機制創(chuàng)新人單合一雙贏的績效管理模式

1、第四節(jié)績效管理一、機制創(chuàng)新：人單合一雙贏的績效管理模式海爾績效管理的一大特點是首創(chuàng)并成功實施了“人單合一雙贏”的機制。這一機制的產生與海爾集團的戰(zhàn)略轉型密切相關。由于海爾集團原有的包括強 有力的領導者、強大的執(zhí)行團隊和自上而下的管理模式已經無法適應企業(yè)需 要，因此，在2007年，海爾開始邁向國際化的戰(zhàn)略轉型，由傳統(tǒng)的以產品為中 心的制造企業(yè)轉向面向客戶體驗的國際化家電制造公司。海爾將“創(chuàng)造并滿足 用戶需求”作為整個企業(yè)的共同目標。在這個目標下，海爾成立了面對用戶、 市場的各個自主經營團隊（海爾稱之為自主經營體），將員工推到第一線，使 得員工與客戶零距離接觸，第一時間獲取市場信息，有助于快速、準

2、確確定市 場目標，進而倒逼供應鏈為其提供相應的服務。海爾“人單合一雙贏”模式是為適應互聯(lián)網時代挑戰(zhàn)而進行的創(chuàng)新，它兼具 時代性和國際性，是國際權威認可的方向。這種模式是一個顛覆和變革傳統(tǒng)管理 體系和方式的探索，主要體現(xiàn)在三個角度上，即管理模式、組織結構和傳統(tǒng)報表 的表格顛覆。管理模式的顛覆所謂人單合一雙贏模式，中的人就是員工，“單”表面上是指訂單，本質是 指用戶資源，包括用戶的需求、用戶的價值等；把員工和訂單連接在一起，即把 員工和他應該為客戶創(chuàng)造的價值、，面對的用戶資源合在一起。雙贏，即員工不 是根據(jù)上級下達任務完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創(chuàng)造用戶價值來體現(xiàn)自 己的價值。它與傳統(tǒng)管理模式

3、最大的區(qū)別，就在于后者是以企業(yè)為中心來制定的， 而前者是以用戶為中心制定。組織結構顛覆如圖4-8所示，一般的企業(yè)（包括海爾過去）都是按照金字塔的正三角組織 來搭建的。金字塔最上面的頂尖是最高領導，最底下是普通員工，中間是不同層 次的管理者。這種結構帶來的問題是，一線的員工雖掌握最準確、最及時的市場 信息，卻無法決策，而處在“金字塔”上層的領導雖擁有決策權，卻遠離市場?！白韵露稀钡男畔⒎答伜汀白陨隙隆钡臎Q策傳遞，一方面拉長了組織決策的 時間，另一方面，造成了傳遞過程中信息和決策的失真。其次，在傳統(tǒng)組織結構 中，各流程環(huán)節(jié)獨立，彼此的信息流動不通暢，責任難以分清，增加了企業(yè)的協(xié) 調成本，降低了

4、對市場需求的反應速度。為了解決這些問題，海爾于2009年5月提出建立“倒三角”的組織結構， 讓接觸用戶的員工處在上面一條線，領導則從原來的指揮者變成了資源的提供者。 力圖借此改變企業(yè)內部的信息流動和決策方式，增強企業(yè)響應用戶需求的能力， 而“自主經營體”就是這種組織結構的集中體現(xiàn)?！白灾鹘洜I體”是在用戶需求 推動下建立的自主經營團隊。市場人員在一線銷售和調研中發(fā)現(xiàn)用戶需求之后， 有權選擇來自內部鏈各環(huán)節(jié)的人員（包括企劃、研發(fā)、供應鏈、人力、物流等環(huán) 節(jié)）組成“自主經營體”，共同對用戶的需求進行反應。在“自主經營體”中， 海爾的市場人員被賦予了更大的決策和整合資源的權力，從而使海爾能夠更加迅 速

5、準確地發(fā)現(xiàn)和滿足用戶的需求。在此基礎上，海爾正在探索平臺型組織生態(tài)圈。平臺型組織體現(xiàn)為資源的按 單聚散。按單聚散以后，員工分為在冊員工和在線員工。過去員工聽上級領導的 指令，是接受指令者，現(xiàn)在變成資源接口人。以海爾的家電研發(fā)為例，原來的研 發(fā)者現(xiàn)在是接口人，接外部的資源。海爾現(xiàn)有研發(fā)接口人1150多名，接進全球 5萬多研發(fā)資源。也就是說，有很多人不是公司的在冊員工，而是在線可以整合 的員工。資源接口人將來的發(fā)展方向是創(chuàng)建小微公司，可以獨立創(chuàng)業(yè)。過去：甕字塔式胡船苣理培艷刨新:以用戶為中心的自主毋翻I現(xiàn)在:平臺型觸畦窗限圖4-8組織結構變化圖報表的顛覆傳統(tǒng)的企業(yè)有三張報表，損益表、資產負債表和現(xiàn)

6、金流量表。海爾也有三張 報表，分別是每個自主經營體的損益表、保證事前算贏的日清單和每個員工的人 單酬表。先說傳統(tǒng)的企業(yè)損益表與每個自主經營體的戰(zhàn)略損益表。兩者的不同在于, 其一，傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導向的，主要內容是收入減去成本和費用等 于利潤而戰(zhàn)略損益表則以用戶價值為導向，其內容分為四個象限，即用戶價值、 人力資源、流程和閉環(huán)優(yōu)化。其二，從原來企業(yè)一張總的大表變成了兩千多個經 營體各有一張戰(zhàn)略損益表。每個自主經營體各自為用戶創(chuàng)造價值，不僅形成整 體效應，還避免了濫竿充數(shù)。其三，傳統(tǒng)損益表是事后分析，戰(zhàn)略損益表是事前算贏。傳統(tǒng)企業(yè)經濟活 動分析的都是過去的數(shù)據(jù)，木已成舟。而現(xiàn)在我們是事先算

7、贏，分析的是為達到 目標應做什么工作，切實管用。由事先算贏的概念帶來第二張表一日清表。做企 業(yè)最頭疼的就是月初目標定得很高，也很有競爭力，但到月底核算總是發(fā)現(xiàn)差距 非常大。我們的日清表，就是立足于預實零差距，保障怎么樣把工作落實到每一 天，預先采取措施解決問題，保證目標落地，避免到了最后難以挽回。第三張表就是人單酬表,經營的結果直接落實到每個人身上，其宗旨是“我的 用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。這是我們現(xiàn)在最大的突破。人單酬表的重點就 是“單”，“單”不是內部自定的而是由市場競爭力決定的，而人是要有能力來承 接這個單的，最后產生價值和薪酬掛在了一起。而很多企業(yè)包括海爾過去也是一 樣的，根據(jù)職務

8、拿錢，但是人單酬完全沒有這樣的概念，收入可以很高，也可 能較低，但不在于職位高低，只和價值掛鉤?！叭藛魏弦浑p贏”模式的實質有兩個：第一，自主經營；第二，雙贏。其 優(yōu)點在于既能使得以自主經營體為單位的員工主動參與業(yè)務推進，又可以實現(xiàn)相 互的監(jiān)督與激勵，從而有效避免個人與企業(yè)的博弈，使員工在追求個人利益最大 化的同時實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和價值分享。如圖4-9,該機制有效運行的條件有 三個：第一，自主經營，即員工從被動轉為自驅動、自運轉和自創(chuàng)新；第二，自 預算，即員工事前薪酬預測、事中薪酬跟蹤和績效掛鉤；第三，公平、公正、公 開的評價機制?！叭藛魏弦浑p贏”的企業(yè)管理模式成為海爾近年來不斷擴張并樹立國際

9、品 牌的成功基石。海爾集團副總裁譚麗霞說，“海爾的庫存周轉天數(shù)平均是5天，應收周轉天數(shù)為4天，營運資金周期(C C C )達負的10天”，這樣的指標 在國際上都是一流的。當然，這個模式也有它不完善的地方，比如OEC定制計 劃制度缺乏靈活性，自主經營體更多的關注眼前、不顧長遠機會以及員工過強 的危機感等等，都需要在以后去改進。展望未來，中國要從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉變，需要不斷進行技 術創(chuàng)新、發(fā)展自主品牌，發(fā)展高利潤的服務業(yè)，向供應鏈和價值鏈的高端延 伸。而這個過程，恰恰需要中國式管理模式發(fā)揮作用，同時這一過程也將會為 中國式管理模式的形成提供支持。正如世界管理大師彼得德魯克所說的那樣，歷

10、史上每一個“世界經濟 增長的中心”都會誕生相應的管理理念，相信中國也不會例外。二、案例解析：崗位績效考核（一）案例解析：員工搶單玉由 法宅 既Mi!滯If域I率頃1旬膏擊恃也目.祐展=三EMSt ? t tk：一5 g*必;心.ZJGiJJ31P!E3CJ2CCHKW5W3 的 ,:心T 23J3A!itojww印神mJ1 DiSil且3航用油：JMiJ.y M51林心郵；炒2心9嘗主湖那KM.：.，：二.Hllln擋H會k器皓成5煌土T,星J :HH-h-i炒】田3聞應.g.；T ：5灑FKOTMWW W:”：1 邱;；即讖硼姒N如狄蜘-:如gF；J.:.-：- h 閔：n沌gglg?)T

11、2332.廠網響障沖曲次ajmuw琳gXIW 一的 5EKUIIWtpftg砒臨肋膈泗 ilTHW演2：iC-j2 ”:THlSij-l!：27?花煩*-:r-概 EE熟|叫：3j?；re.(sn 的 ii%W:二.:.Im-.-: ga*輪.：l五世？日踏目墨to媒土劉詢日目rsJrMfi礎待可五世？日踏目墨to媒土劉詢日目rsJrMfi礎待可TPrM=10F*PiMiizlWlHgeftWET心E圖4-10 POS收款“員工搶單”案例海爾實施“人單合一”雙贏機制，有效解決代理問題，使得員工目標與企業(yè) 目標一致，極大地提高員工的工作積極性，進而提高員工績效和企業(yè)績效?！皢T 工搶單”案例就是一

12、個例證。員工搶單是指，在海爾財務共享的某些部門，搶單 人員可以根據(jù)客戶提交的信息自主搶單。如上圖，在收付中心POS收款項目下， 列示了海爾集團內實施共享的各個自主經營體的POS收款信息。這些基本信息包 括客戶扣款ID號、收款金額、搶單人、搶單日期、業(yè)務單據(jù)編號、付款方名稱、 售達方編碼、單據(jù)號、收款單位名稱等。當?shù)谝粭l信息劉XX優(yōu)先搶單后，那么， 其他人員無法再看到該條信息。月末，根據(jù)搶單人員搶單單據(jù)的數(shù)量給予員工相 應的薪酬激勵，多勞多得、少勞少得、不勞不得。搶單人每次最多搶10筆，搶 單遵循自主、公平的原則。（二）案例解析：費用稽核崗位考核指標對比表4-1原費用稽核崗位考核指標編號業(yè)務目標

13、考核目標值權重1運營效率提升10%費用審批N5200筆XX%2業(yè)務及每日工作零延誤業(yè)務及每日工作零延誤、零誤差XX%3客戶滿意度滿意度N90%，有效投訴為零XX%4業(yè)務服務能力評估崗位熟練度達標，一票到底處理問題，業(yè)務順暢零抱XX%怨5團隊整體績效團隊整體滿意度達標XX%6風險管控對虛假、違規(guī)費用及時預警；虛假、違規(guī)費用零核 銷；核算業(yè)務合規(guī)、準確，無審計等相關風險隱患；通過系統(tǒng)、標準化梳理，一票到底跟進完成，提升崗 位效率，系統(tǒng)外業(yè)務零處理。XX%7標準化流程推進推進巳核銷過賬未支付費用超期10天以上為零；費用類發(fā)票未達超期30天為零；推進流程系統(tǒng)標準優(yōu)化，崗位技能達標，能夠獨擋 一面，人單

14、酬模式優(yōu)化完成。XX%8問題閉環(huán)本崗位職責或相關問題及時有效解決或上報反饋，無 業(yè)務抱怨流程不暢。XX%表4-1列示了原費用稽核崗位考核指標的設置情況。具體來說，在費用稽核 崗位上，首先，制定了包括運營效率提升10%、業(yè)務及每日工作零延誤、客戶滿 意度、業(yè)務服務能力評估、團隊整體績效、風險管控、標準化流程推進和問題閉 環(huán)等業(yè)務目標；其次，分別對各個業(yè)務目標設定考核目標值。比如，對于“運營 效率提升10%”這個指標，設定“費用審批N5200筆”的目標值為達標。最后， 對每個業(yè)務目標設定相應的權重。那么，根據(jù)費用稽核崗位各個業(yè)務目標的完成 情況，結合相應的權重指標，即可得到該崗位的考核指標。其他崗

15、位同此方法。表4-2現(xiàn)費用稽核崗位考核指標序號氐巨窟乂單位壕準碗單標;悻當期丑計室際實際量作走量點計金所1期初壟頡5048.002可單收人項C0.000.00.：元在愴化 兄獸 管理瑚曰人110OW74.007474.0074m發(fā)現(xiàn)席隹問題并書面曲霍1力.DOo.cc-C0.X0.CC作值收入項7474.00740. X7474.0074OT00蜜晅田：包括斑豐費.出柱肅頁1i.ro26C.CC2&D2&J.QQ260.00電話借：包括辦弦電詁需11.0020.002020.0020.C0列公我：個人.。仙用品需頁D.OC-0D.OC0.00費月頂空口2SC.C0；SO.OO日匿走觀：審蟲賓觀

16、走辰崗位 取方夏宙區(qū)亨貝宅1100.000.000000000客戶新意有效挺低生150.00Q.OO0Q.OO0.000DDOQJDO損失綁ZdC.CU紈口 Q4當期詢益7,23.305人單酬宇5048.00在“人單合一”機制下，現(xiàn)在的費用稽核崗位考核指標不是根據(jù)業(yè)務目標及 其完成情況而來，而是按照“訂單”來考核。具體來說，由表4-2可以看出，費 用稽核崗位的人單酬余額來源于四個部分的算術值，它們分別是期初余額、收入 項、費用項、損失項。其中，收入項又包括“訂單收入項”、“流程優(yōu)化、完善、 管理項目”、“發(fā)現(xiàn)流程問題并書面預警”等；費用項包括“交通費”、“電話費”、 “辦公費”等項目；損失項包

17、括“雷區(qū)違規(guī)、“客戶滿意度”等項目。通過對比 兩種機制下的費用稽核崗位考核指標，我們發(fā)現(xiàn)：人單酬機制下的考核指標與原 來的考核指標的本質區(qū)別在于，這里對于以上各個項目的指標單位是被量化的 “人”、“筆數(shù)”、“項”，然后該值乘以標準單價則得到相應的報酬金額，最后累 加各個項目的收入損失項即得到最終的人單酬余額。（三）案例解析：承接戰(zhàn)略的人單酬表從管理報表匹配上看，傳統(tǒng)企業(yè)三張表：資產負債表、損益表和現(xiàn)金流量表。 海爾通過設置三類自主經營體，將整個海爾集團的組織架構從以前的N層機構扁 平化轉變?yōu)槿壗洜I體架構，建立了以“戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表”三表 為核心的自主經營體核算體系（如圖4-11）

18、。第一張表是戰(zhàn)略損益表。自主經營體的戰(zhàn)略損益表與傳統(tǒng)企業(yè)損益表有極大 的差異：第一，傳統(tǒng)損益表單純以數(shù)字為損益體現(xiàn)形式，戰(zhàn)略損益表是則融入了 用戶價值目標、團隊等表外資產。第二，傳統(tǒng)損益表以事后分析為主，戰(zhàn)略損益 表則聚焦事前，分析完成目標應該做什么工作以及由誰在什么時間完成。第二張表是日清表。是對海爾集團OEC管理模式的延續(xù)，企業(yè)事前確定了很 高的目標，也有競爭力，但麻煩的是，事后實際往往與目標差距非常大，日清表 則是解決大目標如何從時間維度落地的有效工具。通過日跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)問題并 解決問題，保證事前目標的達成。最后是人單酬表，通過事前的契約約定，自主經營體經營的結果與組織中每 個人薪酬掛

19、鉤，其宗旨是“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。該方式改變原 來論資排輩拿職務酬的方式，而是引入人單酬概念，每個人都有自己的人單酬收 入。以海爾財務共享服務中心費用中心為例。如圖4-11員工收入由收入項與損 失項的差額決定。收入項的計算包括兩個部分，分別是：其一，基礎收入。基礎 收入的計算綜合考慮工作量和工作難度兩個維度，對不同難度的工作設定不同的 標定值（即該難度下每單的單價）。各個項目的標定值乘以工作量即得到該員工 的基礎收入。第二，增值收入。該收入來源與員工對系統(tǒng)的優(yōu)化建議、流程優(yōu)化 推進建議方面的增值。損失項的計算包括單據(jù)清理超期損失、業(yè)務投訴損失以及入賬差異損失等。海爾集團通過人單合

20、一雙贏模式創(chuàng)新使組織充滿激情與創(chuàng)造力，讓員工在為 用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身的價值。海爾集團順應時代要求，通過搭建全流程 用戶交互平臺，積極探索用戶需求指導下的全新創(chuàng)新流程。管理大師德魯克 (Peter Drucker)曾提出四個問題，即德魯克四問：誰是你的客戶？什么是客戶 認可的價值？你從客戶那里獲得的成果是什么？你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經營 戰(zhàn)略配合得很好？人單合一雙贏模式的探索清楚地回答這四個問題，適應了互聯(lián) 網時代對企業(yè)的要求。.況程讓1匕充善、官理或日.安叩演茬間苞井韋畫面普措值成人麗A1100.0C,74.000 00收入交福.常：包恬班車喜、出相念項麻話常：包恬由也電詁券項，1 n

21、b.衣公#:個擷會用品#項rT i.oco260.0020.W0 007407474迎陌預實零差距74.000.X74.0074JOC260.002U.W74.050.C074C0.X7400.00260.002C.C00.C0矗用贖72O.X田區(qū)建制.：命直.專說逢匠崗位 職貴最冒Z：字或筆1100.0C客尸滿意底-有效投拆150.00山矢應序號單位標準標準單 中標準M當期甲襯宓際實際量取計呈新1偵年鼎人忑00.000.00圖4-11承接戰(zhàn)略的人單酬表一、電子績效看板當你走進海爾財務共享服務中心費用中心，除了整齊排列的工位和低頭忙碌 的員工，你一定也可以看到墻上的電子顯示屏。這個電子顯示屏就

22、是海爾財務共 享服務中心的一大特色，被海爾稱作是“電子績效看板”。關于績效看板，首先不得再次提及海爾的“人單酬”績效考核機制。一般說 來，績效考核是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測 量員工在職務上的工作行為和工作效果，是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通 的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升 降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經營 目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的 “雙贏”。如前所述，海爾的績效考核機制獨具特色，它實行承接戰(zhàn)略的“人單酬”績 效考核模式。在這種考核機制下，改變原來論資排輩以職務論薪酬的方式，而是 引入“人單酬”概