改變護(hù)理管理理念詳解

1、改變(gibin)護(hù)理管理理念朱帶娣共五十二頁(yè)時(shí)間(shjin)：2012-3-15日至 2012-3-17日地點(diǎn)：廣州人物：朱帶娣、曾霄芬、陳勇惠、劉穗玲、簡(jiǎn)偉麗、 內(nèi)容：廣東省醫(yī)院協(xié)會(huì)主辦的“第二期護(hù)理管理干部培訓(xùn)班”。 共五十二頁(yè)每一年，同樣的時(shí)間，同樣的地點(diǎn)，全省各級(jí)護(hù)理管理護(hù)理部主任們、護(hù)士長(zhǎng)們聚集在一起，研究討論我省護(hù)理事業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院護(hù)理管理的形勢(shì)和任務(wù)。從2004一直到2012年，這已經(jīng)是第九屆護(hù)理管理干部培訓(xùn)班了，參會(huì)的人員有兩千余人。我感到非常榮幸，因?yàn)橄裎疫@樣80后年輕的護(hù)理管理者也能參加如此高規(guī)格、盛大的護(hù)理管理培訓(xùn)課程，實(shí)在寥寥無(wú)幾(lio lio w j)。感謝院領(lǐng)

2、導(dǎo)給予我這次學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。共五十二頁(yè)新的一年，我們都在思考，我們的護(hù)理工作將何去何從(h q h cng)？我們的護(hù)理工作該如何去傳承與發(fā)展？共五十二頁(yè)方向錯(cuò)了，停止就是(jish)進(jìn)步！只要方向正確我們不怕路遠(yuǎn)！ 彭剛藝共五十二頁(yè)溫家寶總理：如果(rgu)不改革開(kāi)放，只有死路一條！共五十二頁(yè)所以我們的護(hù)理管理工作需要(xyo)改變！所以我們需要(xyo)創(chuàng)三甲婦幼保健院！共五十二頁(yè)應(yīng)用科學(xué)的系統(tǒng)工具(gngj)進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量管理專(zhuān)題(zhunt)：共五十二頁(yè)反思文化缺陷分享文化沒(méi)有安全就沒(méi)有質(zhì)量病人安全文化非懲性的安全文化系統(tǒng)安全文化臺(tái)灣張黎露教授“只要是人，就一定會(huì)犯錯(cuò)，我們不能改變?nèi)说臓顩r，

3、但可以(ky)改變?nèi)说墓ぷ鳡顩r”共五十二頁(yè)建立新的護(hù)理(hl)質(zhì)量指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)護(hù)理(hl)管理科學(xué)化共五十二頁(yè)醫(yī)療界超過(guò)80%的失誤主要是由于管理（系統(tǒng)和流程）上的原因造成的只有(zhyu)不到20%的失誤是由于人為的因素造成的人為的因素容易發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)的因素難以發(fā)現(xiàn)當(dāng)發(fā)生護(hù)理安全不良事件時(shí)我們不再是為事件找“替罪羔羊”，而是最大限度采取措施杜絕類(lèi)似事件再次發(fā)生。共五十二頁(yè)什么是質(zhì)量(zhling)管理？美國(guó)醫(yī)院協(xié)會(huì)定義：做好每一件事把每一件事做好就是不簡(jiǎn)單內(nèi)外滿(mǎn)意挽留(wnli)人才減少不必要的損失沒(méi)有最好只有更好我國(guó)：樹(shù)立整體護(hù)理理念以護(hù)理程序?yàn)楹诵?基礎(chǔ)護(hù)理與專(zhuān)科護(hù)理實(shí)施程度對(duì)病人心理護(hù)理及

4、其他服務(wù)滿(mǎn)意程度工作效率和操作水平是否有工作缺陷共五十二頁(yè)護(hù)理質(zhì)量管理的目標(biāo)(mbio)是保障患者診療護(hù)理過(guò)程的安全有效。護(hù)理質(zhì)量是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)(gijn)的過(guò)程！共五十二頁(yè)質(zhì)量管理的主要(zhyo)工具：共五十二頁(yè)。PDCA循環(huán)是1954年由美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明首先提出。PDCA循環(huán)是任何一項(xiàng)管理活動(dòng)有效進(jìn)行的基本方法(fngf)。按照計(jì)劃（plan）、實(shí)施（do）、檢查（check）、處理（action）4個(gè)階段進(jìn)行科學(xué)的質(zhì)量管理，在不斷的循環(huán)中體現(xiàn)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)和質(zhì)量管理的系統(tǒng)性。PDCA共五十二頁(yè)失效模式與效應(yīng)(xioyng)分析法（failure mode and effect an

5、alysis，F(xiàn)MEA）是系統(tǒng)性、前瞻性的分析法。 FMEA運(yùn)用于護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。前瞻性分析、識(shí)別護(hù)理流程中潛在危險(xiǎn)因素，預(yù)防技術(shù)失效.FMEA共五十二頁(yè) “早知道就不會(huì)” “我先所以沒(méi)有”如：給藥環(huán)節(jié)、高危藥物注射、各類(lèi)特殊管道護(hù)理、輸血等高危技術(shù)操作流程，提高患者護(hù)理過(guò)程中高危環(huán)節(jié)的安全性，為護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)提供方法和保障(bozhng)，為護(hù)士創(chuàng)造一個(gè)不犯錯(cuò)誤的環(huán)境。什么(shn me)是FMEA?共五十二頁(yè)FMEA的步驟步驟一:立定主題步驟二：組成(z chn)團(tuán)隊(duì)步驟三：畫(huà)出流程步驟四：執(zhí)行分析步驟五:計(jì)算RPN步驟六：評(píng)估結(jié)果步驟七：計(jì)劃和改善共五十二頁(yè)步驟一:立定主題(zht)

6、（選擇流程）選擇一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估如果流程太復(fù)雜，則選擇其中的一個(gè)子流程可以參照廣東省護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)指南中的61項(xiàng)護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行選擇。共五十二頁(yè)步驟二：組成團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包括流程中牽涉到的每一個(gè)人，如果(rgu)是跨科流程，就需要組成一個(gè)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)。共五十二頁(yè)步驟三：畫(huà)出流程和步驟團(tuán)隊(duì)的人舉在一起將流程的所有步驟列出來(lái)將每個(gè)步驟編號(hào)，例如第一個(gè)步驟用1來(lái)表示可以畫(huà)出流程圖，直觀地將所有的步驟描繪出來(lái)團(tuán)隊(duì)對(duì)所有的步驟要達(dá)成共識(shí)，確認(rèn)這些(zhxi)步驟可以正確地描述整個(gè)流程共五十二頁(yè)步驟四：執(zhí)行分析團(tuán)隊(duì)一起列出失效模式和原因。對(duì)流程中的每一個(gè)步驟都要列出所有可能的失效模式。然后(rn

7、hu)針對(duì)每個(gè)列出的失效模式，找出所有可能的原因。共五十二頁(yè) 步驟五：計(jì)算RPNRPN即危機(jī)值包括三維度：發(fā)生(fshng)可能性被發(fā)現(xiàn)的可能性嚴(yán)重性共五十二頁(yè)每個(gè)維度在1到10分之間選擇(xunz)一個(gè)數(shù)字代表其程度發(fā)生的可能性：1表示“不可能發(fā)生”、而10表示“發(fā)生的可能性大”被發(fā)現(xiàn)的可能性： 1表示“被發(fā)現(xiàn)的概率很大”而10表示“不可能被發(fā)現(xiàn)”嚴(yán)重度： 1表示“輕微傷害”而10表示“災(zāi)難性后果如死亡”共五十二頁(yè)計(jì)算(j sun)每個(gè)失效模式的RPN：三個(gè)維度的數(shù)值相乘即是RPNRPN最低分是1分（111）最高分?jǐn)?shù)1000分（101010）共五十二頁(yè)計(jì)算RPN值的意義幫助團(tuán)隊(duì)找出需要優(yōu)先注

8、意的問(wèn)題RPN值高失效模式（環(huán)節(jié)）是流程中最需要改善的部分RPN值低的失效模式，即使完全去除也可能不會(huì)影響整個(gè)流程，應(yīng)該把它們列在最后考慮能夠幫助評(píng)估“改善的程度”改善前后的RPN值比較，可以看到量化的持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)，以及是否(sh fu)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？共五十二頁(yè)步驟(bzhu)六：評(píng)估結(jié)果找出RPN中在前幾位的失效模式，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該優(yōu)先考慮改善這些失效模式。高RPN值的失效模式是最需要改善的部分低RPN值的失效模式，對(duì)流程的影響最小應(yīng)該把它們列在最后考慮。共五十二頁(yè)步驟(bzhu)七：計(jì)劃和改善流程再設(shè)計(jì)，如何改變流程，以預(yù)防失效模式的發(fā)生分析及測(cè)試流程：如果以預(yù)防失效模式的策略成功了，如何執(zhí)行新

9、流程監(jiān)測(cè)和追蹤流程改善的效果共五十二頁(yè) 根本原因分析法（root cause analysis，RCA）是一種回顧性不良事件分析工具，是一個(gè)系統(tǒng)化的問(wèn)題處理過(guò)程。采用RCA的方法分析護(hù)理質(zhì)量，能夠了解造成不良事件的過(guò)程及原因，找出系統(tǒng)和流程中的風(fēng)險(xiǎn)和缺點(diǎn)并加以(jiy)改善。通過(guò)與同行從錯(cuò)誤中反思、學(xué)習(xí)及分享經(jīng)驗(yàn)，可以做到改善流程，事前防范，預(yù)防同類(lèi)不良事件的發(fā)生，以此改變傳統(tǒng)質(zhì)量管理只解決單一事件、治標(biāo)不治本的缺點(diǎn)。RCA共五十二頁(yè)1997年美國(guó)首先引用RCA的方法在醫(yī)院調(diào)查不良事件，目前(mqin)國(guó)內(nèi)許多醫(yī)院護(hù)理部門(mén)用此方法分析護(hù)理不良事件，從“人” “機(jī)” “物” “環(huán)” “法” 5個(gè)

10、方面，確定近端原因，逐步找出問(wèn)題的根本原因并加以解決。RCA的主要步驟包括確定和分析問(wèn)題原因，找出問(wèn)題解決辦法，并制定預(yù)防措施。共五十二頁(yè)RCA常用于分析與醫(yī)療護(hù)理相關(guān)(xinggun)的不良事件，目標(biāo)是發(fā)掘5“W” 1“H”。What：發(fā)生了什么不良事件，造成了什么樣的結(jié)果。Who：在哪個(gè)患者身上發(fā)生的，當(dāng)事人是誰(shuí)。When：發(fā)生的時(shí)間是什么時(shí)候。Where：在哪里發(fā)生。Why：為什么會(huì)發(fā)生。How：怎么樣才能杜絕此類(lèi)事情再發(fā)生。共五十二頁(yè)在RCA的分析過(guò)程中，分析者著眼于整個(gè)護(hù)理質(zhì)量體系及過(guò)程層面，而非護(hù)士個(gè)人執(zhí)行行為的咎責(zé)。以往對(duì)護(hù)理不良(bling)事件的原因分析主要集中在護(hù)士技術(shù)或操

11、作層面，從事件中需要反思和檢討的也往往是當(dāng)事人，故預(yù)防措施也集中于對(duì)護(hù)士個(gè)體的管理，如提高護(hù)士工作責(zé)任感，喚起注意力！共五十二頁(yè)應(yīng)用RCA分析影響護(hù)理質(zhì)量高危因素?zé)o懲罰性不良事件報(bào)告制度處理原則對(duì)事，不對(duì)人人誰(shuí)無(wú)過(guò)，過(guò)而能改，善莫大焉沒(méi)有人愿意故意犯錯(cuò)先從流程(lichng)和系統(tǒng)層面尋找問(wèn)題解決問(wèn)題，預(yù)防問(wèn)題再次發(fā)生共五十二頁(yè)RCA步驟(bzhu)RCA分析包括4個(gè)階段18個(gè)步驟。第一階段：進(jìn)行RCA前的準(zhǔn)備。步驟一：組成團(tuán)隊(duì)。1) 團(tuán)隊(duì)最好不超過(guò)10人，必要時(shí)可多加開(kāi)放。2) 選定組長(zhǎng)1名，可以是護(hù)士長(zhǎng)，也可以是護(hù)理組長(zhǎng)，但必須具有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和良好的組織協(xié)調(diào)能力，成員必須具有一定的分析

12、思維能力。3) 慎重考慮是否納入(nr)當(dāng)班護(hù)士。共五十二頁(yè)RCA步驟(bzhu)步驟二：情境簡(jiǎn)述。 以簡(jiǎn)單的一句話(huà)來(lái)敘述(xsh)此事件。焦點(diǎn)放在發(fā)生的事情或造成的結(jié)果上。要呈現(xiàn)做錯(cuò)了什么事及造成的結(jié)果，而不是直接描述為什么會(huì)發(fā)生。步驟三：收集事件相關(guān)信息。 事件相關(guān)信息最好是能盡快收集。收集的信息包括與事件當(dāng)事人的談話(huà)記錄、病歷記錄、檢驗(yàn)報(bào)告、與患者護(hù)理及病情相關(guān)的文件等。此外，相關(guān)使用器材的狀況或物品、物證也應(yīng)一并收集。共五十二頁(yè)RCA步驟(bzhu)第二階段：找出近端原因。步驟四：以更細(xì)節(jié)具體的方式敘述事情的發(fā)生始末（包括人、時(shí)、地、如何(rh)發(fā)生）。畫(huà)出時(shí)間線(xiàn)及流程圖，確認(rèn)事件發(fā)生

13、的先后順序。幫助小組成員將焦點(diǎn)放在事件的事實(shí)上，而不是立刻就下結(jié)論。共五十二頁(yè)RCA步驟(bzhu)步驟五：列出可能(knng)造成事件的護(hù)理程序及執(zhí)行過(guò)程是否符合規(guī)范，醫(yī)院也許有制定與此事件有關(guān)的護(hù)理流程和指引。在此步驟中要弄清楚：1) 當(dāng)時(shí)執(zhí)行步驟與指引步驟是否一致？2) 當(dāng)時(shí)執(zhí)行步驟與平常做的步驟是否一致？確認(rèn)操作程序有無(wú)問(wèn)題。3) 哪個(gè)步驟或步驟連結(jié)與事件有關(guān)或促使事件發(fā)生 共五十二頁(yè)RCA步驟(bzhu)步驟六：列出事件近端原因。 可從“人” “機(jī)” “物” “環(huán)” “法”5個(gè)方面尋找。步驟七：收集測(cè)量資料以分析近端原因。 由收集資料中的相關(guān)指征了解近端原因的過(guò)去趨勢(shì)及現(xiàn)況，這些指征

14、可作為未來(lái)評(píng)價(jià)改善措施實(shí)施后的成效。步驟八：針對(duì)近端原因及時(shí)采取干預(yù)措施。 即使分析過(guò)程(guchng)未完成，若已先找出近端原因，便可針對(duì)近端原因快速或馬上做一些處理，以減少事件造成的進(jìn)一步影響。共五十二頁(yè)RCA步驟(bzhu)第三階段：確定根本原因。步驟九：列出與事件相關(guān)的組織及系統(tǒng)分類(lèi) 包括(boku)：人力資源系統(tǒng)，護(hù)士資格認(rèn)證、人員訓(xùn)練、工作能力評(píng)估，工作人員督導(dǎo)、人力標(biāo)準(zhǔn)等；信息管理系統(tǒng)，完整性和正確性等；環(huán)境設(shè)備管理系統(tǒng)，辨識(shí)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)、設(shè)備測(cè)試和維修以及緊急失誤時(shí)的反應(yīng)系統(tǒng)；組織領(lǐng)導(dǎo)及溝通系統(tǒng)：對(duì)不良事件上報(bào)的文化、溝通模式、控管系統(tǒng)與政策。共五十二頁(yè)RCA步驟(bzhu)

15、步驟十：從系統(tǒng)因子中篩選出根本原因。確定根本原因是可詢(xún)問(wèn)：1) 當(dāng)此原因不存在時(shí)，問(wèn)題還會(huì)存在嗎?2) 原因被矯正或排除后，此問(wèn)題還會(huì)因相同(xin tn)因子而再發(fā)生？3) 原因矯正或排除后還會(huì)導(dǎo)致類(lèi)似事件發(fā)生？答“不會(huì)”者為根本原因，答“會(huì)”者為近端（促成）原因。確認(rèn)根本原因之間額關(guān)系，避免只排除其中一個(gè)根本原因，而其他原因仍相互作用造成不同類(lèi)型、但程度相當(dāng)?shù)氖录l(fā)生。共五十二頁(yè)第四階段：制定改善計(jì)劃(jhu)和措施 共五十二頁(yè)（三）RCA步驟(bzhu)步驟十一：找出降低風(fēng)險(xiǎn)的策略。 開(kāi)始時(shí)要假設(shè)所有的事情都可能出錯(cuò)；設(shè)計(jì)一個(gè)最安全的方法做最簡(jiǎn)單的系統(tǒng)；設(shè)計(jì)一個(gè)人為難以犯錯(cuò)的系統(tǒng)；建立標(biāo)

16、準(zhǔn)化流程。步驟十二：制定整改措施。 制定整改措施的成員(chngyun)包括原小組成員(chngyun)，也可納入相關(guān)方面的專(zhuān)家；擬定的解決方案經(jīng)常是需要跨部門(mén)且是多學(xué)科的。共五十二頁(yè)步驟十三：評(píng)估所擬定的整改措施。 所指定的措施要考慮到以下幾方面：整改措施成功推動(dòng)的可能性；風(fēng)險(xiǎn)；是否衍生其他問(wèn)題；護(hù)士的接受程度；執(zhí)行中的障礙；成本；整改后的效果是可測(cè)量(cling)的。步驟十四：設(shè)計(jì)整改行動(dòng)。可以5W來(lái)思考。步驟十五：確保整改措施的可接受性。 過(guò)程中越重視護(hù)士的參與、有效溝通和教育，越能減少護(hù)士的抵觸，使其正視整改的必要性，成功的幾率也就越大。共五十二頁(yè)（三）RCA步驟(bzhu)步驟十六：

17、整改措施的執(zhí)行。遵循PDCA循環(huán)。步驟十七：效果評(píng)價(jià)和確保計(jì)劃成功。PDCA循環(huán)。步驟十八：評(píng)價(jià)改善措施的成果。1) 內(nèi)部比較：與過(guò)去情況進(jìn)行比較，觀察整改后的效果。2) 與其他醫(yī)院做比較，做標(biāo)桿學(xué)習(xí)。3) 參照臨床指引或其他標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)患者護(hù)理流程。4) 依照小組所建立的目標(biāo)：就醫(yī)院的現(xiàn)況評(píng)估和文獻(xiàn)回顧來(lái)訂立自己的目標(biāo) 共五十二頁(yè)人（ Manpower（人力(rnl)） ）機(jī)（Machinery（機(jī)械(jxi)）物（Materials（物資）Mother-nature（環(huán)境）法（Methods（方法）6M圖：測(cè)：Measurement（測(cè)量）共五十二頁(yè)人機(jī)物環(huán)法小孩(xio hi)被

18、夾手事件監(jiān)護(hù)人管理者責(zé)任心經(jīng)驗(yàn)(jngyn)學(xué)歷、家庭背景資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)工作能力評(píng)估處理類(lèi)似事情的能力、經(jīng)驗(yàn)接受應(yīng)急能力的培訓(xùn)共五十二頁(yè)物特 性主 骨繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角(ji jio)，中骨與主骨平行孫骨曾孫(cn sn)骨中骨大骨小骨共五十二頁(yè)通過(guò)這次學(xué)習(xí)，讓我感到，我們(w men)的護(hù)理管理工作似乎已經(jīng)停滯了很久、失去了護(hù)士天使們?cè)械幕盍途?。想改變目前的現(xiàn)狀就必須改變護(hù)理管理的理念，只想轉(zhuǎn)變思想，才能進(jìn)步！The end:共五十二頁(yè)成守珍名言：我們的姑娘們只要給點(diǎn)陽(yáng)光(ynggung)就燦爛。共五十二頁(yè)質(zhì)量是靠?jī)?yōu)秀(yuxi)的護(hù)理團(tuán)隊(duì)做出來(lái)的！三級(jí)質(zhì)控并不難！共五十二頁(yè) Thanks!共五十二頁(yè)內(nèi)容摘要改變護(hù)理管理理念。沒(méi)有安全就沒(méi)有質(zhì)量。當(dāng)發(fā)生護(hù)理安全不良事件時(shí)