民營企業(yè)組織變革分析

1、民營企業(yè)組織變革分析論文關(guān)鍵詞民營 企業(yè) 組織變革 結(jié)構(gòu)再造論文摘要在 經(jīng)濟 全球化趨勢下，我國民營企業(yè)不得不面對 日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的， 在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷，要想進一步做大做強，組織變 革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革并非一日之功， 要真正達-Jdr基礎(chǔ)、添后勁增實力的效果，就必須對組織再 造的目的有清晰的認識。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革 途徑，解決好一些關(guān)鍵性問題。在經(jīng)濟全球化趨勢下我國民營企業(yè)不得不面對日趨激烈的國 內(nèi)外市場競爭.由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成 上往往存在著先天的缺陷.要想進

2、一步做大做強，組織變革再造就成 為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革再造并非一日之功.必須 對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的 變革途徑，解決好其中的關(guān)鍵性問題，才能在變革中浴火重生。一、明確變革目的民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的 起點1適應(yīng)市場環(huán)境的變化完善運營機制、滿足 客戶需要。市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應(yīng)市場 化運營的組織結(jié)構(gòu)才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運作 模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活 的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運營監(jiān)督 和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已

3、經(jīng) 采用了適應(yīng)市場化的組織模式，如獨立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會作 用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推 動了民營企業(yè)組織向市場化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國一些跨國經(jīng) 營的民營上市公司其海外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國際上比 較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部.強調(diào)投資項目前期組織的建立強調(diào) 計劃部門的設(shè)計等。滿足股權(quán)變動需要調(diào)整股東權(quán)益分配。企 業(yè)國有股權(quán)的退出推動了中小型國有企業(yè)的民營化;隨著資本市場的 不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進了民營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化外資 企業(yè)的大量引入也促進了部分民營企業(yè)股權(quán)多樣化。股權(quán)的變動意味 著企業(yè)管理方式的改變.較大的股權(quán)變動也可能導(dǎo)致

4、原有管理層的退 出或調(diào)整。而客觀上.為了體現(xiàn)新進股東的利益.組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為 必然。比如國際資本進入民營企業(yè).在組織變革上就可能提出與國際 化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu).借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運作管理機制 和方法。規(guī)范分工協(xié)作清晰界定權(quán)責、避免多頭負 責。很多民營企業(yè)家習(xí)慣于簡化部門管理.只設(shè)計幾個簡單的市場需 要的職能部門，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后.原本簡單的組織結(jié)構(gòu)就造 成企業(yè)家忙于處理事務(wù)性工作疲于奔命而忽略了對企業(yè)發(fā)展方向的 規(guī)劃和定位.由于組織結(jié)構(gòu)沒有隨經(jīng)營規(guī)模與技術(shù)發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整 企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進 行科學(xué)的部門劃分如何進行合理的分工協(xié)作增補

5、或削減哪些部門 就被提上了議事日程。4提高運作效率扁平化、授杈充分、減少獨 斷專行?，F(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢.隨著民營企業(yè)集 團化和國際化經(jīng)營.要求組織更多地因事設(shè)崗，其人員素質(zhì)和管理能 力及工作效率均需要有大幅度的提升.為了達到效率和效益提高的目 的.民營企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權(quán).減少 獨斷專行，增加各部門進行組織協(xié)作的能力。二、掃除變革障礙一民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的瓶頸1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營企業(yè)一直都沒有 自己的經(jīng)營總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領(lǐng)域長期發(fā)展，經(jīng)營 項目轉(zhuǎn)換過于頻繁。因為缺少戰(zhàn)略，導(dǎo)致民營企業(yè)在組織構(gòu)成及人、 財、物等運營資

6、源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯誤， 難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破 產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問題首先是一個企業(yè)的使命問題，企業(yè)沒有使命，發(fā)展 目標不明確.就難以保證人、財、物的分配和部門設(shè)置等組織和管理 工作的合理性，而且會導(dǎo)致組織的設(shè)置、各種經(jīng)營措施和手段的運用 出現(xiàn)錯誤.制約企業(yè)的高速發(fā)展。2民營企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營企業(yè)是否能 夠做大做強，其領(lǐng)頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營企業(yè) 家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導(dǎo)致企業(yè)組織管理中存在很多難以 解決的問題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少 舍不得進行技術(shù)研發(fā)和設(shè)備更新改造等

7、.過于看重 會計 成本高低.導(dǎo) 致組織運行不暢.喪失發(fā)展際遇大權(quán)獨攬.事必躬親.無暇估計企業(yè)的 長期發(fā)展戰(zhàn)略.導(dǎo)致組織運行無序，由于沒有預(yù)算管理，缺乏計劃和 預(yù)算管理機構(gòu)，出現(xiàn)財務(wù)工作跟著感覺走.生產(chǎn)運作和營銷管理漏洞 百出，營銷理念落后.導(dǎo)致營銷組織失當.把做品牌認為是做廣告，認 為只要質(zhì)量好不怕賣不掉.營銷管理體系遲遲難以健全等。3產(chǎn)權(quán)不清及結(jié)構(gòu)不合理造成的障礙。許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初 始受當時政策環(huán)境的限制，缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排.如一些民營 企業(yè)注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時面臨很多股權(quán)分配方 面的問題有的民營企業(yè)沒有及時辦理公司注冊.以至于企業(yè)做大以后 難以浮出水面;有的企業(yè)納稅

8、一直不規(guī)范，由于沒有付出規(guī)則成本使 得些企業(yè)家的心理十分脆弱.對其擁有的財富具有原罪感。這些制 度上的缺陷是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸。股獨大與 股權(quán)分散的矛盾是民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個突出問題一些民營企 業(yè)集團的組織定位不清晰，企業(yè)集團既做經(jīng)營.又做管理.又做投資。 要么集團就是掛個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊 牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。4.創(chuàng)業(yè)者”效應(yīng)產(chǎn)生的障礙。很多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既 擁有企業(yè)的股權(quán)，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒 有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色 關(guān)系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創(chuàng)

9、業(yè)者所處的高層管理 者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，原來的創(chuàng)業(yè)者能力越來越跟不 上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實質(zhì)上形成了對新進人員 的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學(xué)習(xí)，看不得 別人超過自己，愛在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新 變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導(dǎo)致新引進人才無法施展 自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領(lǐng)頭人，排除各種障礙，引進了 一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進的人才之間的關(guān)系不順.出現(xiàn)了 ”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。5.經(jīng)驗式管理產(chǎn)生的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較 松散，不成體系各職能部門設(shè)置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊， 內(nèi)部協(xié)

10、調(diào)機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作; 財務(wù)管理僅僅起到會計的作用：生產(chǎn)運作管理簡單粗放：營銷管理體 系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用.或者放開使用又 管不住;績效評價體系不健全.管理溝通不夠.老板高高在上，員工僅僅 將自己當作一個打工仔.工作積極性調(diào)動不起來.這些都嚴重影響民營 企業(yè)做大做強”。三、機制全面優(yōu)化民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造 的路徑民營企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過產(chǎn)權(quán)制度改革協(xié) 調(diào)各投資方關(guān)系，另一方面針對企業(yè) 發(fā)展 初期已經(jīng)形成的組織管理 模式進行改革，完善和優(yōu)化。1.正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)首先要正確制定企業(yè) 的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨

11、，目標和任務(wù).在此基礎(chǔ)上，理清戰(zhàn) 略實現(xiàn)思路，建立戰(zhàn)略保障機制和戰(zhàn)略實施細則.并構(gòu)建 現(xiàn)代 企業(yè) 管理平臺。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略.構(gòu) 筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業(yè)有較快發(fā)展。2.努力提升企業(yè)家觀念與素質(zhì)?，F(xiàn)代企業(yè)家必需具備的特點 是智勇雙全剛?cè)岵?，自信嚴謹，敢于冒險開拓進取求真務(wù)實.目標 堅定、決策果斷。民營企業(yè)經(jīng)營者首先必須深入解剖自己.充分認識 自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學(xué)習(xí)，超越自我.掌握最先進 的組織管理理念和方法.方能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工.推動企業(yè)“做大 做強”。3搞好產(chǎn)權(quán)改革與組織結(jié)構(gòu)再造。進行產(chǎn)權(quán)改革積極弓f入戰(zhàn) 略投資者、風險投資者和職業(yè)經(jīng)

12、理人，進行合理的股權(quán)稀釋，并建立 健全法人治理結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任. 并通過合理分配價值劃分權(quán)責，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收 益，對職業(yè)經(jīng)理人進行股權(quán)等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系 統(tǒng).強化集團董事局的信息知情權(quán).正確處理董事會與經(jīng)營班子的權(quán)責 關(guān)系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標責任貢獻.并進行有效考核。要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點、競爭狀況和顧客需求，精心選 擇與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式.如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等， 并根據(jù)企業(yè)的自身特點和資源能力進行科學(xué)部門設(shè)置和調(diào)整，明確 各部門問的分工協(xié)作關(guān)系.合理界定權(quán)責，建立簡捷高效的企業(yè)組織 運行機制。4.改善民營企

13、業(yè)組織管理。民營企業(yè)迫切需要建立科學(xué)的組織和管理制度，做好企業(yè)的 “立法”工作.然后進行組織制度的教育工作，即企業(yè)的 ”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度， 即企業(yè)的執(zhí)法”X作;最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的” 司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度， 制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的分 層分類的關(guān)鍵績效評價體系。比如，高層領(lǐng)導(dǎo)可以采用述職報告制度，中基層員工采用季 度績效考評制度.操作層員工采用月度測評制度;對高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更 強調(diào)結(jié)果指標，對中基層管理者的考核要關(guān)注行為過程，對操作類員 工要強調(diào)量化指標;各級干部要重視績效目標的設(shè)定和對下

14、屬的工一 作輔導(dǎo)，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤;要讓人人都知道自己的 工作權(quán)責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全 體員工以明確的工作要求和標準.而且使員工有公正、公平感，另外 還能夠相互激勵.互相促進.共同推動企業(yè)發(fā)展。四、把握關(guān)鍵問題民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的 核心1、組織變革應(yīng)綜合考慮.不能為了變革而變革。民營企業(yè)的 組織結(jié)構(gòu)中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的 傳、幫、帶.員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一 種組織內(nèi)的學(xué)習(xí).由于其工作方式常與個人職業(yè)理解和工作習(xí)慣聯(lián)系 在起.一旦轉(zhuǎn)變就很困難。如果一味地強調(diào)科學(xué)性完全實施因事設(shè)崗、因崗設(shè)人.現(xiàn)

15、有職工的思想觀念卻不具備自覺去 適應(yīng)新崗位的意識.反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程 中要對實施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進行充分的研究，并找到影 響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變 革，可能對企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營企業(yè)的組織變革必須考 慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個 層面的意見;小的變革應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進行.著重考慮怎樣既 能滿足變革的需要.同時又能避免造成震蕩性破壞。2、組織變革應(yīng)圍繞客戶進行。組織變革最終目的是為了更好 的適應(yīng)客戶需求，創(chuàng)造客戶需求。對組織結(jié)構(gòu)的評價應(yīng)該是按照客戶 服務(wù)的滿意度來評價.而不是內(nèi)部權(quán)利平衡性來評價。具體開展時.一 般的工作思路是內(nèi)外結(jié)合，即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷，外部關(guān)注組 織設(shè)計相關(guān)的理念及標桿企業(yè)的分析。變革具體實施時.切忌簡單抄 襲別的企業(yè)的組織條文和方式，要重視目標方案的設(shè)計和現(xiàn)實階段的 方案設(shè)計兩個層面的問題.在關(guān)注實施方案執(zhí)行的同時.不斷地強化目 標方案的理念灌輸，保障整個組織的演進方向。3在對企業(yè)進行組織變革設(shè)計時，注重對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)動態(tài) 分析。有效的管理組織設(shè)計應(yīng)是一個系統(tǒng)性的、探索性的實施