推薦-2016年CPA戰(zhàn)略講義

1、推薦精選第二章戰(zhàn)略分析主要考點(diǎn)PEST模型產(chǎn)品生命周期五力模型資源分類核心能力（基準(zhǔn)分析）價(jià)值鏈分析波士頓矩陣SWOT分析第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析政治因素政誥因素*企業(yè)所在國(guó)家和地區(qū)的政局穂定狀況政府行対對(duì)企業(yè)的影響C如何對(duì)待園家所擁有的資濾）執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策（如產(chǎn)業(yè)政策、應(yīng)收政策、講岀口限制等）I以艮這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性*各政招利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)菇動(dòng)產(chǎn)生的影響（立法r輿館）法健因素（簡(jiǎn)單了解）保護(hù)企業(yè)反對(duì)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)C反壟斷洙）俁護(hù)消費(fèi)音（胃品安全法）保護(hù)員工勞動(dòng)合同法）保護(hù)公眾權(quán)益免曼不含理企業(yè)行対的寂害（直銷管理?xiàng)l例）政治1法崖經(jīng)濟(jì)1社會(huì)文化技術(shù)J洙律環(huán)境因素分析主要分析四亍

2、因素C1）法屋規(guī)范C2）國(guó)涼司法機(jī)關(guān)和執(zhí)淙機(jī)關(guān)（3）企業(yè)的法律意識(shí)（4）國(guó)際注所規(guī)定的國(guó)際洙律環(huán)境和目標(biāo)國(guó)的國(guó)內(nèi)法律環(huán)境政治法律1經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化L拽術(shù)4政誥法超環(huán)境因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)咯影響的特點(diǎn)（1）不可測(cè)性（直援性（3）不可逆轉(zhuǎn)性政治1注崖經(jīng)濟(jì)1社會(huì)文化拽術(shù)經(jīng)濟(jì)因素：社嘗經(jīng)淇結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)體制宏觀經(jīng)濟(jì)政策當(dāng)前經(jīng)濟(jì)伏呪苴也一般經(jīng)淇條件社會(huì)文化因素:人口因素社會(huì)流動(dòng)性*消費(fèi)心理生活方式變化文化傳統(tǒng)價(jià)值觀技術(shù)因索:基本技術(shù)的講歩使企業(yè)能對(duì)市場(chǎng)艮客尸進(jìn)行更有奴的分析*新技術(shù)的出現(xiàn)使社會(huì)和新興行業(yè)對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品和服勞的需堿増協(xié)*技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)憂勢(shì)技朮進(jìn)歩可導(dǎo)做現(xiàn)有產(chǎn)品被洵汰或犬犬谿短產(chǎn)品的生渤周期新拽

3、術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可爹關(guān)注環(huán)境保護(hù)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任及可持續(xù)成懐等問(wèn)題【知識(shí)點(diǎn)】產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析(,掌握，客觀題和主觀題)產(chǎn)品生命周期(ProductLife-cycle)波特的五力模型(PortersFive-ForcesModel)成功關(guān)鍵因素分析銷量導(dǎo)入期：【產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)】：產(chǎn)品質(zhì)量有待提高。產(chǎn)品類型、特點(diǎn)、性能和目標(biāo)市場(chǎng)方面尚在不斷發(fā)展變化當(dāng)中。【銷量】：產(chǎn)品用戶很少，只有高收入用戶會(huì)嘗試新的產(chǎn)品?！境杀尽浚簽榱苏f(shuō)服客戶購(gòu)買，導(dǎo)入期的產(chǎn)品營(yíng)銷成本高，廣告費(fèi)用大，而且銷量小，產(chǎn)能過(guò)剩，生產(chǎn)成本高?！纠麧?rùn)】：產(chǎn)品的獨(dú)特性和客戶的高收入使得價(jià)格彈性較小，可以采用高價(jià)格、高毛利的政策，但是銷量小使得凈利

4、潤(rùn)較低。企業(yè)的規(guī)?？赡軙?huì)非常小?！靖?jìng)爭(zhēng)】：只有很少的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。【經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)】：非常高。【戰(zhàn)略目標(biāo)】：擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為“領(lǐng)頭羊”?！局饕獞?zhàn)略路徑】投資于研究與開(kāi)發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。成長(zhǎng)期：【產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)】：各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異?！句N量】：產(chǎn)品銷量上升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大。消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的要求不高?！境杀尽浚簭V告費(fèi)用較高，但是每單位銷售收入分擔(dān)的廣告費(fèi)在下降。生產(chǎn)能力不足需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立大宗分銷渠道?！纠麧?rùn)】：產(chǎn)品價(jià)格最高，單位產(chǎn)品凈利潤(rùn)也最高?！靖?jìng)爭(zhēng)】：市場(chǎng)擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)加劇?！窘?jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)】：仍然維持在較高水平，但有所下降?！緫?zhàn)略目標(biāo)】爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持

5、到成熟期的到來(lái)?！局饕獞?zhàn)略路徑】市場(chǎng)營(yíng)銷，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。成熟期：【產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)】：產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢?！句N量】：新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購(gòu)買支撐。市場(chǎng)巨大，但已經(jīng)基本飽和。【成本】：生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過(guò)剩?！纠麧?rùn)】：產(chǎn)品價(jià)格開(kāi)始下降，毛利率和凈利潤(rùn)率都下降，利潤(rùn)空間適中?！靖?jìng)爭(zhēng)】：競(jìng)爭(zhēng)者之間出現(xiàn)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)?！窘?jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)】：進(jìn)一步降低，達(dá)到中等水平。銷售額和市場(chǎng)份額、盈利水平都比較穩(wěn)定，現(xiàn)金流量變得比較容易預(yù)測(cè)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是穩(wěn)定的銷售額可以持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間，以及總盈利水平的高低?！緫?zhàn)略目標(biāo)】重點(diǎn)轉(zhuǎn)向在鞏固市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率?！局?/p>

6、要戰(zhàn)略路徑】提高效率，降低成本。衰退期：【產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)】：各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價(jià)格差異也會(huì)縮小。為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題?！句N量】：客戶對(duì)性價(jià)比要求很高?！境杀尽浚寒a(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競(jìng)爭(zhēng)力。【競(jìng)爭(zhēng)】：有些競(jìng)爭(zhēng)者先于產(chǎn)品退出市場(chǎng)。【利潤(rùn)】：產(chǎn)品的價(jià)格、毛利都很低。只有到后期，多數(shù)企業(yè)退出后，價(jià)格才有望上揚(yáng)?！窘?jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)】：進(jìn)一步降低，主要的懸念是什么時(shí)間產(chǎn)品將完全退出市場(chǎng)?！緫?zhàn)略目標(biāo)】：首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流?！緫?zhàn)略途徑】：控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。產(chǎn)品生命周期四階段主要特征橫向比

7、較的總結(jié)導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期產(chǎn)品特征不成熟差異化標(biāo)準(zhǔn)化差別小銷量小，增長(zhǎng)慢銷售群擴(kuò)大穩(wěn)定，基本飽和下降競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)數(shù)量少競(jìng)爭(zhēng)加劇價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)（最激烈）有些競(jìng)爭(zhēng)者先于產(chǎn)品退出市場(chǎng)利潤(rùn)凈利潤(rùn)較低凈利潤(rùn)最高毛利率和凈利潤(rùn)率都下降，利潤(rùn)空間適中產(chǎn)品的價(jià)格、毛利都很低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)非常高高中低運(yùn)用產(chǎn)品生命周期理論受到的批評(píng)：（1）各階段的持續(xù)時(shí)間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪一階段通常不清楚。這就削弱了此概念作為規(guī)劃工具的有用之處。（2）產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)并不總是呈“S”形。（3）公司可以通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來(lái)影響增長(zhǎng)曲線的形狀。（4）與生命周期每一階段相聯(lián)系的競(jìng)爭(zhēng)屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同

8、而不同。波特五力分析模型分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的咸脅供方欣苗實(shí)力二產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手洪方現(xiàn)有芒司乏間的爭(zhēng)奪買方歌苗實(shí)力=買方替代產(chǎn)品腮努的威務(wù)替代品五力的分析【潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅】潛在進(jìn)入者將在兩個(gè)方面減少現(xiàn)有廠商的利潤(rùn)：第一，進(jìn)入者會(huì)瓜分原有的市場(chǎng)份額獲得一些業(yè)務(wù)；第二，進(jìn)入者減少了市場(chǎng)集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，減少價(jià)格成本差（利潤(rùn)）進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙。決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素結(jié)構(gòu)性障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制（表現(xiàn)為對(duì)資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)（品牌優(yōu)勢(shì)、政府政策）行為

9、性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）限制進(jìn)入定價(jià)（降低價(jià)格）進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域圍魏救趙五力的分析【替代品的替代威脅】產(chǎn)品替代有兩類：直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。（蘋果計(jì)算機(jī)代替王安計(jì)算機(jī)）間接產(chǎn)品替代。即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。（人工合成纖維取代天然布料）老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代主要取決于兩種產(chǎn)品的性能價(jià)格比（價(jià)值=功能成本）的比較。替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對(duì)老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長(zhǎng)期共存也是很常見(jiàn)的情況。五力的分析【供應(yīng)者、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力】買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度縱向一體化程度信息掌握的程度五力的分析一一

10、【產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)】產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)影響因素顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的產(chǎn)業(yè)中存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高五力模型的局限性（細(xì)小知識(shí)點(diǎn)）（1）該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實(shí)中競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。（2）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。（3）該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。（4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)（包括所有潛在

11、的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息既不可能也無(wú)必要。（5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。（6）該模型對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素考慮不夠全面?！究键c(diǎn)】成功關(guān)鍵因素分析（）成功關(guān)鍵因素（KSF：KeySuccessFactor）：是指公司在特定市場(chǎng)獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。知識(shí)點(diǎn)】成功關(guān)鍵因素分析確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素必須考慮：顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功需要什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力？產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲取持久

12、的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施？隨著產(chǎn)品壽命周期的演變，成功關(guān)鍵因素也發(fā)生變化。隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同。即使是同一產(chǎn)業(yè)中的各個(gè)企業(yè)，也可能對(duì)該產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重?！局R(shí)點(diǎn)】競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析(,理解，客觀題和主觀題)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(CompetitorAnalysis)戰(zhàn)略群組(一)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(CompetitorAnalysis)(二)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組(StrategicGroup)戰(zhàn)略群組是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。戰(zhàn)略群組的特征產(chǎn)品(或服務(wù))差異化(多樣化)程度；各地區(qū)交叉的程度；細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目；所使用的分銷渠道；品牌的數(shù)量；營(yíng)

13、銷的力度(如廣告覆蓋面、銷售人員的數(shù)目等)；縱向一體化程度；產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；技術(shù)領(lǐng)先程度(是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者)；10）研究開(kāi)發(fā)能力（生產(chǎn)過(guò)程或產(chǎn)品的革新程度）；（11）成本定位（如為降低成本而作的投資大小等）；（12）能力的利用率；（13）價(jià)格水平；（14）裝備水平；（15）所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或者母公司的關(guān)系）；（16）與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；（17）組織的規(guī)模。戰(zhàn)略群組分析（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同。2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”。移動(dòng)障礙即一個(gè)群組轉(zhuǎn)向另一個(gè)群組的障

14、礙。（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)。（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析本節(jié)主要知識(shí)點(diǎn)企業(yè)資源與能力分析價(jià)值鏈分析業(yè)務(wù)組合分析【知識(shí)點(diǎn)】企業(yè)資源與能力分析企業(yè)資源分析企業(yè)能力分析核心能力分析企業(yè)資源分析（,掌握，客觀題和主觀題）【企業(yè)資源】是指企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識(shí)等。按照競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要是由資源稟賦決定的。1企業(yè)資源類型（,掌握，客觀題）有形資源無(wú)形資源人力資源決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)（,掌握，客觀題、主觀題）（1）資源的稀缺性（2）資源的不可檯仿

15、性資源的不可替代性（4）資源的持笑性物理上獨(dú)特的資源。物質(zhì)本身的特性所決定的（地點(diǎn)）具有路徑依賴性的資源。必須經(jīng)過(guò)辰期的稅累才能駅得的資源（品牌）具有因果含糊性的資源。有些資源的形成原因并不能給出淸晰的解釋（企業(yè)文化）具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。企業(yè)的竟?fàn)帉?duì)手已經(jīng)具有復(fù)制其資源的能力，但因市場(chǎng)空間有限不能與其競(jìng)爭(zhēng)的情況。企業(yè)能力(，了解，客觀題)企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)作用的能力能力來(lái)源于企業(yè)有形資源、無(wú)形資源和組織資源的整合。企業(yè)能力名稱內(nèi)容研發(fā)能力主要從研發(fā)計(jì)劃、研發(fā)組織、研發(fā)過(guò)程和研發(fā)效果幾個(gè)方面進(jìn)行衡量生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)活動(dòng)是企業(yè)最基本的活動(dòng)主要涉及五個(gè)方面，即生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)

16、能力、庫(kù)存管理、人力管理和質(zhì)量管理產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力營(yíng)銷能力k亠銷售組織I諧魔效f錨售渠at銷售活動(dòng)能力市場(chǎng)決裁能力市場(chǎng)地位收益性戰(zhàn)玄性-以前兩種能力芮依據(jù).反晩領(lǐng)尋者對(duì)企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行決策的能力名稱內(nèi)容財(cái)務(wù)能力籌集資金的能力+使用和管理所籌集資金的能力組織管理能力職能管理體系的任務(wù)分工；崗位責(zé)任；集權(quán)和分權(quán)的情況；組織結(jié)構(gòu)(直線職能、事業(yè)部等)；管理層次和管理范圍的匹配企業(yè)的核心能力(，了解，客觀題)所謂核心能力，就是企業(yè)在具有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的能力。核心能力的辨別根據(jù)核心能力的概念，企業(yè)的能力應(yīng)同時(shí)滿足以下三個(gè)關(guān)鍵測(cè)試才可稱為核心能力：它對(duì)顧客是否有價(jià)值？它對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

17、對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)？它是否很難被模仿或復(fù)制？辨識(shí)方法(掌握名稱即可)功能分析。資源分析。分析實(shí)物資源比較容易，而分析無(wú)形資產(chǎn)則比較困難。過(guò)程系統(tǒng)分析。過(guò)程涉及企業(yè)多種活動(dòng)從而形成系統(tǒng)。核心能力的評(píng)價(jià)（1）評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)與方法。企業(yè)的自我評(píng)價(jià)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較?；鶞?zhǔn)分析。成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法。收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。（2）基準(zhǔn)分析概論與實(shí)踐?；鶞?zhǔn)分析。即分析同產(chǎn)業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一個(gè)連續(xù)系統(tǒng)的過(guò)程，其目的是發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對(duì)其優(yōu)點(diǎn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，選擇突破口，從而幫助企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)中獲得思路和經(jīng)驗(yàn)，沖出競(jìng)爭(zhēng)者的包圍，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?；鶞?zhǔn)對(duì)象：（1）占用較多資金的活動(dòng)；（2）能顯著改善與顧

18、客關(guān)系的活動(dòng)；（3）能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動(dòng)?；鶞?zhǔn)類型：（,掌握，客觀題）內(nèi)部基準(zhǔn)：企業(yè)內(nèi)部之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較。競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)：直接以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)：以具有類似核心經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。一般基準(zhǔn)：以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。顧客基準(zhǔn)：以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。企業(yè)核心能力與成功關(guān)鍵因素。成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看作是產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)層次的特征，而不是針對(duì)某個(gè)個(gè)別公司。擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而不是充分條件?！局R(shí)點(diǎn)】?jī)r(jià)值鏈分析（,掌握，客觀題和主觀題）一）價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)（重點(diǎn)內(nèi)容）波特認(rèn)為，企業(yè)每

19、項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類。五種基本活動(dòng)的內(nèi)容：名稱解釋具體活動(dòng)形式（1）內(nèi)部后勤（進(jìn)貨物流）與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉(cāng)儲(chǔ)和分配等活動(dòng)原材料的裝卸、入庫(kù)、盤存、運(yùn)輸以及退貨等（2）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的活動(dòng)機(jī)加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測(cè)等（3）外部后勤（出貨物流）與產(chǎn)品的庫(kù)存、分送給購(gòu)買者有關(guān)的活動(dòng)最終產(chǎn)品的入庫(kù)、接受訂單、送貨等（4）市場(chǎng)銷售與促進(jìn)和引導(dǎo)購(gòu)買者購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品的活動(dòng)廣告、定價(jià)、銷售渠道等（5）服務(wù)與保持和提高產(chǎn)

20、品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng)培訓(xùn)、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試等四種支持活動(dòng)的內(nèi)容：名稱解釋具體活動(dòng)形式（1）采購(gòu)管理采購(gòu)企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購(gòu)的投入品本身采購(gòu)是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購(gòu)，也包括其他資源投入的管理（2）技術(shù)開(kāi)發(fā)可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動(dòng)廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)（3）人力資源管理是指企業(yè)對(duì)職工的管理企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓(xùn)、提拔和退休等各項(xiàng)管理活動(dòng)（4）基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)企業(yè)高層管理人員內(nèi)部后勤涉及物流，采購(gòu)管理涉及商流三）企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析（了解）資源使用的價(jià)值鏈分析要明確以下幾點(diǎn)：1.確認(rèn)那

21、些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)。單個(gè)活動(dòng)2.明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。企業(yè)外部聯(lián)系價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間【知識(shí)點(diǎn)】業(yè)務(wù)組合分析（,掌握，客觀題和主觀題）【考點(diǎn)】波士頓矩陣1.基本概念。波士頓矩陣（BCGMatrix）,又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。通用矩陣：又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法2.基本原理。圓圈面積大小代表該業(yè)務(wù)收益占企業(yè)全部收益的比重兩個(gè)指標(biāo)的計(jì)算公式（理解）：指標(biāo)名稱計(jì)算公式市場(chǎng)增長(zhǎng)率本

22、期銷售額-上期銷售額=上期銷售額（高低分界點(diǎn)沒(méi)有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，以10%為例）相對(duì)市場(chǎng)占有率本企業(yè)某業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率=i泌務(wù)就競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率（以1為高低分界點(diǎn)）業(yè)務(wù)類型指標(biāo)特征現(xiàn)金流量對(duì)策組織要求明星【市場(chǎng)占有率】高【市場(chǎng)增長(zhǎng)率】高是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展，積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)現(xiàn)金?！臼袌?chǎng)占有率】高【市場(chǎng)增長(zhǎng)率】低本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)

23、到短期收益最大化為限。把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；采用榨油式方法對(duì)于市場(chǎng)增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物。瘦狗【市場(chǎng)占有率】低【市場(chǎng)增長(zhǎng)率】低可獲利潤(rùn)很低，不能成為企業(yè)資金的來(lái)源采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些還能自我維持的業(yè)務(wù)，應(yīng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理；而對(duì)那些市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)市場(chǎng)占有率均極低的業(yè)務(wù)則應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。最后是整頓產(chǎn)品系列，最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理【市場(chǎng)占有率】低【市

24、場(chǎng)增長(zhǎng)率】高通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)采取選擇性投資戰(zhàn)略對(duì)“問(wèn)題”業(yè)務(wù)的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)波士頓矩陣的運(yùn)用對(duì)策含義適用情況(1)發(fā)展以提高經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收、人益“問(wèn)題”類業(yè)務(wù)成為“明星”類業(yè)務(wù)(2)保持投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率較大的“現(xiàn)金牛”收3(割前發(fā)務(wù)有血沒(méi)類/*”的態(tài)佳問(wèn)1、“境的處途放4棄夂切劭業(yè)益些效于銷用源和資m二HU清限務(wù)類問(wèn)波士頓矩陣的啟示（細(xì)小知識(shí)點(diǎn)）（1）波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個(gè)有價(jià)值的思想方法，被廣泛

25、運(yùn)用在產(chǎn)業(yè)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部條件的綜合分析、多樣化的組合分析、大企業(yè)發(fā)展的理論依據(jù)等方面。（2）波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)綜合在一個(gè)矩陣中，具有簡(jiǎn)單明了的效果。（3）該矩陣指出了每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在競(jìng)爭(zhēng)中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金。每個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位也可以從矩陣中了解自己在總公司中的位置和可能的戰(zhàn)略發(fā)展方向。（4）利用波士頓矩陣還可以幫助企業(yè)推斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排。其前提是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也使用波士頓矩陣的分析技巧。波士頓矩陣的局限。（細(xì)小知識(shí)點(diǎn)）（1）在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率是比較困難的。（2）波士頓矩陣過(guò)于簡(jiǎn)單。首先，

26、它用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)相對(duì)占有率兩個(gè)單一指標(biāo)分別代表產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，不能全面反映這兩方面的狀況；其次，兩個(gè)坐標(biāo)各自的劃分都只有兩個(gè)，劃分過(guò)粗。（3）波士頓矩陣事實(shí)上暗含了一個(gè)假設(shè)：企業(yè)的市場(chǎng)份額與投資回報(bào)是呈正比的。但在有些情況下這種假設(shè)可能是不成立或不全面的。一些市場(chǎng)占有率小的企業(yè)如果實(shí)施創(chuàng)新、差異化和市場(chǎng)細(xì)分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤(rùn)。（4）波士頓矩陣的另一個(gè)條件是，資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內(nèi)，要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術(shù)、時(shí)間和人員的創(chuàng)造力。（5）波士頓矩陣在具體運(yùn)用中有很多困難?！局R(shí)點(diǎn)】通用矩陣通用矩陣，又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國(guó)通用電氣公司設(shè)

27、計(jì)的一種投資組合分析方法。1.基本原理。競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)中弱矩陣中圓圈面積的大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模呈正比，圈中扇形部分（畫線部分），表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場(chǎng)占有率。處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略處于對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向2.通用矩陣的局限。（1）用綜合指標(biāo)來(lái)測(cè)算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，這些指標(biāo)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)企業(yè)的表現(xiàn)可能會(huì)產(chǎn)生不一致，評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)由于指標(biāo)權(quán)數(shù)分配的不準(zhǔn)確而帶來(lái)偏差。（2）分劃較細(xì)，對(duì)于多元化業(yè)務(wù)類型較多的大公司必要性不大，且需要

28、更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜。第三節(jié)SWOT分析（,掌握，主觀題為主）SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場(chǎng)中所處地位的分析?！局R(shí)點(diǎn)】基本原理SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengths）,W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（Weakness）,0是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）?！局R(shí)點(diǎn)】SWOT分析的應(yīng)用外部環(huán)境機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)I增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（SO）IV多元化戰(zhàn)略（ST）劣勢(shì)II扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（W0）III防御型戰(zhàn)略（WT）第三章戰(zhàn)略選擇審黛型戰(zhàn)鬧一憚

29、代戰(zhàn)as霧元化戰(zhàn)轄內(nèi)朗發(fā)展戰(zhàn)略冬業(yè)戰(zhàn)聘聯(lián)盟中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)齬藍(lán)海戰(zhàn)曙澄異優(yōu)饋矚捧中優(yōu)覘曙摳本戰(zhàn)睹的烷合分折總a&鐘研究與幵發(fā)鉆石揍整廿析國(guó)際市堀蠱入模武國(guó)際（t經(jīng)背戰(zhàn)嗨-金業(yè)13師化進(jìn)程只并戰(zhàn)15途徑國(guó)SftSH的昵瞎英型新興帝姉的企業(yè)戰(zhàn)葡企業(yè)國(guó)陌址境營(yíng)動(dòng)因第一節(jié)總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）企業(yè)總體戰(zhàn)略的主要類型可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。（一）發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略主要包括3種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力

30、的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。具體的戰(zhàn)略簡(jiǎn)要說(shuō)明適用條件一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。缺點(diǎn)：會(huì)增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。推薦精選推薦精選主要風(fēng)險(xiǎn)：（1）不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；（2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本前向一體化戰(zhàn)略獲得分銷商或銷售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)（1）企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較

31、高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；（3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；（4）銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高后向一體化戰(zhàn)略獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求;（2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；（4）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高；（5）企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定橫向一體化戰(zhàn)略收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)（1）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；（2）企

32、業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；（4）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；（5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等密集型戰(zhàn)略。是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。安索夫的“產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略組合”矩陣。產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透：在單一市場(chǎng)，依靠單一產(chǎn)品，目的在于大幅度增加市場(chǎng)占有率產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：在現(xiàn)有市場(chǎng)上推出新產(chǎn)品；延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命周期（1）市場(chǎng)滲透一-現(xiàn)有產(chǎn)口口和現(xiàn)有市場(chǎng)。基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額，或增加正在現(xiàn)有市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。目標(biāo)是通過(guò)各種方法來(lái)增加產(chǎn)品的使用頻率。擴(kuò)大

33、市場(chǎng)份額。適合于整體正在成長(zhǎng)的市場(chǎng)；開(kāi)發(fā)小眾市場(chǎng)。適合于實(shí)力弱小的企業(yè)；保持市場(chǎng)份額。適合于衰退的市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略【適用條件】此種策略的難易程度取決于市場(chǎng)的性質(zhì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)地位。整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)，滲透相對(duì)容易。向停滯或衰退的市場(chǎng)滲透會(huì)難得多;如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場(chǎng)衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；如果其他企業(yè)由于各種原因離開(kāi)了市場(chǎng)，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的；企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來(lái)獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么向新市場(chǎng)滲透是比較容易的；市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的

34、投資相對(duì)較低的時(shí)候，市場(chǎng)滲透策略也會(huì)比較適用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品推銷到新地區(qū)；在現(xiàn)有實(shí)力、技能和能力基礎(chǔ)上發(fā)展，改變銷售和廣告方法多元化：以新技術(shù)或市場(chǎng)而言的相關(guān)多元化；與現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)無(wú)關(guān)的非相關(guān)多?；?）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)（其他區(qū)域市場(chǎng)消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)）【原因】企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開(kāi)發(fā)其他市場(chǎng)。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)往往與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)合在一起。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)飽和，這可能會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去尋找新的市場(chǎng)【適用條件】存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功；企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資

35、金和人力資源；企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)3）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)擁有特定細(xì)分市場(chǎng)、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會(huì)采用這一戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略【原因】充分利用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解；保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位；從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)；使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持安全的地位【適用條件】企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力；主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域。采用多元化戰(zhàn)

36、略的三大原因：（1）在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)。（2）企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而保留下來(lái)的資金超過(guò)了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金（3）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn)。戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略描述適用條件相關(guān)多元化戰(zhàn)略（同心多元化）有利于獲得融合優(yōu)勢(shì)，即兩種業(yè)務(wù)或兩個(gè)市場(chǎng)同時(shí)經(jīng)營(yíng)的盈利能力大于各自經(jīng)營(yíng)時(shí)的盈利能力之和（范圍經(jīng)濟(jì)）相關(guān)性可以從多個(gè)方面體現(xiàn):產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷技能、用戶等企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降非相關(guān)多元化戰(zhàn)略（離心多元化）目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或

37、者獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場(chǎng)【多元化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)】：（1）分散風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場(chǎng)失敗時(shí)，新產(chǎn)品或新市場(chǎng)能為企業(yè)提供保護(hù)。（2）能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資。（3）在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。（4）利用未被充分利用的資源。（5）運(yùn)用盈余資金。（6）獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損。（7）運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來(lái)進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)，而在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的?！径嘣瘧?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)】：（1）來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。（3）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。（4）

38、產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。（5）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)。二）穩(wěn)定戰(zhàn)略（以掌握教材原文為主）含義又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略適用情況適用于對(duì)戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源；減少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大資金投入和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過(guò)快、過(guò)急造成的失一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平風(fēng)人衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境。穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回險(xiǎn)避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)

39、文化，降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性三）收縮戰(zhàn)略（主要掌握三種方式，以理解為主）含義也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒(méi)有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略原因（1）主動(dòng)原因。大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。小企業(yè)的短期行為。（2）被動(dòng)原因。外部原因。企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方式【緊縮與集中戰(zhàn)略】往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果機(jī)制變革財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略削減成本戰(zhàn)略【轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略】重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)更多地涉及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向的改變調(diào)整營(yíng)銷策略【放棄戰(zhàn)略】涉及企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權(quán)的變更特許經(jīng)營(yíng)分包賣斷管理層與杠桿收購(gòu)拆產(chǎn)為股/分拆資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易（教材關(guān)于放

40、棄戰(zhàn)略的類型表格簡(jiǎn)單了解）收縮戰(zhàn)略的困難對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷（通讀即可）分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤(rùn)和發(fā)展趨勢(shì)。分析產(chǎn)品或者單位的當(dāng)前市場(chǎng)狀況，以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。識(shí)別騰下來(lái)的資源應(yīng)如何運(yùn)用。尋找一個(gè)愿出合理價(jià)格的買主。放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或者一些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。關(guān)于成本問(wèn)題。準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢(shì)。用其他產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足現(xiàn)有顧客需求的機(jī)會(huì)。企業(yè)降低分散經(jīng)營(yíng)的程度所帶來(lái)的有形和無(wú)形的效益。尋找合適的買主退出障礙固定資產(chǎn)的專用性程度。退出成本。內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系。感情障礙。政府與社會(huì)約束知識(shí)點(diǎn)】發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（一

41、）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑（記憶）發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（購(gòu)并）、內(nèi)部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。外部發(fā)展（購(gòu)并）。外部發(fā)展是指企業(yè)通過(guò)取得外部經(jīng)營(yíng)資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是購(gòu)并內(nèi)部發(fā)展（新建）。內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建。戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。（二）并購(gòu)戰(zhàn)略1.并購(gòu)的類型。此部分內(nèi)容建議以理解為主，即能夠根據(jù)案例判斷屬于何種并購(gòu)類型。按并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類橫向并購(gòu)指并購(gòu)方與被并購(gòu)方處于同一產(chǎn)業(yè)縱向并購(gòu)指在經(jīng)營(yíng)對(duì)象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的

42、并購(gòu)。前向并購(gòu)與后向并購(gòu)多元化并購(gòu)指處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)按被并購(gòu)方的態(tài)度分類友善并購(gòu)指并購(gòu)方與被并購(gòu)方通過(guò)友好協(xié)商確定并購(gòu)條件，在雙方意見(jiàn)基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購(gòu)敵意并購(gòu)又叫惡意并購(gòu)，通常是指當(dāng)友好協(xié)商遭到拒絕后，并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿采取強(qiáng)制手段，強(qiáng)行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類并購(gòu)按并購(gòu)方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)一般由非金融企業(yè)進(jìn)行。目的是獲得產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)金融資本并購(gòu)一般由投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)（如金融投資企業(yè)、私募基金、風(fēng)險(xiǎn)投資基金等）進(jìn)行收購(gòu)。目的是獲得投資利潤(rùn)按收購(gòu)資金來(lái)源分類杠桿收購(gòu)收購(gòu)方在實(shí)施企業(yè)收購(gòu)時(shí)，如果其主體資金來(lái)源是對(duì)外負(fù)債，即是在銀行貸款

43、或金融市場(chǎng)借貸的支持下完成的非杠桿收購(gòu)收購(gòu)方的主體資金來(lái)源是自有資金2.并購(gòu)的動(dòng)機(jī)。（記憶）（1）避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。（2）獲得協(xié)同效應(yīng)。用系統(tǒng)理論剖析協(xié)同效果，可以分為3個(gè)層次：第一，購(gòu)并后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。（統(tǒng)一調(diào)配）第二，并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。（優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與共享）第三，并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。（互相促進(jìn)、再創(chuàng)新）（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。3.并購(gòu)失敗的原因

44、。（記憶）（1）決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)。2）并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。(3)支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用?？鐕?guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。防范東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)，具體措施可以考慮以下幾點(diǎn)：加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)。采取靈活的國(guó)際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?，減少與東道國(guó)之間的矛盾和摩擦。內(nèi)部發(fā)展(以掌握原文為主，主觀題)內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長(zhǎng)，是企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。1.企業(yè)采取內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程使企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品；不存在合適的收購(gòu)對(duì)象；保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；為管理

45、者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前；可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無(wú)須為商譽(yù)支付額外的金額；收購(gòu)?fù)ǔ?huì)產(chǎn)生隱藏的或無(wú)法預(yù)測(cè)的損失，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況;這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)?；風(fēng)險(xiǎn)較低。在收購(gòu)中，購(gòu)買者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果2內(nèi)部發(fā)展的缺點(diǎn)與購(gòu)買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場(chǎng)上增加了競(jìng)爭(zhēng)者，這可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)；企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)；從一開(kāi)始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢；可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新

46、市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的障礙3內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒(méi)有完全建立起來(lái)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益?？朔M(jìn)入障礙的能力往往表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性。企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(全面復(fù)習(xí))戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征。從經(jīng)濟(jì)組織形式來(lái)看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與

47、市場(chǎng)之間的一種“中間組織”。從企業(yè)關(guān)系來(lái)看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過(guò)事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：相互往來(lái)的平等性。合作關(guān)系的長(zhǎng)期性。整體利益的互補(bǔ)性。組織形式的開(kāi)放性。從企業(yè)行為來(lái)看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因。（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。分擔(dān)投入（2）避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。信息溝通（3）避免或減少競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)合，避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。（5）開(kāi)拓新的市場(chǎng)。產(chǎn)品增加，市場(chǎng)擴(kuò)張（6）降低協(xié)調(diào)成本。不用整合（相對(duì)于并購(gòu)）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型。從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來(lái)看（1

48、）合資企業(yè)（2）相互持股投資（3）功能性協(xié)議技術(shù)交流協(xié)議一一聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過(guò)“知識(shí)”的學(xué)習(xí)以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力合作研究開(kāi)發(fā)協(xié)議一一分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢(shì)，共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議通過(guò)制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議一一建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見(jiàn)于高科技產(chǎn)業(yè)中股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的主要區(qū)別股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定無(wú)須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也無(wú)須常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無(wú)限制性的“意向備忘錄”依各方出資多少有主次

49、之分，且對(duì)各方的資金、技術(shù)水平、市場(chǎng)規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大小各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營(yíng)中保持相對(duì)獨(dú)立性利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獲取各自的收益初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大,靈活性差，政府的政策限制也很嚴(yán)格不存在這類問(wèn)題有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，并通過(guò)部分“擁有”對(duì)方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，因而更利于長(zhǎng)久合作，不足之處是靈活性差具有較好的靈活性，但也有一些先天不足，如企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分

50、、組織效率低下等戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控（1）訂立協(xié)議。嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)。周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。準(zhǔn)確評(píng)估投入的資產(chǎn)。規(guī)定違約責(zé)任和解散條款。（2）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略本節(jié)主要知識(shí)點(diǎn)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略O(shè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略O(shè)差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略鐘”O(jiān)集中化戰(zhàn)略O(shè)基本戰(zhàn)略的綜合分析中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，掌握，客觀題與主觀題）含義企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)（聯(lián)系五力模型理解）（1）形成進(jìn)入障礙。（2）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。（3）降低替代品的威脅。（4）保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。市場(chǎng)情況（外部條件）（1）產(chǎn)

51、品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；（3）購(gòu)買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購(gòu)買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；（4）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低實(shí)施條件資源和技能（內(nèi)部條件）（1）在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）降低各種要素成本；（3）提高生產(chǎn)率；（4）改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)；（5）提高生產(chǎn)能力利用程度；（6）選擇適宜的交易組織形式；（自行生產(chǎn)or外購(gòu)）（7）重點(diǎn)集聚風(fēng)險(xiǎn)（1）技術(shù)的變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷。（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者

52、通過(guò)模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。（3）市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。二）差異化戰(zhàn)略（，掌握，客觀題與主觀題）含義企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來(lái)額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過(guò)因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)（1）形成進(jìn)入障礙。（2）降低顧客敏感程度。（3）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。（4）防止替代品威脅。實(shí)施條件市場(chǎng)情況（外部條件）（1）產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；（2）顧客的需求是多樣化的；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新

53、成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)；資源和技能（內(nèi)部條件）（1）具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，具有很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)管理人員；（2）具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力的管理人員；（3）有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化;（4）具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹(shù)立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力；風(fēng)險(xiǎn)（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高。（2）市場(chǎng)需求發(fā)生變化。（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。三）集中化戰(zhàn)略（，掌握，客觀題與主觀題）含義針對(duì)某一特定購(gòu)買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)

54、采用的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)（1）成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來(lái)。（2）由于集中戰(zhàn)略避開(kāi)了在大范圍內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，所以，對(duì)于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，集中戰(zhàn)略的實(shí)施可以增強(qiáng)它們相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用集中戰(zhàn)略避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。實(shí)施條件（1）購(gòu)買者群體之間在需求上存在著差異。（2）目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。（3）在目標(biāo)市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略。（4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整

55、個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)。風(fēng)險(xiǎn)（1）狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。（2）購(gòu)買者群體之間需求差異變小。（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。（四）基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的綜合分析一一“戰(zhàn)略鐘”（克利夫鮑曼）（，理解，客觀題）懣客認(rèn)可的曲值（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括途徑1和途徑2?？梢源笾路譃閮蓚€(gè)層次：一是低價(jià)低值戰(zhàn)略（途徑1），二是低價(jià)戰(zhàn)略（途徑2）。（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略包括途徑4和途徑5。也可大致分為兩個(gè)層次：一是高值戰(zhàn)略（途徑4），二是高值高價(jià)戰(zhàn)略（途徑5）。（三）混合戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略指途徑3。（四）失敗的戰(zhàn)略途徑6、途徑7、途徑8般情況下可能是導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。【知識(shí)點(diǎn)】中小企

56、業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（,掌握，客觀題與主觀題）（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在零散型產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)集中度很低，沒(méi)有任何企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額，也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。造成產(chǎn)業(yè)零散的原因（1）進(jìn)入障礙低或存在退出障礙。（2）市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化。（包括對(duì)產(chǎn)品本身需求的多樣，也包括消費(fèi)地點(diǎn)的零散）（3）不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。其他的因素，如政府政策和地方法規(guī)對(duì)某些產(chǎn)業(yè)集中的限制，以及一個(gè)新產(chǎn)業(yè)中還沒(méi)有企業(yè)掌握足夠的技能和能力以占據(jù)重要的市場(chǎng)份額等因素，也是導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)零散的原因。零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇（1）克服零散獲得成本優(yōu)勢(shì)。連鎖經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)。技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)。盡

57、早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)。（2）增加附加價(jià)值提高產(chǎn)品差異化程度。（3）專門化目標(biāo)集聚。產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分的專門化。顧客類型專門化。地理區(qū)域?qū)ｉT化。謹(jǐn)防潛在的戰(zhàn)略陷阱（1）避免尋求支配地位有雄心，不要有野心。（2）保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力有恒心，不當(dāng)朝三暮四郎。（3）避免過(guò)分集權(quán)化有活力，反應(yīng)敏捷。（4）了解競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費(fèi)用知己知彼。5）避免對(duì)新產(chǎn)品做出過(guò)度反應(yīng)慎重開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)。其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、消費(fèi)者新需求的出現(xiàn)、或其他經(jīng)濟(jì)和社會(huì)變化將某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機(jī)會(huì)的水平。新興產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)環(huán)境（1）共同的結(jié)構(gòu)特征。技術(shù)

58、的不確定性。戰(zhàn)略的不確定性。成本的迅速變化。萌芽企業(yè)和另立門戶。在新興產(chǎn)業(yè)中另立門戶現(xiàn)象涉及很多因素：第一，在迅速發(fā)展和充滿機(jī)會(huì)的環(huán)境中，權(quán)益投資要比在已立足公司中充當(dāng)工薪階層更具吸引力。第二，由于新興階段技術(shù)和戰(zhàn)略的流動(dòng)性，已立足企業(yè)的雇員具有良好的條件去實(shí)現(xiàn)其更好的新的想法，這些新想法在原有企業(yè)可能由于轉(zhuǎn)換成本過(guò)大而無(wú)法實(shí)現(xiàn)。首次購(gòu)買者。（2）早期進(jìn)入障礙。常見(jiàn)的早期進(jìn)入障礙有：專有技術(shù)；獲得分銷渠道；得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其他投入（如熟練勞動(dòng)力）；經(jīng)驗(yàn)造成的成本優(yōu)勢(shì)；風(fēng)險(xiǎn)。新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙從產(chǎn)業(yè)的五種競(jìng)爭(zhēng)力角度分析，這些障礙主要表現(xiàn)在新興產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)者、購(gòu)買者與被替代品三個(gè)方面。（

59、1）原材料、零部件、資金與其他供給的不足。（成本）（2）顧客的困惑與等待觀望。（影響銷售）（3）被替代產(chǎn)品的反應(yīng)。（帶來(lái)降低成本的壓力）新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇內(nèi)涵（1）塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（建立游戲規(guī)則）（2）正確對(duì)待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性（產(chǎn)業(yè)整體利益與企業(yè)個(gè)人利益）（3）注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與障礙的轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動(dòng)地位（9條建議）處理與把握新興產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)是最具挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略問(wèn)題，公司要想取得成功，通常應(yīng)該采取下列一種或多種方式：發(fā)揚(yáng)企業(yè)家精神和實(shí)施創(chuàng)造性戰(zhàn)略為盡早贏得產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位而斗爭(zhēng)。以產(chǎn)品卓越性為基礎(chǔ)的廣泛或聚集的差異化戰(zhàn)略通常能夠?yàn)槿〉酶?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供最好的機(jī)會(huì)。推動(dòng)自身在技術(shù)上臻于完善，

60、改善產(chǎn)品質(zhì)量，開(kāi)發(fā)有吸引力的性能特色。一旦技術(shù)不確定性消除，出現(xiàn)了占統(tǒng)治地位的技術(shù)，就采納它。盡量成為產(chǎn)業(yè)中技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定者和“占統(tǒng)治地位的產(chǎn)品”開(kāi)拓者。在早期就致力于有前途的技術(shù)，同最有能力的供應(yīng)商建立聯(lián)盟，擴(kuò)大產(chǎn)品的選擇范圍，改善產(chǎn)品的款式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，在新的分銷渠道中穩(wěn)住陣腳,從而盡量抓住首先行動(dòng)者所擁有的優(yōu)勢(shì)。同關(guān)鍵的供應(yīng)商建立聯(lián)盟關(guān)系，獲取專業(yè)化的技能、技術(shù)能力和關(guān)鍵的原材料或零部件。追尋新的顧客群、新的用戶應(yīng)用、進(jìn)入新的地理區(qū)域。使首次購(gòu)買者試用公司的第一代產(chǎn)品的代價(jià)和難度降低。然后，隨著產(chǎn)品為市場(chǎng)的很大一部分所熟悉之后，開(kāi)始將廣告的重點(diǎn)從創(chuàng)造產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提高使用頻率和建立品牌忠