項目群管理存在的問題

1、目錄 TOC o 1-5 h z 項目群管理存在的問題 1 HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 影響施工項目進度的因素 3 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 進度管理模型7 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 多項目如何做到項目進度管理 10項目群管理存在的問題有些公司，在某一時間點同時運行幾十個項目， 面對這么多項目，如果沒有一個 好的項目經(jīng)營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營管理的。 項目是公司 利潤的來源，通過公司級項目組合管理，達到公司整體項

2、目有序開展和提高項目 成功率。項目群管理是公司級重要的管理要素， 因為項目群是公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn) 的載體。就單個項目管理，一些企業(yè)還有方法和機制，因為一些重點項目，畢竟配備 了最強有力的項目經(jīng)理和項目核心成員， 甚至是公司副總級別的領導親身做項目 經(jīng)理，一呼百應。但是項目群管理方式上，許多企業(yè)是有待改進的，因為其他項 目經(jīng)理獲得資源困難，跨部門協(xié)助一再碰壁。華為公司在IPD咨詢后，建立了真正的跨部門項目機制，但目前組織級項目管 理上還在逐步優(yōu)化。2014年3月輪值CEO郭平在項目經(jīng)理峰會 The Age of Project Manager上說：“向以項目為中心轉(zhuǎn)變是一個漸進的過程，我們要用3-

3、5年的時間，將公司轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖繛橹鳌⒐δ懿块T為輔的強矩陣結(jié)構。”我們經(jīng)過近十年來調(diào)研診斷中國大陸五百多家科技企業(yè)，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在項目群管理方面主要存在以下問題：一、公司缺失項目組合管理機制總是就單個項目進行立項決策評審，在一個時間段總是同時啟動太多項目，資源緊張，項目經(jīng)理之間相互搶奪資源，公司的項目群管理處于混亂狀態(tài)。 強勢 的項目經(jīng)理整天叫著缺資源，占領了公司的優(yōu)勢資源，其它項目一再延期。因為 這種強勢的項目經(jīng)理，往往是公司的職能領導。二、項目成功率低由于要在項目過程中澄清許多客戶的問題， 甚至不斷變更需求，項目計劃與 控制機制失效，研發(fā)項目市場成功比例低。郭富才顧問舉例說：佛山一個家電控 制

4、器生產(chǎn)企業(yè)，研發(fā)人員也就是一百人左右，一年啟動上千個項目，但市場成功 率不到百分之二十，大部分項目要么死在公司內(nèi)部，要么死在市場上。三、缺失項目群管理的中樞機構缺失項目管理辦公室PMO,各項目各自為政，各項目使用不同的管理流程、 使用不同的語言，技術平臺項目與產(chǎn)品項目方向不一致， 提前開發(fā)的技術要素不 能為產(chǎn)品項目所使用。有些公司雖然設置了項目管理辦公室， 但層次不高，往往 設置在研發(fā)中心內(nèi)部，而不是在公司層面設計項目管理辦公室。四、公司缺失一支職業(yè)化的項目經(jīng)理隊伍一些公司不著重培養(yǎng)項目經(jīng)理，不把項目經(jīng)理當作公司的正常崗位， 讓設計 主管做項目經(jīng)理，由于公司職能式的管理模式，跨出部門溝通困難，

5、項目管理形 同虛設。一些企業(yè)缺失項目經(jīng)理的職業(yè)通道， 員工們不愿意做項目經(jīng)理。即使做了項目 經(jīng)理，由于職責不清晰，授權不明確，項目經(jīng)理開展工作困難。五、公司級統(tǒng)一的項目管理機制缺失一些公司，幾十個項目，各項目管理模式天馬行空，各自自有管理模式，項 目之間交流各說各的話，在公司層面不能形成統(tǒng)一的項目管理模式， 匯報點、評 審點不統(tǒng)一。六、公司高層管理者不能及時了解整體項目進展情況目前有幾十個項目在運作，但不能掌握項目宏觀，只是看到單個項目的匯報信 息。甚至有公司總經(jīng)理說：“我們的項目，正如一個黑箱子，需求扔進去以后就 遙遙無期，好不容易等到某一天要出場了，才知道是魔鬼還是天使?！逼?、項目之間信息

6、閉塞不能共享一些經(jīng)驗教訓，同樣失敗案例在不同項目之間重復發(fā)生。設計成果各自項目封閉起來，也不能在項目之間共享，因此同樣功能的技術要 素，在公司會有多種不同實現(xiàn)方式。影響施工項目進度的因素一、工程建設進度控制的目標工程建設進度控制的目標是建設工期。工程建設進度控制：是指對工程項目各建設階段的工作內(nèi)容、 工作程序、持 續(xù)時間和銜接關系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施的過程中經(jīng)常檢查實際 進度是否按要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調(diào)整、修改原計 劃直至竣工、交付使用。工程建設進度控制是工程項目建設中與質(zhì)量控制、 投資控制并列為工程建設 控制的三大目標之一，而施工階段是工程實體形成階段

7、，對其進行進度控制是整 個工程項目建設進度控制的重點，因此施工階段的進度控制又是承包單位進行現(xiàn) 場施工管理的重要核心。1、影響工程施工進度的因素：由于工程建設項目具有龐大、復雜、周期長、相關單位多等特點，故影響工 程施工進度有很多其它的因素，主要有來源于工程建設相關單位影響。有來源于政府及上級建設主管部門的、建設單位（業(yè)主）及業(yè)主代表（監(jiān) 理單位）。例如當業(yè)主或業(yè)主代表（監(jiān)理單位）發(fā)了開工令后，施工場地還未能 完全交出給施工單位施工，或?qū)儆跇I(yè)主責任應辦而未辦的前期工作、 手續(xù)；房地 產(chǎn)開發(fā)售樓，要求先完成小區(qū)外圍的建筑物；或某些獻禮工程，要求影響形象部 分的建筑物先施工等有來源于供貨單位影響。

8、施工過程需要的材料、構配件、機具和設備等不 能按期運抵施工現(xiàn)場或運抵后發(fā)現(xiàn)不符合有關標準的要求，都會影響施工進度。 例如，“廣州某球場工程”由業(yè)主供料的日本進口黑色西班牙屋面瓦，遲遲不能 運到現(xiàn)場，就影響了施工進度。有來源于資金的影響。工程的順利施工必須有足夠的資金作保障。通常， 資金的影響來自業(yè)主，或由于沒有及時給足工程預付款，或由于拖欠工程進度款， 甚至要求承包商墊資，如“某山莊工程”，施工單位在簽工程承包工程時不得不 接受業(yè)主（建設單位）在前期工程的結(jié)算工程款中扣下 200萬作為后期工程保修金的要求，這些都將影響承包單位的流動資金周轉(zhuǎn)，從而影響施工進度來源于設計單位的影響?；蛴捎谠O計有

9、問題需要修改，或由于業(yè)主提出 了新的要求，特別是所謂的“三邊工程”，即邊設計、邊施工、邊投入使用的工 程，如以前的所謂“獻禮工程”，在施工過程中出現(xiàn)設計變更是在所難免的。有來源于施工條件的影響。例如某工程的建設地點在黃埔開發(fā)區(qū)，由于施 工場地是淤泥沖積層，地下水位高，承包商根據(jù)圖紙進入人工挖孔樁施工， 在施 工期間不斷地發(fā)生塌方、流砂，不但給施工人員帶來生命安全問題， 還給承包商 帶來工期和費用損失；再如，“某某廣場”進行土石方工程施工時，承包商發(fā)現(xiàn) 了地下埋藏的文物，經(jīng)考古學家考證地下原來是“南越王府的后花園”。在施工過程中遇到氣候、水文、地質(zhì)及周圍環(huán)境等方面的不利因素的，由于處理地下的障礙

10、、隱患和文物，則必然影響到施工進度。各種風險因素的影響。風險因素包括政治、經(jīng)濟、技術及自然等方面的各 種可預見或不可預見的因素，政治方面的有戰(zhàn)爭、內(nèi)亂、罷工、拒付債務、制裁 等；經(jīng)濟方面的有延遲付款、匯率浮動、換匯控制、通貨膨脹、分包單位違約等； 技術方面的有工程事故、試驗失敗、標準變化等；自然方面的有地震、洪水等等。來源于承包單位本身管理水平的影響。施工現(xiàn)場的情況千變?nèi)f化，若承包 單位的施工方案不恰當、計劃不周詳、管理不完善、解決問題不及時等，都會影 響工程項目的施工進度。例如，在黃埔開發(fā)區(qū)的一個工程中，施工單位在編制技 術方案時為節(jié)省施工措施費用，采用噴粉樁代替防滲墻作止水幕墻，結(jié)果止水效

11、 果不佳，造成工期延誤。2、產(chǎn)生的原因：將上述影響工程施工進度的因素歸納起來，有以下幾個原因：在估計了工程的特點及工程實現(xiàn)的條件時， 過高地估計了有利因素和過低 地估計了有利因素。在工程實施過程中各有關方面工作上的失誤。不可預見事件的發(fā)生。三、工程施工進度的檢查方式和檢查方法正是由于各種因素的影響，經(jīng)常會打亂原始計劃的安排并出現(xiàn)進度偏差，不 變是相對的，變化是絕對的，所謂“計劃趕不上變化”，從而使施工階段的進度 控制顯得非常重要。因此，應及時了解和掌握工程實際進展情況， 分析和檢查影 響進度偏差的原因，并為工程施工進度的調(diào)整和控制提供信息、依據(jù)。1、工程施工進度的檢查方式：在工程進度計劃實施后

12、，應及時跟進并收集工程實際進展情況， 包括工作的 開始時間、完成時間、持續(xù)時間、邏輯關系、實物工程量和工作量，以及工作時 差的利用情況等，從中了解到施工過程中影響進度的潛在問題， 以便及時采取相 應的措施加以預防和防止偏差、糾正偏差。2、工程施工進度的檢查方法：施工進度的檢查方法主要是對比法，有利用橫道圖比較法、S型曲線比較法、 香蕉型曲線比較法、前鋒線比較法、列表比較法等將經(jīng)過整理的實際進度的數(shù)據(jù) 與計劃進度的數(shù)據(jù)相比較，從而發(fā)現(xiàn)是否出現(xiàn)偏差和偏差的大小。若偏差較小， 可在分析其產(chǎn)生原因的基礎上采取有效的措施， 使矛盾得以解決，繼續(xù)執(zhí)行原計 劃；若偏差較大，經(jīng)過努力不能按原計劃實現(xiàn)時， 則要

13、考慮對計劃進行必要的調(diào) 整，即適當延長工期或改變施工速度。四、工程施工進度的調(diào)整和工期延期的控制1、工程施工進度的調(diào)整：工程進度的調(diào)整一般是不要避免的，但如果發(fā)現(xiàn)原有的進度計劃已落后、不 適應實際情況時，為了確保工期，實現(xiàn)進度控制的目標，就必須對原有的計劃進 行調(diào)整，形成新的進度計劃，作為進度控制的新依據(jù)。而調(diào)整工程進度計劃的主 要方法有兩個：壓縮關鍵工作的持續(xù)時間：在不改變工作之間順序關系，而是通過縮短網(wǎng) 絡計劃中關鍵線路上的持續(xù)時間來縮短已被施長的工期。具體采取的措施：有增加工作面、延長每天的施工時間、增加勞動力及施工機械的數(shù)量的組織 措施；有改進施工工藝和施工技術以縮短工藝技術間歇時間、

14、采取更先進的的施工方法以減少施工過程或時間、采用更先進的施工機械的技術措施； 有實行包干 獎勵、提高資金數(shù)額、對所采取的技術措施給予相應補償?shù)慕?jīng)濟措施；還有改善 外部配合條件、改善勞動條件等其它配套措施。在采取相應措施調(diào)整進度計劃的 同時，還應考慮費用優(yōu)化問題，從而選擇費用增加較少的關鍵工作為壓縮的對象。組織搭接作業(yè)或平行作業(yè)：在不改變工作的持續(xù)時間，而只改變工作的開始時間和完成時間。 這種調(diào) 整情況有：對于大型工程項目，如小區(qū)工程可調(diào)整的幅度較大是由于有多項的單 位工程而它們之間的制約比較小， 從而可調(diào)整的幅度比較大，因此比較容易采用 平行作業(yè)的方法來調(diào)整進度計劃； 對于單位工程項目，由于受

15、工作之間工藝關系 的限制，可調(diào)整的幅度較小，通常采用搭接作業(yè)的方法來調(diào)整施工進度計劃。當工期拖延得太多，或采取某種方法未能達到預期效果時， 或可調(diào)整的幅度 又受到限制時，還可以同時用這兩種方法來調(diào)整施工進度計劃， 以滿足工期目標 的要求。凋整同時還需要注意到無論采取哪種方法，都必然會增加費用，故施工 單位在進行施工進度控制時還應該考慮到投資控制的問題。2、工期延期的控制：工期延期的概念：工期延期是由于建設單位、建設單位代表（監(jiān)理單位）、合同缺陷、工程變 更等原因造成的；工期延誤是施工單位組織不力或因管理不善等原因造成的。 工 期延期是可以通過向建設單位、 建設單位代表（監(jiān)理單位）中請獲得批準而

16、增加 工期的，我們在工作中，應注意區(qū)別工期延期和工期延誤的概念。工期延期獲得批準的條件：首先必須符合合同條件，亦即導致工期拖延的原因不是施工單位自身的原因 引起的，例如，施工場地條件的變更；建設、合同文件的缺陷；由于建設單位或 設計原因造成的臨時停工、工期耽擱；由業(yè)主供應的材料、設備的推遲到貨；工 程施工時受到其它主要的承包商（施工單位）的干擾；建設單位、監(jiān)理工程師關 于施工方面的變更等因上述原因的工期拖延是工期延期申請獲得批準的首 要條件。其次是發(fā)生延期事件的工程部件，必須是在施工進度計劃的關鍵線路上， 才 能獲得工期延期的批準。若延期事件是發(fā)生在非關鍵線路上，且延長的時間未超 過總時差時，

17、例如屋面防水層的變更發(fā)生在工程結(jié)構施工階段，即使符合批準為 工程延期的合同條件，是不能獲得工期延期申請。最后，工期延期的批準還必須符合實際情況和注意時效。對延期事件發(fā)生后 的各類有關細節(jié)進行詳細記載，及時向建設單位代表或監(jiān)理工程師提出申請， 遞 交詳細報告。通常是在延期事件發(fā)生的 14天內(nèi)提出申請，外商投資的工程則根據(jù)FIDIC合同條件的規(guī)定，在延期事彳室發(fā)生的28天遞交意向書，在此之后的28 天遞交正式的申請報告，否則過期申請無效。總之，施工進度控制是技術性要求較強的工作，不僅要求施工管理人員要掌 握施工組織設計的編制，還要熟悉建筑施：工、建筑工程勞動定額與工程預算定 額、技術方案方面的知識

18、，并熟悉相關專業(yè)的知識，如建筑設計、建筑材料、合 同法等建筑法規(guī)的知識，另外還要求細心收集和整理有關設計變更、 現(xiàn)場簽證、 自然災害等資料。在工程項目實施過程中，進度控制就是經(jīng)過不斷地計劃、執(zhí)行、 檢查、分析和調(diào)整的動態(tài)循環(huán)，因此做好施工進度的計劃與銜接，跟蹤檢查施工進度進度管理模型計劃進度管理模型的定義結(jié)構符號網(wǎng)絡計劃技術單、雙代號網(wǎng)絡計劃技術存在系統(tǒng)結(jié)構不相容的錯誤 1-4 o在貴州省科學技術基 金和國家自然科學基金的資助下，作者以系統(tǒng)科學為指導，以圖論和網(wǎng)絡作為數(shù) 理分析的依據(jù)，引入符號學理論，在繼承和吸收了單、雙代號網(wǎng)絡計劃（傳統(tǒng)網(wǎng) 絡計劃）全部研究成果的基礎上，經(jīng)過 20多年的潛心研

19、究，建立了網(wǎng)絡計劃技 術的專門基礎理論，即網(wǎng)絡計劃符號學。應用該理論，作者提出了一種新型的網(wǎng) 絡計劃方法，該網(wǎng)絡計劃曲線具有橫道圖（bar chart）的優(yōu)點；配上數(shù)軸（axis）后不 需要進行計算，就可以直接定量繪制網(wǎng)絡計劃曲線 （network diagram）,可見，這 是一種典型的時標網(wǎng)絡計劃（time-coordinate-network）,故命名為BANT網(wǎng)絡計劃 技術。BANT網(wǎng)絡計劃沒有逆向計算程序，克服了傳統(tǒng)網(wǎng)絡計劃系統(tǒng)結(jié)構不相容 的錯誤。時標網(wǎng)絡計劃是網(wǎng)絡計劃技術設計的最高境界和最終的目標。BANT網(wǎng)絡計劃賦予了肯定型和非肯定型各種網(wǎng)絡計劃類型以統(tǒng)一的結(jié)構符號和統(tǒng)一的 構圖

20、方法；在網(wǎng)絡計劃曲線模型（畫法）和網(wǎng)絡計劃數(shù)學模型（算法）之間建立 了對應的關系，從而表明BANT網(wǎng)絡計劃的曲線模型實現(xiàn)了結(jié)構符號化，因此， 將BANT網(wǎng)絡計劃定名為結(jié)構符號網(wǎng)絡計劃技術，簡稱網(wǎng)絡計劃技術。結(jié)構符 號網(wǎng)絡計劃技術是對傳統(tǒng)網(wǎng)絡計劃和相關理論進行新的理論綜合的產(chǎn)物，是系統(tǒng)設計的產(chǎn)物?！苯Y(jié)構符號網(wǎng)絡計劃技術”和“ BANT網(wǎng)絡計劃”是等價的，本書 僅在特定的寫作環(huán)境下才用“ BANT網(wǎng)絡計劃”的稱謂。以結(jié)構符號網(wǎng)絡計劃技術作為支撐，作者及其團體成功開發(fā)了BANT網(wǎng)絡計劃技術軟件，標志我們建立了項目管理軟件開發(fā)的基礎理論即項目管理軟件工程學。 網(wǎng)絡計劃符號學和項目管理軟件工程學統(tǒng)稱結(jié)構

21、符號網(wǎng)絡計劃理論。這些， 表明中國已經(jīng)掌控了世界網(wǎng)絡計劃技術和項目管理軟件開發(fā)的核心技術。5計劃進度管理模型的定義系統(tǒng)工程是一個事理系統(tǒng)。文獻6指出：系統(tǒng)工程“相當于處理物質(zhì)運動的物理， 運籌學也可以叫作“事理”，認為系統(tǒng)工程是組織管理的技術。許國志先生是中 國運籌學重要的創(chuàng)立者和奠基人。他認為運籌學的出現(xiàn)和發(fā)展為應用數(shù)學開拓了 一個新的、廣闊的領域，即從自然現(xiàn)象擴大到人類社會活動和行為。許國志先生認為系統(tǒng)工程是一個事理系統(tǒng)。7系統(tǒng)工程在系統(tǒng)科學體系的層次結(jié)構中定位 于工程技術層次。8文獻8指出：“網(wǎng)絡結(jié)構符號學是網(wǎng)絡計劃技術的基礎理論，它應處于技術科學 層次，網(wǎng)絡計劃技術是各門系統(tǒng)工程關于計

22、劃進度控制的工具，它應處于工程技術層次；網(wǎng)絡結(jié)構符號學和網(wǎng)絡計劃技術都可以歸屬于運籌學，所以，二者應屬于系統(tǒng)科學體系結(jié)構?！惫こ探y(tǒng)籌技術9是作者2016年出版的專著，該專著關于網(wǎng)絡計劃技術的定 義是：“網(wǎng)絡計劃是具有確定輸入、確定輸出和具有確定內(nèi)態(tài)的以網(wǎng)絡結(jié)構符號 作為信息載體的封閉系統(tǒng)”。這是以結(jié)構符號網(wǎng)絡計劃為符號載體表達的事理系 統(tǒng)的定義，它適用于民用建筑工程；適用于各種建設工程，例如水利水電工程、 交通運輸工程（公路、鐵路和航運）等；適用于航空和航天工程；適用于國防工 程和軍事工程等；當然也適用于老百姓生活的日常管理，例如焙事籌備等。因此， 此定義是網(wǎng)絡計劃技術的普適定義。結(jié)構符號網(wǎng)絡

23、計劃（或BANT計劃）是事理系統(tǒng)，它本質(zhì)上是一個是計劃進度管 理模型。因此，本文將結(jié)構符號網(wǎng)絡計劃技術定義為計劃進度管理模型（ BANT 計劃）。2建筑信息模型定義下面是通過百度百科獲得的建筑信息模型的定義：建筑信息模型（Building Information Modeling ）是以建筑工程項目的各項相關信息數(shù)據(jù)作為模型的基礎，進行建筑模型的建立，通過數(shù)字信息仿真模擬建筑物所 具有的真實信息。它具有可視化，協(xié)調(diào)性，模擬性，優(yōu)化性和可出圖性五大特點。作者關于建筑信息模型（BIM模擬）的定義是：建筑信息模型（BIM模擬）是以建筑工程項目自身的真實數(shù)據(jù)作為基礎建立的信 息模型，通過仿真模擬實現(xiàn)建

24、筑物的可視化， 它是依托計算機的集成制造理論及 其技術，在大數(shù)據(jù)背景下發(fā)展起來的模型信息集成技術：通過 BIM模擬可以獲 得建筑自身的真實信息數(shù)據(jù)，并且利用其相關信息數(shù)據(jù)可以對建筑物的施工過程 和物業(yè)管理過程進行模擬控制。3啟迪計劃進度管理模型（BANT計劃）和建筑信息模型（BIM模擬）都屬于事理系統(tǒng)； 前者是一個普適定義，它不僅適用于民用建筑工程和各種建設工程， 還適用于航 空和航天工程、國防工程和軍事工程等，后者是一個特指的事理系統(tǒng)，通常適用 于建筑工程。因此，作者得到這樣的啟迪：在推廣應用BIM技術的同時，還應當繼續(xù)深化網(wǎng)絡計劃技術的研究和應用電星冊卦,計劃階段蜜嵯階理 檢無階段 ,自怕

25、艙段.卜，十rT 卜項目矗度骨創(chuàng)時按闔周期工程項目的進度管理是指根據(jù)施工項目工期目標要求編制出最優(yōu)的施工進度計劃，并在經(jīng)過確認的進度計劃的基礎上全面實施工程各項具體工作，在一定的控制期內(nèi)檢查實際完成的情況，并將其余進度計劃相比較，若出現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生 的原因和工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，修改原計劃，不斷如此循環(huán)， 直至工程項目竣工驗收。進度計劃是項目管理的核心，傳統(tǒng)的進度計劃是通過對 項目的分解，網(wǎng)絡計劃的排定，以及資源成本的平衡優(yōu)化來生成項目的計劃安排。合理的項目進度是項目執(zhí)行、跟蹤與控制的基礎，是項目成敗的關鍵。加強時間 進度管理，協(xié)調(diào)項目實施進度，才能使項目按期保質(zhì)完成。項目進度

26、管理實質(zhì)上是一種循環(huán)的例行性活動。 在每個周期內(nèi)的活動大致分為四 個階段：編制階段、實施階段、檢查與調(diào)整計劃、分析與總結(jié)。在前一循環(huán)與后 一循環(huán)相銜接處，靠信息反饋起作用，使前后循環(huán)保持連續(xù)一致，解決前一階段 遺留的問題并應用其經(jīng)驗，使工作向前推進。多項目如何做到項目進度管理高效項目管理的幾個要點：1、明確且達成共識的項目目標。確保項目的每項工作都是在為實現(xiàn)這個目標貢 獻。2、精細化的任務分解。要點是每個子任務時間不要超過一周，明確的子任務目 標、時間點、交付物。3、有時間保障且有能力執(zhí)行的資源分配。有些項目雖然分配了資源，但是不能保障資源的有效投入，這個是項目不能推進的非常重要的原因。4、每日檢查、每周檢查項目進展和提交物。如何高效開小組會的問題在知乎上能找到，建議看看。5、根據(jù)檢查情況調(diào)整任務目標、資源、進度，并修改計劃。這個很考驗項目經(jīng) 理的水平。配套硬件：1、規(guī)范化和流程化：為每項工作制定規(guī)范（第一次建立比較痛苦，但是一旦建 立了有效的流程和規(guī)范，對將來復制成功的項目有很大的好處， 能提高工作效率 和降低資源能力的門檻）。尤其要注意設計、測試和配置管理的配合，文檔手冊 工作及早入手。2、按照配置管理規(guī)范，從硬件平臺、配置管理上保證項目團隊能有效協(xié)作，減 少人工干預環(huán)節(jié)。軟件條件：1、有效溝通：確保每個人聽明白了自己的任務是什么。尤其是新進