戰(zhàn)略的采購方法與流程

1、戰(zhàn)略(zhnl)采購的方法和流程共五十六頁1.戰(zhàn)略采購(cigu)的基本概念及其效益2.戰(zhàn)略采購的實施方法和流程目錄(ml)共五十六頁1.戰(zhàn)略(zhnl)采購的基本概念及其效益2.戰(zhàn)略采購的實施方法和流程目錄(ml)共五十六頁電子采購(cigu)的組成要素+中國石油完整意義上的電子采購(cigu)是由戰(zhàn)略采購(cigu)、采購(cigu)流程和電子采購(cigu)技術(shù)環(huán)境三部分組成。采購流程戰(zhàn)略采購技術(shù)環(huán)境+電子采購目前中國石油尚未著手實施戰(zhàn)略采購，因此現(xiàn)在還無法最大限度地發(fā)揮電子采購的效益安達信已經(jīng)為中國石油設(shè)計了完整的采購流程，并將付諸實施IBM/Ariba已經(jīng)為中國石油建立了初步的電子采

2、購技術(shù)環(huán)境，并將進一步優(yōu)化共五十六頁三個基本組成要素(yo s)對電子采購的影響戰(zhàn)略(zhnl)采購組成高采購金額的影響實施重點轉(zhuǎn)變難度效果中技術(shù)環(huán)境中中一致性采購流程低高效率項目管理轉(zhuǎn)變促成業(yè)務分析戰(zhàn)略采購技術(shù)環(huán)境采購流程共五十六頁電子采購(cigu)周期示意圖上述流程圖描述了電子采購的整個周期，闡述了完整的采購流程，即由戰(zhàn)略采購循環(huán)和在技術(shù)環(huán)境支持下的采購流程組成(z chn)。采購流程是指一般訂單操作流程。其中是否簽訂合同/開口合同成為是否進行戰(zhàn)略采購的判斷依據(jù)。了解需求了解供應市場得到所需要簽訂合同計劃未來監(jiān)控實現(xiàn)過程定義需求評估計劃付款收貨采購跟催發(fā)出訂單合同/開口合同是否有存貨送到

3、使用單位是否否是是否戰(zhàn)略采購循環(huán)采購流程技術(shù)環(huán)境共五十六頁成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面：產(chǎn)品標準化委托庫存或即時庫存管理(gunl)技術(shù)整合和管理費用的降低與供應商間的運輸費用的合并成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面： 產(chǎn)品(chnpn)標準化供應商管理庫存供應商庫存管理零庫存目標技術(shù)整合和管理費用的降低設(shè)備費用的降低成本節(jié)約（5年以上）是通過如下幾方面：整合工程供應商管理庫存技術(shù)整合和管理費用的降低運作/研制成本的降低100%32%產(chǎn)品A總成本產(chǎn)品A總成本節(jié)約100%30%產(chǎn)品B總成本產(chǎn)品B總成本節(jié)約100%19%產(chǎn)品C總成本產(chǎn)品C總成本節(jié)約100%42%23%17%2%總成本第一

4、階段產(chǎn)品(A, B, C)產(chǎn)品A總成本產(chǎn)品B總成本產(chǎn)品C總成本戰(zhàn)略采購收益模型舉例共五十六頁舉例(j l): 總成本 $500MM產(chǎn)品A總成本 = $114.0MM ($500MM x 22.8%)產(chǎn)品B總成本 = $85.5MM ($500MM x 17.1%)產(chǎn)品C總成本 = $10.5MM ($500MM x 2.1%)舉例(j l):產(chǎn)品A總成本 = $114.0MM產(chǎn)品A總成本節(jié)約 = $36.8MM ($114.0MM x 32.3%)可節(jié)約成本的潛力為:總成本 = $_產(chǎn)品A總成本 = $_ x 22.8% x 32.3% = $_(Total Spend)產(chǎn)品B總成本 = $_

5、 x 17.1% x 30.1% = $_ (Total Spend)產(chǎn)品C總成本 = $_ x 2.1% x 19.1% = $_ (Total Spend)100%32%100%30%100%19%戰(zhàn)略采購收益模型舉例（續(xù)）100%42%23%17%2%總成本第一階段產(chǎn)品（A,B,C）產(chǎn)品A總成本產(chǎn)品B總成本產(chǎn)品C總成本舉例:產(chǎn)品B總成本 = $85.5MM產(chǎn)品B總成本節(jié)約 = $25.7MM ($85.5MM x 30.1%)舉例:產(chǎn)品C總成本 = $10.5MM產(chǎn)品C總成本節(jié)約 = $2.0MM ($10.5MM x 19.1%)產(chǎn)品A總成本產(chǎn)品A總成本節(jié)約產(chǎn)品B總成本產(chǎn)品B總成本節(jié)約

6、產(chǎn)品C總成本產(chǎn)品C總成本節(jié)約共五十六頁目錄(ml)1.戰(zhàn)略采購(cigu)的基本概念及其效益2.戰(zhàn)略采購的實施方法和流程共五十六頁戰(zhàn)略性采購(cigu)內(nèi)涵戰(zhàn)略性采購定義透過跨部門商品行動小組的運作，對不同供應商采取差異化的策略、方法、業(yè)務流程及決策規(guī)則，以期(y q)降低公司采購的物料、商品及服務的總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達到持續(xù)改善的目的戰(zhàn)略性采購原理界定公司與供應商間相互關(guān)系的價值組合基于對供應商市場及其動態(tài)變化深入了解，發(fā)展出解決方案運用差異化采購技巧以達到最佳經(jīng)濟效果將所需變革制度化，以使改善過程能持續(xù)不斷共五十六頁商機(shn j)評估產(chǎn)品組合供應商和市場(shchng)分

7、析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理與升華成本分析商機分析采購物資價值確定商業(yè)機會和資源需求產(chǎn)品機會矩陣戰(zhàn)略采購商業(yè)計劃產(chǎn)品管理總成本分析模式商品行動小組組建并培訓市場分析分析詢價中的信息提供請求例出招標請求更新商機規(guī)劃詢價分析價格和服務的記分卡選擇供應商交易文檔（如協(xié)議、流程圖、工作范圍等）內(nèi)部文檔（如，商業(yè)案例，一般計劃等） 培訓戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理訂單處理的日常報告任務交付成果戰(zhàn)略采購流程選擇和培訓商品采購小組(CAT)確定策略性和戰(zhàn)略性機會比較歷史價格訪談內(nèi)部專家確定目前和新的供應商設(shè)計信息提供請求(RFI)并發(fā)送給供應商評估供應商的反饋資料初步擬訂采購策略與利益相關(guān)者討論并確定發(fā)展戰(zhàn)略制

8、定最終策略提出招標請求 (RFP)發(fā)送 RFP評估反饋決定供應商入圍名單決定談判戰(zhàn)略談判實施計劃和關(guān)鍵績效指標(KPI)監(jiān)控草擬合同文本草擬內(nèi)部溝通/培訓資料執(zhí)行合同開展培訓和溝通選擇聯(lián)盟管理者培訓聯(lián)盟管理者與供應商進行定期的審閱性會晤評估并匯報關(guān)鍵績效指標(KPI)和成本節(jié)約情況共五十六頁商機評估產(chǎn)品組合供應商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進商機(shn j)評估共五十六頁短期利潤調(diào)查優(yōu)先級低優(yōu)先級高長期利潤 - 準備/基礎(chǔ)高高低低$ 潛在節(jié)約成本實施復雜度產(chǎn)品 A產(chǎn)品y B電力機械(jxi)火工管材商機(shn j)評估產(chǎn)品組合商機評估目標產(chǎn)品組合舉例共五十六頁商機評估舉例

9、了解我們(w men)購買的是什么Laboratory supplies and equipment I cannot read this it is too smallOrder quanities and somethingCarios specificationsLaboratory supplies and equipment 支出(zhch)訂購數(shù)量/型號規(guī)格使用者需求及優(yōu)先順序目前供應來源共五十六頁商機(shn j)評估舉例從哪些供應商購買J F M A M J J A S O N D高J F M A M J J A S O N D最可能(knng)低2000 單應商r B10,0

10、00100200 商品數(shù)量供應商所在位置供應商績效需求預估價格與條件技術(shù)與功能規(guī)格單位實際單位供應商A單位單位單位廠廠12供應商單位品質(zhì)交貨期附加價值直徑：10cm長度：20cm材料銅核心橡皮外包特定數(shù)量語期限公式產(chǎn)品及服務范圍假設(shè)合約共五十六頁商機評估舉例某化學工廠支出(zhch)分析356900.0028.58%214590.0017.18%198321.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.001.53%13203.001.06%10293.

11、000.82%9882.000.79%1,248,992.00100%項目(xingm)總計總金額支出原料大型項目主要化學品能源（水電燃料油）特殊化學品標準零部件運費特殊零部件、資本設(shè)備小型項目儲槽租金一般服務保險天然氣樣本共五十六頁商機評估產(chǎn)品組合供應商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進產(chǎn)品組合共五十六頁產(chǎn)品管理(gunl)組合物料管理(Material Management)大量采購項目高供應風險高低利潤影響供應管理(Supply Management)大量采購項目采購管理(Purchasing Management)非關(guān)鍵性項目取得管理(Sourcing Managemen

12、t)瓶頸項目共五十六頁產(chǎn)品管理(gunl)組合（續(xù)）采購重點關(guān)鍵績效指標來源期間長短采購項目供應來源低價值產(chǎn)品數(shù)量大產(chǎn)品（如，一般鋼材、軸承等）成本/價格及供應鏈管理1-2供應商1-3 年包括通用品及特殊材料許多非關(guān)鍵性項目（如，勞動用品、雜品等）功能性效率當?shù)匾延械墓? 年充裕許多高價值產(chǎn)品象限最佳實務降低總成本降低采購成本瓶頸項目（如，火工產(chǎn)品、委外服務等）成本管理及可靠的短期采購單一，互依數(shù)年：長期策略性主要時指定供應商單一且依存長期供應無誤可能時新供應商帶新科技變動視是否有貨VS.短期彈性作法科技，稀少及高品質(zhì)需求生產(chǎn)性稀少特殊工程類產(chǎn)品及服務工程類產(chǎn)品及服務策略性采購結(jié)合確保供應

13、策略項目（如，生產(chǎn)上關(guān)鍵的組件等）針對中國石油在電子采購過程中，已對現(xiàn)有產(chǎn)品進行如下(rxi)象限的分類，運用產(chǎn)品管理組合，我們可得如下(rxi)結(jié)論。共五十六頁產(chǎn)品(chnpn)管理改善方向高供應(gngyng)風險高低高價格競爭性高低潛在附加價值服務利潤影響中國石油可依據(jù)上述產(chǎn)品管理組合方式，對現(xiàn)有需采購的物資進行進一步組合。如果，中國石油委托我們運作此方案時，會依據(jù)中國石油現(xiàn)有四個象限產(chǎn)品，選擇12個象限中有代表性的幾個產(chǎn)品，實施產(chǎn)品管理共五十六頁產(chǎn)品選擇優(yōu)先順序(shnx)公式產(chǎn)品(chnpn)優(yōu)先順序全部支出改善空間可行性降低成本可行方法利潤影響供應風險潛在附加價值服務價格競爭性共五

14、十六頁產(chǎn)品組合總成本降低成為采購(cigu)競爭優(yōu)勢先買再賣大宗材料(cilio)采購量重于質(zhì)與供應商保持敵對關(guān)系每一品項保有多重來源依價格高低購買存貨及資產(chǎn)個別部門最佳化現(xiàn)存典范新典范確認顧客需求，及時供應及時請購但取得數(shù)量折扣交期、品質(zhì)及成本乃競爭武器與策略供應商發(fā)展長期雙贏伙伴關(guān)系供應商家數(shù)集中以利建立伙伴關(guān)系并取得最大優(yōu)勢考慮品質(zhì)、彈性、能力及成本存貨時負債及資源流出整合并求的供應鏈最佳化共五十六頁總成本降低構(gòu)成(guchng)因素總成本 昨日(zu r)新思維價格作業(yè)及行政成本使用價格作業(yè)及行政成本使用共五十六頁總成本價格(jig)價格(jig)作業(yè)及行政成本使用大部分采購人員都著重

15、在采購價格，但在與供應商談判時仍有許多地方可以著力以取得更佳的成交價格價格保證折讓數(shù)量折扣績效獎勵措施成員分享供應商成本結(jié)構(gòu)不收回扣共五十六頁總成本使用(shyng)6價格(jig)作業(yè)及行政成本使用物料使用或消耗仍是總成本中有最大降低空間的部分使用最終產(chǎn)品成本標準化去除功能相似組合調(diào)整生命周期延長報廢品運輸回收產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品規(guī)格顧客與產(chǎn)品差異共五十六頁總成本作業(yè)(zuy)及行政成本$價格(jig)作業(yè)及行政成本使用必須將沒有附加價值的行政及作業(yè)從供應鏈的每一環(huán)節(jié)中去除作業(yè)及行政成本應付帳款采購單處理集中開立發(fā)票無庫存電子訂單品質(zhì)驗收點收績效報告共五十六頁總成本(chngbn)分析時需考慮的成本

16、(chngbn)項目在分析總成本時，時常需考慮的成本項目有如下(rxi)幾方面：價格材料Know-how運費關(guān)稅保險服務技術(shù)性非技術(shù)性安裝測試維護技術(shù)支援交貨及最終處置前置時間頻率特殊處理儲存成本存貨成本倉儲成本報廢品缺乏效率/效果的成本工廠良品率現(xiàn)場失敗率停工損失取得成本行政費用品質(zhì)檢驗/品質(zhì)方案不符合需求成本共五十六頁水處理(chl)化學品總成本模式分析方法總成本模式(msh)舉例與采購活動有關(guān)的成本每張化學品采購單的處理成本存貨成本驗收成本運輸成本付款成本與水處理方法操作有關(guān)成本水處理化學品水人工維護廢水處理不正常狀況處理能源共五十六頁總成本模式(msh)舉例（續(xù)）46MM28MM30M

17、M冷卻水處理(chl)其他電力維修人工化學品水 經(jīng)過初步了解總成本模式并與供應商討論小組發(fā)現(xiàn)降低成本的機會化學品可便宜810價格好談裝自動化控制器后總成本可減少1520 初步估計總成本可減少10共五十六頁產(chǎn)品組合采購組織(zzh)組建職位(zhwi)技能管理職責采購集團總經(jīng)理采購經(jīng)理采購人員商品行動小組（CAT）成員（運作代表）供應商關(guān)系管理談判技能合同的法律知識采購戰(zhàn)略采購流程財務分析談判技能合同的法律知識采購政策和程序采購流程計算機能力采購交易的最終用戶了解用戶需求了解產(chǎn)品技術(shù)性情況采購流程計算機能力總體監(jiān)督管理戰(zhàn)略性計劃項目管理項目管理總體監(jiān)督管理（基礎(chǔ)）戰(zhàn)略性計劃（基礎(chǔ)）制定成本/收益

18、目標項目管理最終談判管理項目的產(chǎn)品組合確保目標實現(xiàn)談判與CAT小組緊密合作培訓CAT協(xié)助分析溝通/實施市場研究技術(shù)輸入分析所有權(quán)（戰(zhàn)略管理經(jīng)理）商品行動小組的成員應具有對所需的服務和質(zhì)量需求技術(shù)性的理解基礎(chǔ)上的較好分析能，從而確保該小組的參與可促使業(yè)務人員的認可共五十六頁商品(shngpn)行動小組的培訓戰(zhàn)略采購流程基礎(chǔ)談判能力商機評估的發(fā)現(xiàn)能力項目進度和時間(shjin)控制角色和職責應對商品行動小組成員有如下方面的培訓，只有當商品行動小組擁有這樣能力時，才能真正發(fā)揮商品行動小組的價值共五十六頁針對中國石油現(xiàn)有的采購組織構(gòu)架，我們建議在中國石油總部設(shè)立橫跨多個關(guān)鍵職能部門的采購行動小組（即，

19、商品行動小組）。其成員由來自分公司生產(chǎn)部門、采購部門、財務部門、技術(shù)部門、研發(fā)部門等職能部門的人員組成，但小組成員的編制(binzh)依舊屬于原部門，采購行動小組只是一個項目組織中油采購(cigu)組織構(gòu)架調(diào)整建議采購(cigu)行動小組中國石油公司總部電子商務辦公室地區(qū)分公司電子商務辦公室計劃規(guī)劃科采購科電子采購系統(tǒng)管理科廠物資科廠車間班組中國石油電子采購領(lǐng)導委員會電子采購系統(tǒng)管理處供應商管理處規(guī)劃處采購行動小組共五十六頁商機評估產(chǎn)品組合供應商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進供應商和市場(shchng)分析共五十六頁供應商和市場(shchng)分析市場分析的最根本工作就是資料

20、分析及收集，唯有透過追根究底的收集相關(guān)信息才是談判成功的制勝(zhshng)關(guān)鍵資料收集及分析供應商過去價格資料供應商歷史性儲運資料經(jīng)濟資料產(chǎn)業(yè)資料與供應商過去關(guān)系目前與過去價格的合理性供應商談判動機選擇談判方式擬定明確轉(zhuǎn)換策略談判準備最終確定供應商名單制定成本降低策略共五十六頁產(chǎn)業(yè)(chny)動態(tài)供應商成本結(jié)構(gòu)(jigu)分析Cost structure comparison (aluminum)Applying it to suppliers.Example: Cans/tubes* Other includes SG&A, taxes, insurance, interest, frei

21、ght, warehousing and R&DSource:Company annual reportsVendor 1Vendor 2Vendor 3Vendor 4Raw Materials45%Labor18%Depreciation19%Other*18%Raw Materials 51%Labor 18%Depreciation 5%Other*26%Raw Materials 38%Labor 43%Depreciation 3%Other* 16%Raw Materials 33%Labor 41%Depreciation 2%Other* 24%價值鏈The business

22、 model for plastic processing has several levers that we can influence to reduce costPre-ConversionCostsConversionCostsPost-ConversionCostsSupply MarketBusiness ModelBMSControllable(Varies ByBusiness) Resin (type, grade) Labor (skill, union) Design (gram wt., shape) Capacity utilization Process tech

23、nology Tooling capital Set up Process control Technology Decoration Packaging Distribution (inventory freight expending) Resin choice Design complexity In-house design capability Gram weight optimization Tooling investment Choice of stock vs. custom Order size Speed to Market Decorating complexity V

24、endor proximity Release quantity Order pattern市場/需求象限Our buy can be understood using four distinct segmentsIncludes:Capital equipmentHigh-tech instrumentsIncludes:Sensitive suppliesSensitive chemicalsOngoing equipmentIncludes:Flexible suppliesSafety suppliesChemicals and Specialty gasesIncludes:Tabl

25、e-top equipmentFloor-stand equipmentSupplies which support routine daytoday lab operationsCommon equipment which is key to the basic operations of most labsItems which satisfy the unique needs of specific departmentsNecessity to keep abreast of state-of-the-art capabilities for leading edge research

26、%Product CharacteristicsProcurement Process%GenericSpecializedOngoingOne-offTotal SpendApplying it to suppliers . Example: Laboratory supplies and equipment供應商組合The supplier portfolio for this category is concentrated in major segmentsMarketing functions Sales functions Users/OriginatorsSales driver

27、s Informational items Emotionally appealing itemsPurposeConsumers/trade Professional/ institutional AudiencesColors Art work Paper Pre-PressVolume-run size Matching press to job PressFinishing Packaging Distributing Expediting Post-PressSelling aids/field literature Point of purchase materials Train

28、ing materials Magazine/journal inserts Other sales and marketing materialsBMS ViewSpecifications/ complexity Paper grade Number of colors Bindery Volume Average run sizeSupplier View 供應商能力The supplier capabilities span a broad spectrum of capabilitiesID/RX to CVNeuroIMMOncDermOtherVendor 1 X X X X X

29、 XXVendor 2 X X X X X XVendor 3XXXXXXVendor 4 X X X Vendor 5 X X X XX Vendor 6XXXVendor 7XXXXXVendor 8XXX XGlobalUS-FocusedSupplier Experience/Capabilities市場分析舉例共五十六頁公開資料庫公司供應商資料由市場分析得到供應商名單(mngdn)目前(mqin)供應商新但傳統(tǒng)供應商具創(chuàng)新的供應來源市場分析結(jié)果市場分析所得出的結(jié)果可作為建立供應商名單及在每一商品項目下找出潛在供應商的依據(jù)共五十六頁篩選(shixun)標準供應商規(guī)模地理位置生產(chǎn)技術(shù)愿分

30、享信息和想法歷史關(guān)系供應商名單(mngdn)444供應商 A供應商 B供應商 C供應商 D 等供應商篩選采購組織制定一些標準先過濾不合格的廠商，以致于采購組織可集中資源在一些最佳供應商目前供應商新但傳統(tǒng)供應商具創(chuàng)新的供應來源事先篩選標準供應商名單共五十六頁供應商問卷研究(ynji)標桿(biogn)學習訪問供應商CompanyLocationSizeRevenues# EmployeesOrder FulfillmentCycle TimeBestAvg.基本上拿所有標桿去評估供應商時不實際的數(shù)據(jù)收集采購組織從不同來源收集信息來分析各個供應商共五十六頁供應商名單(mngdn)采購組織可從如下方

31、面(fngmin)來獲取供應商名單可能來源信息系統(tǒng)應付帳款資料郵寄名單采購資料公司內(nèi)部資料營銷人員工程人員可能來源OEMs（生產(chǎn)代理商）貿(mào)易雜志專業(yè)機構(gòu)過去供應商競爭廠商可能來源相關(guān)產(chǎn)業(yè)整合供應商突破性科技標準特殊供應商其他創(chuàng)意機會目前供應商新傳統(tǒng)供應商創(chuàng)新供應商來源共五十六頁商機評估產(chǎn)品組合供應商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進采購策略(cl)擬定共五十六頁采購策略(cl)擬定采購策略的擬定是通過對所需采購產(chǎn)品的利潤影響(yngxing)和產(chǎn)品組合供應風險評估所得戰(zhàn)略采購方法數(shù)量集中全球性規(guī)格改善最佳價格評估共同進行流程改善重建關(guān)系采購策略確定采購策略和方法購買能力強購買能力

32、弱競爭力水平可選擇數(shù)量公司規(guī)模采購成本對最終產(chǎn)品吸引力的影響低高供應風險產(chǎn)品地位組合大量采購項目策略項目非關(guān)鍵性項目瓶頸項目低高利潤影響共五十六頁采購策略(cl)擬定通過對公司采購相對力量大小的分析后，可得出針對不同采取(ciq)的采購策略數(shù)量集中全球性規(guī)格改善最佳價格評估共同進行流程改善重建關(guān)系采購策略整合供應商數(shù)目將各事業(yè)單位數(shù)量集中將不同商品項目數(shù)量合并比較總成本考慮相關(guān)成本重新議價將定價間關(guān)系分開擴充供應商來源開發(fā)新供應商會對供需不平衡中獲利進行產(chǎn)品價值分析和工程替換材料找代替性方法采購求最佳化生命周期成本流程間再造分享生產(chǎn)力提升整合儲運支援供應商作業(yè)改善建立/開發(fā)重要供應商運用策略聯(lián)

33、盟評估策略性：購/制決策建立整合性供應鏈找出采購力創(chuàng)造優(yōu)勢共五十六頁商機評估產(chǎn)品組合供應商和市場分析采購策略擬定詢價和談判戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略改進詢價和談判(tnpn)共五十六頁詢價和談判(tnpn)主要問題 我們是否確定哪些是優(yōu)先考慮供應商? 我們是否確定哪種關(guān)系是我們希望與供應商建立? 我們是否確定我們擁有趨勢供應商與我們合作的能力? 85%15%路徑(ljng)1: 競爭性供應商選擇詢價流程業(yè)務合同路徑2：供應商發(fā)展業(yè)務承諾合作流程改善戰(zhàn)略聯(lián)盟否是談判注：對上述主要問題回答概率僅作假設(shè)共五十六頁詢價和談判(tnpn)實施路徑上一頁中所提的兩種路徑都會包含(bohn)與供應商的談判來作出最終決定競

34、爭性供應商選擇供應商發(fā)展優(yōu)選戰(zhàn)略首選供應商實施路徑基于談判結(jié)果，采購策略會隨著產(chǎn)品而轉(zhuǎn)變。例如，供應商發(fā)展談判不成功，則需重新進行競爭性供應商選擇流程詢價流程談判業(yè)務合同業(yè)務承諾合作流程改善新供應商共五十六頁談判(tnpn)流程競爭性供應商的選擇和談判是一個重復循環(huán)(xnhun)的過程。談判將會持續(xù)進行至到合同的簽訂制定初步談判策略起草并發(fā)送詢價協(xié)議（RFP）分析供應商回復談判流程收集額外信息接受交易？簽訂協(xié)議拒絕不具競爭力的供應商給予供應商反饋是否共五十六頁內(nèi)容商業(yè)方面技術(shù)方面額外資料(zlio)回復格式提案(t n)邀請書No _SG No. _封面愿景與供應商分享的理念與客戶有關(guān)保證替代

35、性付款條件價格聯(lián)系人采購資料1. 商業(yè)數(shù)量合約期限交貨資料4. 回復A.國外因素B.價格CG.折扣H.意見3.額外信息其他資料供應商情報供應商調(diào)查2. 技術(shù)規(guī)格圖其他資料參數(shù)型號詢價準備提案邀請書在詢價之前，提案邀請書必須仔細設(shè)計來取得所需信息，以便作進一步分析共五十六頁詢價分析(fnx)成本因素針對供應商的提案應運用結(jié)構(gòu)性分析，包括成本(chngbn)要素，以找出最佳答案供應商ABCD“最佳情況”原料（1,000單位）$17.5019.9521.8016.4016.40機器安裝（/次）$125.00160.00110.00170.00110.00機器運轉(zhuǎn)成本（1,000單位）$32.5029.0031.8027.0027.00組裝，包裝，運送（1,000單位）$7.906.8011.009.506.80每100,000單位總成本$5,9155,7356,5705,4605,130每100,000單位報價$6,8006,5957,5606,280樣本共五十六頁詢價分析非成本和非定性因素(yn s)比較在對供應商提案分析時，非成本和非定性(dng xng)因素也同樣重要產(chǎn)品線含蓋金額含蓋商品項目條件承諾交貨率目前交貨率付款其他（客服，保障，EDI）附加價值專業(yè)標準化供應商狀態(tài)主要來源品質(zhì)全面非定性98%85%98%92%30 天專注，高品質(zhì)支援，一年保障高高