82 先謀勢，后謀利海爾的戰(zhàn)略觀 8 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E6.B5.B7.E5.B0.94.E6.A8.A1.E5.BC.8F.EF.BC.9A.E4.BA.BA.E5.8D.95.E5.90.88.E4.B8.80#.E6.B5.B7.E5.B0.94.E6.A8.A1.E5.BC.8F.EF.BC.9A.E4.BA.BA.E5.8D.95.E5.9

7、0.88.E4.B8.80 海爾模式：人單合一 10 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E4.BC.81.E4.B8.9A.E5.A6.82.E5.90.8C.E6.96.9C.E5.9D.A1.E4.B8.8A.E7.9A.84.E7.90.83.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E6.97.A5.E6.B8.85.E9.AB.98OEC.E7.AE.A1.E7.90.86.E6.B3.95#.E4.BC.81.E4.B8.

8、9A.E5.A6.82.E5.90.8C.E6.96.9C.E5.9D.A1.E4.B8.8A.E7.9A.84.E7.90.83.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E6.97.A5.E6.B8.85.E9.AB.98OEC.E7.AE.A1.E7.90.86.E6.B3.95 企業(yè)如同斜坡上的球海爾的日清高OEC管理法 12 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E5.B8.82.E5.9C.BA.E6.97.A0.E5.A4.

9、84.E4.B8.8D.E5.9C.A8.EF.BC.8C.E4.BA.BA.E4.BA.BA.E9.83.BD.E6.9C.89.E5.B8.82.E5.9C.BA.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E5.B8.82.E5.9C.BA.E9.93.BE#.E5.B8.82.E5.9C.BA.E6.97.A0.E5.A4.84.E4.B8.8D.E5.9C.A8.EF.BC.8C.E4.BA.BA.E4.BA.BA.E9.83.BD.E6.9C.89.E5.B8.82.E5.9C.BA.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7

10、.E5.B0.94.E7.9A.84.E5.B8.82.E5.9C.BA.E9.93.BE 市場無處不在，人人都有市場海爾的市場鏈 14 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E5.93.81.E7.89.8C.E6.98.AF.E5.B8.86.EF.BC.8C.E7.94.A8.E6.88.B7.E4.B8.BA.E5.B8.88.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E5.93.81.E7.89.8C.E8.90.A5.E9.9

11、4.80#.E5.93.81.E7.89.8C.E6.98.AF.E5.B8.86.EF.BC.8C.E7.94.A8.E6.88.B7.E4.B8.BA.E5.B8.88.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E5.93.81.E7.89.8C.E8.90.A5.E9.94.80 品牌是帆，用戶為師海爾的品牌營銷 14 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.94.9F.E5.AD.98.E7

12、.9A.84.E5.9C.B0.E5.A3.A4.E6.98.AF.E7.94.A8.E6.88.B7.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E6.9C.8D.E5.8A.A1.E8.A7.82#.E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.94.9F.E5.AD.98.E7.9A.84.E5.9C.B0.E5.A3.A4.E6.98.AF.E7.94.A8.E6.88.B7.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E6.9C.8D.E5.8A.A1.E8.A7.82 企業(yè)生存的地壤是用戶海爾的

13、服務(wù)觀 16 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E8.B5.B0.E5.87.BA.E5.8E.BB.E3.80.81.E8.B5.B0.E8.BF.9B.E5.8E.BB.E3.80.81.E8.B5.B0.E4.B8.8A.E5.8E.BB.E2.80.94.E2.80.94.E5.9B.BD.E9.99.85.E5.8C.96.E7.9A.84.E6.B5.B7.E5.B0.94#.E8.B5.B0.E5.87.BA.E5.8E.BB.E3.80.81.E8.B5.B0.E8

14、.BF.9B.E5.8E.BB.E3.80.81.E8.B5.B0.E4.B8.8A.E5.8E.BB.E2.80.94.E2.80.94.E5.9B.BD.E9.99.85.E5.8C.96.E7.9A.84.E6.B5.B7.E5.B0.94 走出去、走進去、走上去國際化的海爾 20 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E7.AE.A1.E7.90.86.E7.9A.84.E6.9C.AC.E8.B4.A8.E4.B8.8D.E5.9C.A8.E4.BA.8E.E2.80.9C.

15、E7.9F.A5.E2.80.9D.E8.80.8C.E5.9C.A8.E4.BA.8E.E2.80.9C.E8.A1.8C.E2.80.9D.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E7.AE.A1.E7.90.86.E4.B9.8B.E9.81.93#.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.9A.84.E6.9C.AC.E8.B4.A8.E4.B8.8D.E5.9C.A8.E4.BA.8E.E2.80.9C.E7.9F.A5.E2.80.9D.E8.80.8C.E5.9C.A8.E4.BA.8E.E2.80.9C.E8.A1.8C.E2

16、.80.9D.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E7.AE.A1.E7.90.86.E4.B9.8B.E9.81.93 管理的本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”海爾的管 理之道 20 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E7.9C.9F.E8.AF.9A.E5.88.B0.E6.B0.B8.E8.BF.9C.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E5.BD.A2.E8.B1.A1#

17、.E7.9C.9F.E8.AF.9A.E5.88.B0.E6.B0.B8.E8.BF.9C.E2.80.94.E2.80.94.E6.B5.B7.E5.B0.94.E7.9A.84.E5.BD.A2.E8.B1.A1 真誠到永遠海爾的形象 27 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E4.BC.81.E4.B8.9A.E6.96.87.E5.8C.96.E5.B1.82.E6.AC.A1.E8.AE.BA#.E4.BC.81.E4.B8.9A.E6.96.87.E5.8C.96.E5.

18、B1.82.E6.AC.A1.E8.AE.BA 企業(yè)文化層次論 32 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E6.B5.B7.E5.B0.94.E4.BC.81.E4.B8.9A.E6.96.87.E5.8C.96.E7.9A.84.E5.8A.9F.E8.83.BD.E5.AE.9E.E7.8E.B0#.E6.B5.B7.E5.B0.94.E4.BC.81.E4.B8.9A.E6.96.87.E5.8C.96.E7.9A.84.E5.8A.9F.E8.83.BD.E5.AE.9E.E

19、7.8E.B0 海爾企業(yè)文化的功能實現(xiàn) 34 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%96%87%E5%8C%96 l .E6.B5.B7.E5.B0.94.E4.BC.81.E4.B8.9A.E6.96.87.E5.8C.96.E5.AF.B9.E6.88.91.E5.9B.BD.E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.9A.84.E5.90.AF.E7.A4.BA#.E6.B5.B7.E5.B0.94.E4.BC.81.E4.B8.9A.E6.96.87.E5.8C.96.E5.A

20、F.B9.E6.88.91.E5.9B.BD.E4.BC.81.E4.B8.9A.E7.AE.A1.E7.90.86.E7.9A.84.E5.90.AF.E7.A4.BA 海爾企業(yè)文化對我國企業(yè)管理的啟示 40海爾總裁張瑞敏經(jīng)典名言100句 46PAGE - 59 -海爾的理念什么是海爾企業(yè)文化？海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94 o 海爾 海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以 HYPERLINK /wiki/%E8%A7%82%E5%BF%B5%E5%

21、88%9B%E6%96%B0 o 觀念創(chuàng)新 觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%88%9B%E6%96%B0 o 戰(zhàn)略創(chuàng)新 戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%88%9B%E6%96%B0 o 組織創(chuàng)新 組織創(chuàng)新為保障、以 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%80%E6%9C%AF%E5%88%9B%E6%96%B0 o 技術(shù)創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新為手段、以 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E5%88%9B%E6%96%B0 o 市場創(chuàng)

22、新 市場創(chuàng)新為目標，伴隨著 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%B7%E5%B0%94 o 海爾 海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。海爾文化分三個層次：1、物質(zhì)文化2、制度行為文化3、精神文化海爾精神:敬業(yè)報國追求卓越海爾作風(fēng):迅速反應(yīng)馬上行動有生于無海爾的文化觀 一、海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)文化是被全體員工認同

23、的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。二、海爾文化的核心是創(chuàng)新案例：“有生于無”與“以柔克剛”（略） 案例：海爾文化

24、走進哈佛講壇（略）三、海爾 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%B2%BE%E7%A5%9E o 企業(yè)精神 企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。更高目標，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建 HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E7%90%83%E6%9C%AC%E5%9C%9F%E5%8C%96 o 全球本土化 全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段- HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E7%90%83%E5%8C%96%E5%93%81%E7%89%8C o 全球化品牌

25、全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著 HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E7%90%83%E5%8C%96 o 全球化 全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級創(chuàng)新。第一個十年海爾精神：無私奉獻追求卓越海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了無私奉獻、追求卓越的心聲。作為國內(nèi)最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，迅速反應(yīng)、馬上行動成為當(dāng)時全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國家電第一名牌。第二個十年海爾精神：敬

26、業(yè)報國追求卓越海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動1995年，在國內(nèi)市場取得長足發(fā)展的海爾，開始聚焦 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%BD%E9%99%85%E5%B8%82%E5%9C%BA o 國際市場 國際市場。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標志，海爾 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%8C%E6%AC%A1%E5%88%9B%E4%B8%9A o 二次創(chuàng)業(yè) 二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國際名牌戰(zhàn)略宣告啟動。作為中國民族企業(yè)第一個真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報國、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國際名牌的精神底蘊。在這一時期，海爾的工

27、作作風(fēng)有了更深的 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E5%8F%96%E5%90%91 o 價值取向 價值取向，迅速反應(yīng)、馬上行動成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢、挑戰(zhàn)國際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。2005年8月30日， HYPERLINK /wiki/%E3%80%8A%E9%87%91%E8%9E%8D%E6%97%B6%E6%8A%A5%E3%80%8B o 金融時報 金融時報評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。第三個十年海爾精神：創(chuàng)造資源美譽全球海

28、爾作風(fēng)：人單合一速決速勝全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。遍布全球的5萬海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C o 品牌 品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業(yè)精神-創(chuàng)造資源美譽全球應(yīng)運而生。創(chuàng)造資源本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國際頂級企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B o 核心競爭力 核心競爭力。美譽全球就

29、是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。在這一更高的目標下，人單合一速決速勝，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。人單合一是手段，速決速勝是目的。每一個 HYPERLINK /wiki/SBU o SBU SBU都要與市場準確地結(jié)合，然后以速度取勝。第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！人人是人才，賽馬不相馬海爾的人才觀 人人是人才，賽馬不相馬你

30、能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%BA%E5%88%B6 o 機制 機制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的 HYPERLINK /wiki/SBU o SBU SBU。賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾 HYPERLINK /wiki/%

31、E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E5%BC%80%E5%8F%91 o 人力資源開發(fā) 人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的 HYPERLINK /wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E8%83%BD%E5%8A%9B o 潛在能力 潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。案例：“我的創(chuàng)新上 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%AD%E5%A4%AE%E7%94%B5%E8%A7%86%E5%8F%B0 o 中央電視臺 中央電視臺新聞聯(lián)播了！”（略）二

32、、 HYPERLINK /wiki/%E6%8E%88%E6%9D%83 o 授權(quán) 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合充分的授權(quán)必須與監(jiān)督相結(jié)合。海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流?！霸谖灰芸亍庇袃蓚€含義：一是干部主觀上要能夠 HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E6%88%91%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 自我控制 自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系， HYPERLINK /wiki/%E6%8E%A7%E5%88%B6%E5%B7%A5%E4%BD%9C o 控制工作 控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務(wù)，避免違法

33、違紀。“升遷靠競爭”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。“屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏 HYPERLINK /wiki/%E5%88%9B%E9%80%A0%E5%8A%9B o 創(chuàng)造力 創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90

34、 o 人力資源 人力資源。三、人材、人才、人財張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類：人材這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。對海爾來說，好用的人就是“人才”?！叭瞬拧钡碾r形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“ HYPERLINK /wiki/%E5%8E%9F%E6%9D%90%E6%96%99 o 原材料 原材料”，需要企業(yè)花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的 HYPERLINK /wiki/%E5

35、%B8%82%E5%9C%BA%E7%AB%9E%E4%BA%89 o 市場競爭 市場競爭中，我們沒有這個時間?！叭瞬拧钡陌l(fā)展是“人財”?！叭瞬拧笔呛糜玫模呛糜玫娜瞬坏扔诰湍転槠髽I(yè)帶來財富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值！我們企業(yè)要想 HYPERLINK /wiki/%E5%

36、85%B4%E6%97%BA o 興旺 興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。四、今天是人才，明天未必還是人才人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。人才是一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷 HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E6%88%91%E8%B6%85%E8%B6%8A o 自我超越 自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自

37、己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標結(jié)合起來。五、 HYPERLINK /wiki/TVM o TVM TVM：海爾的“全員增值管理”以前管理界有 HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E9%9D%A2%E8%B4%A8%E9%87%8F%E7%AE%A1%E7%90%86 o 全面質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理TQM、 HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E9%9D%A2%E8%AE%BE%E5%A4%87%E7%AE%A1%E7%90%86 o 全面設(shè)備管理 全面設(shè)備管理TPM、 HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E9%9D%A2%E

38、9%A2%84%E7%AE%97%E7%AE%A1%E7%90%86 o 全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理TCM等?，F(xiàn)在海爾推進的讓每個人通過創(chuàng)新實現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E5%91%98%E5%A2%9E%E5%80%BC%E7%AE%A1%E7%90%86 o 全員增值管理 全員增值管理）。全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。TVM和SBU機制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現(xiàn)在

39、每個人都有一張 HYPERLINK /wiki/%E6%8D%9F%E7%9B%8A%E8%A1%A8 o 損益表 損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%A8%A1%E5%BC%8F o 管理模式 管理模式，增值的SBU才是有意義的！案例：“折疊工裝”增值啦（略）先謀勢，后謀利海爾的戰(zhàn)略觀 一、 HYPERLINK /wiki/%E5%90%83%E2%80%9C%E4%BC%91%E5%85%8B%E9%B1%BC%E2%80%9D o 吃“休克魚”

40、 吃“休克魚”吃“休克魚”是海爾 HYPERLINK /wiki/%E5%85%BC%E5%B9%B6 o 兼并 兼并擴張舉措的一種形象的比喻。從國際上講兼并分為三個階段，當(dāng) HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%B5%84%E6%9C%AC%E5%AD%98%E9%87%8F o 企業(yè)資本存量 企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像 HYPERLINK /wiki/%E5%BE%AE%E8%BD%AF o 微軟 微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的

41、超過一些老牌電腦公司；到20世紀90年代是一種 HYPERLINK /wiki/%E5%BC%BA%E5%BC%BA%E8%81%94%E5%90%88 o 強強聯(lián)合 強強聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚， HYPERLINK /wiki/%E7%BE%8E%E5%9B%BD%E6%B3%A2%E9%9F%B3%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 美國波音公司 美國波音公司和 HYPERLINK /wiki/%E9%BA%A6%E9%81%93 o 麥道 麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行 HYPERLINK /wiki/

42、%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E4%BD%93%E5%88%B6 o 經(jīng)濟體制 經(jīng)濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。案例：吃“休克魚”（略） 案例：東方亮了再亮西方（略）三、先有市場再建工廠“先有市場，再建工廠”，這是海爾集團拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開市場，到了市場上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無定單的產(chǎn)品后去尋找市場。1992年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個工業(yè)園尤其是

43、美國工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。大市場呼喚海爾建廠“海爾冰箱已經(jīng)在美國占有很大的 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市場份額 市場份額，所以我相信海爾在美國建廠一定能夠成功！”這是美國海爾家電 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E9%94%80%E5%95%86 o 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商M先生在1999年4月美國海爾工廠在南卡州破土動工時說的話。M先生早在1994年開始經(jīng)銷海爾冰箱，一開始，M先生只經(jīng)銷海爾BC-110、BC-50兩種型號的產(chǎn)品。由于海爾個性化的產(chǎn)品能滿足不同階層的需求，這兩種型號的冰

44、箱因設(shè)計符合青年人的品味，且節(jié)省空間，耗電量低，M先生的嘗試一發(fā)而不可收，最終不但將兩種型號做成了全美最暢銷的冰箱冠亞軍，而且180升以下的冰箱在美國的市場占有率達到33%。隨著海爾設(shè)計中心、營銷中心的相繼建立，制造中心也在美國人民的期盼中應(yīng)運而生，三位一體的美國海爾將不斷滿足當(dāng)?shù)?HYPERLINK /wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85 o 消費者 消費者對海爾冰箱的需求。同樣，由于海爾產(chǎn)品在歐洲的暢銷，2001年6月份，海爾 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%B6%E8%B4%AD o 并購 并購了意大利一冰箱工廠，三位一體的歐洲海爾將不斷滿足歐洲

45、用戶的需求。海爾模式：人單合一什么是人單合一？為什么要實現(xiàn)“人單合一”？“人單合一”的目的是什么？海爾在全球市場中取勝的競爭模式是：人單合一?！叭恕?，就是“ HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E4%B8%BB%E5%88%9B%E6%96%B0 o 自主創(chuàng)新 自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“ HYPERLINK /wiki/%E6%AD%A3%E7%8E%B0%E9%87%91%E6%B5%81 o 正現(xiàn)金流 正現(xiàn)金流”。人要與市場合一，成為創(chuàng)造市場的SBU。 HYPERLINK /wiki/%E7%9

46、B%B4%E6%8E%A5%E8%90%A5%E9%94%80 o 直接營銷 直接營銷到位、直接發(fā)運到位，是實現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位。正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤是企業(yè)生存的血液，沒有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會窒息。為什么要實現(xiàn)“人單合一”？這是時代的要求：惟有每個人都對市場負責(zé)，實現(xiàn)速度和準確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存。這也是競爭的要求：模仿沒有出路，惟有每個人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標。人單合一”的目的是什么？不是在形式上用 HYPERLINK /wiki/%E6%9D%A1%E5%BD%A2%E7%A0%81 o 條形碼 條形碼把人和定單掛鉤，而是通過將人與

47、定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源?！叭藛魏弦弧笔侨鞒痰哪Ｊ?。“人單合一”貫穿于企業(yè)經(jīng)營的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程“人單合一”的目標是“創(chuàng)海爾世界名牌”。推進“人單合一”的海爾模式，才能實現(xiàn)與用戶零距離、銷售 HYPERLINK /wiki/%E9%9B%B6%E5%BA%93%E5%AD%98 o 零庫存 零庫存、 HYPERLINK /wiki/%E5%BA%94%E6%94%B6%E8%B4%A6%E6%AC%BE o 應(yīng)收賬款 應(yīng)收賬款零逾期，實現(xiàn)價、利、量全面優(yōu)化的市場目標。企業(yè)如同斜坡上的球海爾的日清高 HYPERLINK /wiki/OEC

48、%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%B3%95 o OEC管理法 OEC管理法 一、 HYPERLINK /wiki/OEC%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%B3%95 o OEC管理法 OEC管理法OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）OEC管理法的主要目的是:“ HYPERLINK /wiki/%E6%97%A5%E4%BA%8B%E6%

49、97%A5%E6%AF%95%E3%80%81%E6%97%A5%E6%B8%85%E6%97%A5%E9%AB%98 o 日事日畢、日清日高 日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%?！癘EC”管理法由三個體系構(gòu)成：目標體系日清體系 HYPERLINK /wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E6%9C%BA%E5%88%B6 o 激勵機制 激勵機制首先確立目標；日清是完成目標的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與 HYPERLINK /wiki/%E6%AD%A3%E8%B4%9F%E6%BF%80%E5%8A%B1 o 正負激勵 正負激勵掛鉤才有效。二、 HYP

50、ERLINK /wiki/%E6%96%9C%E5%9D%A1%E7%90%83%E4%BD%93%E8%AE%BA o 斜坡球體論 斜坡球體論企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。什么叫做不簡單？什么叫做不容易？什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。案例：121萬個焊點都沒問題121萬個焊點無泄漏，這可是個了不得的數(shù)字！這年，冰箱廠焊工小馬被海爾表彰嘉獎，成為公司的“三八能手”，一下子成了新聞人物。焊接活兒可不容易干，一天8小

51、時，衣服上到處都是被焊火燒透的小孔，可小馬憑著一股年輕的心勁兒告誡自己：“三百六十行，行行出狀元，狀元是憑本事爭來的?！绷魉€是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時間內(nèi)要完成多個焊點，沒有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績。幾乎所有的人都認為海爾的模式挺好，可學(xué)不來，就是因為太苦了！但在中國企業(yè)，不這么干是不行的！什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單！什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易！三、日事日畢日清日高用斜坡球體論來比喻OEC在管理上的深層含義的三方面：1.管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒

52、有止擋，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。2.抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止擋自己也會松動下滑，需要不斷地加固。3.管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止擋也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù) HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 企業(yè)目標 企業(yè)目標的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果市場無處不在，人人都有市場海爾的市場鏈 (略)品牌是帆，用戶為師海爾的 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E

53、7%89%8C%E8%90%A5%E9%94%80 o 品牌營銷 品牌營銷 一、優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的保持人力資源的質(zhì)量優(yōu)勢是增強 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%B4%BB%E5%8A%9B o 企業(yè)活力 企業(yè)活力和競爭力的關(guān)鍵。因為人是企業(yè)生產(chǎn)力中惟一具有能動性、創(chuàng)造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來執(zhí)行與運作。案例：一根頭發(fā)絲（略）二、砸冰箱的故事案例：砸掉76臺不合格冰箱（略）三、國門之內(nèi)無名牌一些企業(yè)認為，創(chuàng)名牌不一定非要到國際市場上去。海爾認為，在 HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E7%90%83%E7%B

54、B%8F%E6%B5%8E%E4%B8%80%E4%BD%93%E5%8C%96 o 全球經(jīng)濟一體化 全球經(jīng)濟一體化的今天，必須是走出去向國際先進的企業(yè)學(xué)習(xí)，提高整體素質(zhì)，才能成為真正的世界名牌。海爾在美國設(shè)廠的時候，媒體上有一篇文章，題目提醒張瑞敏，文章說：“別的企業(yè)到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功?！边@個提醒，應(yīng)該說是善意的。對海爾來講，美國的勞動力很貴，但是為什么還是要去？因為加入 HYPERLINK /wiki/WTO o WTO WTO，必須要這么做。有人會說：“中國是世界的工廠，美國人都跑到中國來設(shè)廠，海爾反而跑到美國去？”這是兩個概念：因為外國 HYPERLINK /wik

55、i/%E8%B7%A8%E5%9B%BD%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 跨國公司 跨國公司來中國設(shè)廠，他缺乏的是中國的市場資源和中國廉價的勞動力，其它的什么也不缺。但對中國企業(yè)來講，除了廉價的勞動力，一無所有，資金和技術(shù)都無法和他們抗衡。 HYPERLINK /wiki/%E5%A4%96%E5%9B%BD%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 外國公司 外國公司到中國來設(shè)廠，有一天他把在中國的優(yōu)勢也占全了，包括廉價的原材料和人力資源，中國企業(yè)家恐怕連中國市場也站不住腳。所以，海爾去美國是一種 HYPERLINK /wiki/%E9%80%86%E5%90%91%E6%80%9D%

56、E7%BB%B4 o 逆向思維 逆向思維，在美國市場獲取海爾所沒有的先進的技術(shù)和資金。海爾也可以在當(dāng)?shù)厣鲜?。通過本土化，可以使品牌在每一個地方都會有競爭力。海爾形成本土化的品牌后，在國際市場競爭中將處于主動地位。四、打價值戰(zhàn)不打 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC%E6%88%98 o 價格戰(zhàn) 價格戰(zhàn)打價值戰(zhàn)，讓產(chǎn)品物有所值，以最快的速度整合自己的資源，以最大限度地滿足用戶個性化的需求，即超出用戶的 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%9F%E6%9C%9B%E5%80%BC o 期望值 期望值，讓用戶得到意外的滿意。企業(yè)生存的地壤是用戶海爾的服務(wù)觀

57、 一、先賣信譽后賣產(chǎn)品質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標準，用戶滿意才是目的。 HYPERLINK /wiki/%E8%90%A5%E9%94%80 o 營銷 營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。案例：毛宗良“背洗衣機”送到用戶家（略）二、浮船法只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權(quán)。案例：解居志：分時家電，以變制變?。裕┤⒅挥械镜乃枷?，沒有淡季的市場海爾認為 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E7%BB%8F%E8%90%A5

58、%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 企業(yè)的經(jīng)營目標 企業(yè)的經(jīng)營目標應(yīng)緊貼市場，最重要的是開發(fā)市場，創(chuàng)造新市場，從而引導(dǎo)消費來領(lǐng)先市場。案例：小小神童：從市場縫隙中創(chuàng)造市場（略）四、市場不變的法則是永遠在變我們要根據(jù)永遠在變的市場不斷提高目標。五、打“飛靶”50年代，美國人曾靠打“固定靶”瞄準固定的市場，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏得了市場；60年代，日本人崛起。日本人靠打“游動靶”，即 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%86%E5%88%86%E5%B8%82%E5%9C%BA o 細分市場 細分市場，為自己創(chuàng)造了新的機會，贏得了市場；現(xiàn)在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，

59、只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調(diào)整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。六、創(chuàng)造感動創(chuàng)造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化需求；就是用“心”工作，對產(chǎn)品用心，對用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動，正如國際著名咨詢公司 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B0%E5%BE%B7%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 蘭德公司 蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創(chuàng)造感動、極具 HYPERLINK /wiki/%E5%87%9D%E8%81%9A%E5%8A%9B o 凝聚力 凝聚力和創(chuàng)新變革的 HYPERLINK /wiki/%E5%93%8

60、1%E7%89%8C%E5%BD%A2%E8%B1%A1 o 品牌形象 品牌形象，啟動美好未來！”案例：海爾冰箱“ HYPERLINK /wiki/%E5%9D%90%E8%BD%BF%E5%AD%90 o 坐轎子 坐轎子” （略）案例：王老太丟空調(diào)的故事（略）八、市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題“創(chuàng)造市場”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場中爭份額，而是以自己的優(yōu)勢另外創(chuàng)造新的市場。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過創(chuàng)造新市場，引導(dǎo)消費來領(lǐng)先市場。案例：洗地瓜的洗衣機（略）九、緊盯市場創(chuàng)美譽緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造美譽。案例：劉霞，比