管理提升咨詢項目診斷匯報課件

1、上海保集集團管理提升咨詢項目診斷報告 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。本次深入診斷，使華彩咨詢更加客觀地認識到保集集團目前在發(fā)展中存在的問題和亟待解決的矛盾。發(fā)現(xiàn)問題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助保集集團領(lǐng)導(dǎo)層認識到這些問題背后的根源，明確目前階段應(yīng)做的“正確的事”，共同尋找個性化的解決方案，為使公司在新的發(fā)展階段把握機遇，實現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標奠定基礎(chǔ)。華彩咨詢此次進行的是全面診斷，對于屬于項目任務(wù)約定范圍內(nèi)的內(nèi)容，本文將從問題梳理提出、問題解剖分析析和問題解決思路幾個方面對診斷的結(jié)果進行闡述，以幫助保集集團更好地認識和解決問

2、題。如涉及到項目任務(wù)約定范圍以外的內(nèi)容，本文仍然介紹診斷發(fā)現(xiàn)的問題和問題的剖析，但不專門就問題的解決思路進行闡述。在診斷出來的問題方面，華彩在此只提供解決思路框架，具體解決方案，華彩將會在本次項目所界定的范圍內(nèi)另作詳盡闡述。前言目錄診斷機理概述問題解剖分析關(guān)鍵問題提出總體結(jié)論建議概述診斷背景診斷作用診斷目的診斷結(jié)構(gòu)診斷回顧診斷機理概述問題解剖分析關(guān)鍵問題提出總體結(jié)論建議診斷背景上海保集（集團）有限公司是經(jīng)十余載的創(chuàng)業(yè)奮斗而發(fā)展起來的大型綜合性集團。集團現(xiàn)有資產(chǎn) 7.5億，在冊員工400多人，在加拿大、澳大利亞、中國（包括香港地區(qū)）擁有10余家全資子公司。 集團以房地產(chǎn)業(yè)為核心，輻射國際貿(mào)易、金

3、融投資等眾多領(lǐng)域。 集團不僅在全國范圍內(nèi)具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，更積極拓展海外業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并實施和貫徹企業(yè)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。上海保集集團（集團）有限公司為實現(xiàn)管理水平的綜合提升，希望通過與上海華彩管理咨詢有限公司的合作，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管控體系，完善集團管控模式和組織架構(gòu)，優(yōu)化管理及業(yè)務(wù)流程，并推進薪酬與績效管理體系的提升，促進公司管理效率及經(jīng)營業(yè)績的提升。保集集團的成長歷程 資料來源：保集提供資料，華彩項目小組整理 2005年94年93年96年97年寧波凱士達有限公司成立組建寧波凱士達國際貿(mào)易公司，獲得國家經(jīng)貿(mào)委特批進出口權(quán)。收購成立上海凱士達房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營有限公司，企業(yè)性質(zhì)重大變化，正式進軍房地

4、產(chǎn)行業(yè)。成立上海保集（集團），立足上海，進軍江浙。2002年相繼投資成立香港保集、申標置業(yè)、浙江保集、上海聞普、南昌申標等房產(chǎn)子公司，主業(yè)高速擴張。集團跟蹤金融、生化高科技產(chǎn)業(yè)，成立達臻控股、上海錦臻國際貿(mào)易公司，標志集團進入資本運作領(lǐng)域。企業(yè)轉(zhuǎn)制、轉(zhuǎn)業(yè)期房產(chǎn)主業(yè)快速成長期多元化探索期成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機自主性危機成長經(jīng)由制度成長經(jīng)由戰(zhàn)略成長經(jīng)由創(chuàng)新控制性危機發(fā)展危機 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 成熟 成熟后危機？組織規(guī)模變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定企業(yè)年齡從發(fā)展的階段來看，保集處在多種管理階段交錯中保集所處管理階段診斷作用企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問題企業(yè)內(nèi)外部調(diào)研找出問題分析問題解決問題 任何企業(yè)在發(fā)展過

5、程中，都會受到企業(yè)內(nèi)部及外部因素的影響和制約，只有科學(xué)、合理地處理好各因素之間的關(guān)系，企業(yè)才能不斷產(chǎn)生向前發(fā)展，企業(yè)診斷的定期進行，可以幫助高層決策者隨時了解企業(yè)的運作情況，并根據(jù)出現(xiàn)的不良狀況隨時進行調(diào)整和處理，這樣使企業(yè)始終保持在一個高速發(fā)展的運作過程中。 企業(yè)診斷診斷目的總結(jié)保集集團過去的成功“基因”，并驗證它們在新形勢下的生命力；深入分析保集集團在戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化方面存在的問題；深入分析保集集團母子公司管控和組織架構(gòu)現(xiàn)狀及對未來發(fā)展的支撐能力； 深入分析保集集團核心管理流程和制度，以促進公司未來的發(fā)展；深入分析保集集團在人力資源在薪酬、績效方面的問題現(xiàn)狀，研判是否能夠促進公司人才高地

6、的建設(shè)；通過對保集集團的診斷，為設(shè)計個性化的總體解決方案提出思路。診斷結(jié)構(gòu)績效薪酬發(fā)展戰(zhàn)略母子管控組織結(jié)構(gòu)流程制度企業(yè)文化問題梳理提出問題解剖分析問題解決思路診斷回顧 訪談，問卷，內(nèi)部資料 中層以上個別訪談28人集體訪談訴苦會6 場， 集團本部發(fā)放60份，收回 46份，下屬企業(yè)60份，收回58份收集到八個方面共145份文件8/23-8/268/27-8/30外圍調(diào)查，資料處理8/29-8/308/31-9/10診斷報告撰寫整合競爭環(huán)境市場環(huán)境供應(yīng)環(huán)境標桿企業(yè)對調(diào)研取得的資料進行匯總和分析對問題表象進行深入剖析將診斷思路與與客戶進行溝通形成診斷報告進行報告的內(nèi)部研討；向保集集團進行診斷匯報準備調(diào)

7、研資料的分析和整理核心問題提出未能及時建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機制，加重了管理的過度集權(quán)化公司發(fā)展思路與資源、能力之間的沖突企業(yè)文化有較大問題母子公司之間的沖突組織管理和人力資源管理能力嚴重不足診斷機理概述問題解剖分析核心問題提出總體結(jié)論建議未能及時建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機制，加重了管理的過度集權(quán)化公司發(fā)展思路與資源、能力之間的沖突母子公司之間的沖突組織管理和人力資源管理能力嚴重不足1542企業(yè)文化有較大問題3華彩對保集存在核心問題的判斷核心問題之一、未能及時建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機制 問題分析由于公司的工作氛圍在信任度方面比較缺乏，這使得員工都向總裁“負責(zé)”；而為了追求總裁的信任，

8、大家經(jīng)常會偏離組織所賦予自身的職責(zé)，偏離能級管理的原則；從而損害了公司各項制度、流程的嚴肅性，影響了公司正常的運營效率；組織里面的人治現(xiàn)象使得組織功能弱化，個人之間的溝通代替了組織，個人之間的關(guān)系代替了職能和流程。透視保集（集團）組織管理現(xiàn)狀總裁預(yù)決算管理部商務(wù)合約部營銷服務(wù)部財 務(wù) 部總 裁 辦人力資源部稽 核 部股東大會董事會專家委員會總裁助理顧問副總裁香港保集（集團）有限公司達臻控股（香港）有限公司加拿大美思企業(yè)上海凱士達房地產(chǎn)經(jīng)營有限公司上海申標置業(yè)有限公司監(jiān)事會浙江保集房地產(chǎn)開發(fā)有限公司江蘇保集房地產(chǎn)開發(fā)有限公司南昌申標房地產(chǎn)發(fā)展有限公司上海保集物業(yè)管理有限公司金華保集物業(yè)管理有限公

9、司上海聞普房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司澳洲銀通投資有限公司上海錦臻盛貿(mào)易有限公司技術(shù)總監(jiān)辦上海方華置業(yè)有限公司技術(shù)副總監(jiān)總建筑師（保集集團總部現(xiàn)行組織架構(gòu)）董事會、監(jiān)事會、專業(yè)委員會的議事、決策功能缺失。職務(wù)設(shè)置和管理職能不匹配。緊密相關(guān)職能拆分，造成管控扯皮，效率降低。組織結(jié)構(gòu)缺乏相對穩(wěn)定缺乏支持集團發(fā)展的資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作等關(guān)鍵職能。對子公司績效考核職責(zé)不明機制與人才缺乏高度集權(quán)越級管理理念沖突中層有職無權(quán)沒有責(zé)任體系得不到鍛煉沒有積極性無法績效管理老板必須超強超過管理幅度限制人治代替法治領(lǐng)導(dǎo)力下降灰色企業(yè)文化薪酬激勵不公愈加不敢授權(quán)職業(yè)發(fā)展受阻人才流失脫節(jié)無法建立對子公司的有效管控執(zhí)行力

10、下降形成管理瓶頸制約母子協(xié)同空降兵現(xiàn)象子公司的發(fā)展意愿沖突惡性循環(huán)高度集權(quán)導(dǎo)致的母子管控對抗因果圖核心問題之二、公司發(fā)展思路與資源、能力之間的沖突保集（集團）的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與公司的可利用資源和能力難以匹配;財務(wù)資源、投融資能力、內(nèi)部運營管理能力、母子公司管控能力、遠程指揮和協(xié)調(diào)能力、項目管理開發(fā)能力都不能足以支持公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略;公司目前管理上的“基礎(chǔ)設(shè)施”，如制度、流程和人力資源狀況也嚴重影響了公司戰(zhàn)略的實施。 問題分析戰(zhàn)略擴張運營資金吃緊運營流程（采購、成本、銷售）流程隔斷開發(fā)能力瓶頸放大盈利能力下降公司利潤下降公司收入下降公司費用上升為提高收入，公司又在做更多的多元化嘗試，進一步加劇了

11、管理難度資源攤薄，能力出現(xiàn)短板為華東二三線城市和上海同時擴張，設(shè)更多分子公司，人員吃緊，管理機制受到挑戰(zhàn)多頭強化母子公司管控，矛盾加劇母公司只好多管運營管理復(fù)雜公司發(fā)展思路與資源、能力之間的沖突因果圖核心問題之三、企業(yè)文化有較大問題由于保集從貿(mào)易型轉(zhuǎn)型到房地產(chǎn)，依然存在管理思想、管理模式和管理手段簡單的痕跡;管理思想快速變化、對人才能力的期望高、在“為保集負責(zé)”旗幟下，子公司可以做很多自己認為正確的事，極度忽視機制和過程管理;保集的人治現(xiàn)象表現(xiàn)在不靠制度，靠關(guān)系，上級命令和私下溝通，忽視、排斥監(jiān)督與管理;懷疑主義盛行，“不懂”文化盛行。 問題分析企業(yè)文化問題展視圖受內(nèi)外部環(huán)境的影響，在創(chuàng)業(yè)階段

12、形成的文化在未加管理的情況下發(fā)生了很大的演進，在演進過程中積極與消極文化并存：本位主義：更多的從自身考慮問題，各部門更多的是做好自己的工作，員工亦然信任危機：因溝通不暢導(dǎo)致信息缺失，因體系不健全導(dǎo)致工作能力無法發(fā)揮等導(dǎo)致信任（品行和能力）危機妥協(xié)文化：因無法實現(xiàn)而降低目標等越級文化：領(lǐng)導(dǎo)者越級指揮，員工越級匯報表現(xiàn)文化：隨著企業(yè)規(guī)模增大，領(lǐng)導(dǎo)者無法觸及企業(yè)的方方面面，為表現(xiàn)文化提供的優(yōu)質(zhì)土壤核心問題之四、母子公司之間的沖突母子公司由于缺乏有效的管理控制體系和協(xié)調(diào)機制，使得母公司使用各種管控手段加強對子公司的管理，造成母公司和子公司的管理任務(wù)均大為增加，導(dǎo)致工作效率低下；作為利潤中心的子公司在一

13、定程度上排斥總部管理，并且違規(guī)并沒有什么懲罰，而且控制權(quán)事實上還變大了；由于保集目前的企業(yè)文化的影響，機制和制度無法得到執(zhí)行，執(zhí)行制度的人腰硬不起來！ 問題分析母子公司之間的沖突因果圖子公司高層發(fā)展思路與母公司沖突子公司的關(guān)鍵流程無法被管理子公司的考核與評價無效效率低，制度無法沉淀接受子公司高層的越級匯報和處理事項文件終審，其他高管也無法最終做主 制度和流程老被破壞沖突加劇核心領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威和對業(yè)務(wù)的熟悉母子對抗母公司的管控缺乏機制核心問題之五、組織管理和人力資源管理能力嚴重不足保集（集團）的組織管理是一個比較薄弱的環(huán)節(jié)，這一問題在組織職能定位和職能劃分方面比較突出；職責(zé)不清、職能重疊、職能缺失

14、、職權(quán)不對等這些現(xiàn)象對公司的執(zhí)行能力造成了較大影響；公司在人力資源管理與開發(fā)方面的能力欠缺也限制了公司持續(xù)發(fā)展，特別是在績效管理體系、人才培養(yǎng)體系、薪酬體系方面存在的缺陷，對公司工作效能的正常發(fā)揮影響較大。 問題分析組織管理和人力資源管理能力嚴重不足因果圖人治現(xiàn)象不靠制度，靠命令制度執(zhí)行無力效率低，制度無法沉淀沒有人才規(guī)劃沒有干部管理 空降兵成為救急方案政策缺乏連續(xù)性關(guān)于人力資源的很多大政方針缺乏共識組織職責(zé)不清，職能薄弱發(fā)展思路的隨意性問題解剖分析診斷機理概述問題解剖分析核心問題提出總體結(jié)論建議對戰(zhàn)略問題的診斷對企業(yè)文化問題的診斷對母子公司管控問題的診斷對集團組織結(jié)構(gòu)問題的診斷對流程、制度問

15、題的診斷對績效、薪酬問題的診斷保集過去的戰(zhàn)略回顧戰(zhàn)略是以建立持久的競爭優(yōu)勢為目的的一系列協(xié)調(diào)的行動。 從保集集團1997誕生到現(xiàn)在的8年時間里，外部環(huán)境在急劇地變化，而隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部資源和能力狀況也在快速地變化，在這個過程中，正是幾次重大的決策推動了保集適應(yīng)性的調(diào)整，使保集在發(fā)展動態(tài)中保持正確的方向。純粹的追隨戰(zhàn)略嘗試創(chuàng)新開發(fā)為導(dǎo)向以營銷為導(dǎo)向上海浙江江蘇江西內(nèi)外部環(huán)境變化內(nèi)外部環(huán)境變化內(nèi)外部環(huán)境變化內(nèi)外部環(huán)境變化保集戰(zhàn)略方面存在的主要問題 1、保集03版戰(zhàn)略規(guī)劃存在的關(guān)鍵問題2、擴張性戰(zhàn)略對保集長期經(jīng)營風(fēng)險3、保集的戰(zhàn)略實施缺乏能力提升規(guī)劃4、資源與能力不匹配，缺乏可行性問題1：保集0

16、3版戰(zhàn)略規(guī)劃存在的關(guān)鍵問題 問題表現(xiàn)-摘自訪談記錄和問卷調(diào)查 浙工大所作戰(zhàn)略規(guī)劃有問題，很不全面，沒有財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 ，很多設(shè)想過高過大，不太切合實際。咎其原因：1、學(xué)院派2、迎合公司想法 。 問題分析 2003年浙江工業(yè)大學(xué)編制的上海保集集團有限公司發(fā)展規(guī)劃綱要 幾個關(guān)鍵問題的分析： 1、企業(yè)定位：依據(jù)保集的整體競爭能力表現(xiàn)和脆弱的資金鏈，還不具備輻射全國的競爭力； 2、市場定位：報告沒有指出保集的營銷系統(tǒng)現(xiàn)在的薄弱問題，以及缺乏具有戰(zhàn)略同盟性質(zhì)的共生系統(tǒng)；3、產(chǎn)品定位：報告沒有指出保集的終端客戶的身份定位，這樣就造成開發(fā)的樓盤缺乏一致性，商業(yè)樓盤、住宅樓盤、酒店樓盤都一起上，給本來就缺乏管理

17、人才和專業(yè)人才的運營體系，增加了大量的管理成本，造成工作流通行不順暢、工作效率低水平運行的狀況；4、競爭定位：通常競爭取勝的方法有五種：品質(zhì)取勝、價格取勝、服務(wù)取勝、價值取勝、人際關(guān)系取勝。報告沒有指出適合保集集團目前的競爭定位、發(fā)展的競爭定位，以及未來的競爭定位。 5、經(jīng)營定位 ：通常企業(yè)經(jīng)營分為五個層次：使用價值經(jīng)營、品牌經(jīng)營、智慧經(jīng)營、政治經(jīng)營、文化經(jīng)營。報告沒有根據(jù)保集集團的特點，選擇正確的經(jīng)營定位，導(dǎo)致保集集團的經(jīng)營戰(zhàn)略在使用價值經(jīng)營、品牌經(jīng)營、政治經(jīng)營之間搖擺不定，也浪費了保集可以利用的社會資源。問題1：保集03版戰(zhàn)略規(guī)劃存在的關(guān)鍵問題問題2：擴張性戰(zhàn)略對保集長期經(jīng)營風(fēng)險 問題表現(xiàn)

18、-摘自問卷調(diào)查 問題分析 保集集團在建立之初，國家對房地產(chǎn)業(yè)的政策傾斜比較明顯，公司的發(fā)展主要是以項目開發(fā)拉動公司的發(fā)展，由于近一個時期，國家修正了對房地產(chǎn)發(fā)展的政策，公司的競爭壓力正在逐漸釋放出來。擴張戰(zhàn)略與聚焦戰(zhàn)略的選擇對公司健康發(fā)展的重要性也在顯現(xiàn)出來。 比較明顯的問題是公司在涉足酒店開發(fā)項目上的風(fēng)險分析中，沒有很好地對所存在的風(fēng)險進行評估，比如，如何面對未來的風(fēng)險？預(yù)警機制是什么？如何采取具體的行動，解決每一個風(fēng)險？ 很顯然，就目前的狀態(tài)來看，保集的長期風(fēng)險，對公司的未來發(fā)展存在很大的弊端。問題2：擴張性戰(zhàn)略對保集長期經(jīng)營風(fēng)險問題3：保集的戰(zhàn)略實施缺乏能力提升規(guī)劃 問題表現(xiàn)-摘自訪談記

19、錄和問卷調(diào)查員工對公司面臨的主要機會和威脅也不夠了解 問題分析 保集集團的組織結(jié)構(gòu)圖所顯示的管理層級比較清晰，同時，存在的職能部門職責(zé)權(quán)弱化的問題也比較突出。高層管理團隊的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、管理經(jīng)驗所顯示出的整體管理能力制約了規(guī)劃和實施公司發(fā)展戰(zhàn)略的能力。中層管理隊伍的整體素質(zhì)和能力對執(zhí)行戰(zhàn)略也形成了制約。 由此分析，保集集團在很長的一段時期，應(yīng)當(dāng)將高、中層的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和管理能力提升做出適合公司戰(zhàn)略的提升規(guī)劃，保證公司戰(zhàn)略的正確實施，提高公司的管理水平和運營效率。問題3：保集的戰(zhàn)略實施缺乏能力提升規(guī)劃 問題表現(xiàn)-摘自訪談記錄和問卷調(diào)查有44%的員工認為公司僅當(dāng)前的管理團隊無法滿足公司的發(fā)展需要

20、問題4：資源、能力不匹配，缺乏可行性 問題表現(xiàn)-摘自訪談記錄和問卷調(diào)查67%的員工對公司的使命不理解或根本就不知道尚有59%的員工對公司的遠景規(guī)劃或目標不理解或者根本不知道 問題分析 保集集團目前的戰(zhàn)略缺乏對公司競爭能力與可利用資源的分析，譬如財務(wù)資源、投融資能力、內(nèi)部運營管理能力、母子公司管控能力、遠程指揮和協(xié)調(diào)能力、項目管理開發(fā)能力都不能支持公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略。同時公司目前管理上的“基礎(chǔ)設(shè)施”，如制度、流程和人力資源狀況也嚴重影響了公司戰(zhàn)略的實施。 對市場拓展和關(guān)鍵人才發(fā)展支持不力。 保集集團必須將企業(yè)戰(zhàn)略方面、財務(wù)方面及運營等方面的能力進行有效的分析，并滿足無縫集成的各種需求。最終目的是

21、為了實現(xiàn)對整個企業(yè)的科學(xué)管理以及部門之間的緊密合作，完成新環(huán)境下戰(zhàn)略的具體實施。問題4：資源、能力不匹配，缺乏可行性戰(zhàn)略問題解決思路1、梳理保集現(xiàn)行戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略目標分解討論3、指導(dǎo)三年戰(zhàn)略規(guī)劃編制4、審議整體戰(zhàn)略經(jīng)營計劃問題解剖分析診斷機理概述問題解剖分析核心問題提出總體結(jié)論建議對戰(zhàn)略問題的診斷對企業(yè)文化問題的診斷對母子公司管控問題的診斷對集團組織結(jié)構(gòu)問題的診斷對流程、制度問題的診斷對績效、薪酬問題的診斷企業(yè)文化方面存在主要問題信任危機，導(dǎo)致企業(yè)高度集權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)各層級職責(zé)無法執(zhí)行到位本位主義，首先從自身考慮問題，辦事拖沓，相互配合不力自由主義，漠視制度、流程企業(yè)文化傳播機制未建立，領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)

22、秀特質(zhì)未提倡、傳播成為企業(yè)文化保集企業(yè)文化的演繹 保集隨著發(fā)展，完成改制，并抓住機會進入房地產(chǎn)行業(yè)，業(yè)務(wù)模式也由從貿(mào)易型轉(zhuǎn)型到房地產(chǎn)，并在此過程中提出了一系列的企業(yè)文化理念。企業(yè)宗旨以誠為本、造福民眾、奉獻社會、共創(chuàng)輝煌企業(yè)精神勵精圖治、爭創(chuàng)一流開發(fā)理念開發(fā)的是土地，建造的是家園、營造的是文化、創(chuàng)造的是價值保集人的價值視企業(yè)利益是員工最高利益，對崗位工作高度負責(zé)，愛護團隊，不斷創(chuàng)新保集人的追求卓越的精神、崇高的誠信、團隊的合作、坦誠的溝通、共同的發(fā)展保集人的信念在每一項具體工作中，重視成果，不拘形式；在每一項事業(yè)追求中，關(guān)注過程，并在過程中不斷提升自己，體會在創(chuàng)造價值的過程中享受成功的喜悅。

23、但事實上，保集在其發(fā)展過程中，對企業(yè)文化建設(shè)并不夠重視，很多企業(yè)文化理念仍然停留在口號上，甚至原有的一些良好的做法也在公司近年來的變化中逐漸喪失了。公司的凝聚力還是比較強工作加班工作沒有怨言同事之間相處融洽多項目開發(fā)之前現(xiàn)在新人太多都不認識了。在溝通協(xié)調(diào)上浪費了很多時間。感覺不快樂，沉悶，很累。 揣摩領(lǐng)導(dǎo)的意圖，考慮問題比較“復(fù)雜”。保集企業(yè)文化在公司發(fā)展中的實際表現(xiàn)-摘自訪談記錄多項目開發(fā)之后問題1，信任危機，導(dǎo)致企業(yè)各層級職責(zé)無法執(zhí)行到位 問題分析 由于公司的工作氛圍在信任度方面比較缺乏，這使得總裁往往事無巨細，悉數(shù)過問，而每個員工也往往事無大小，統(tǒng)統(tǒng)請示。而且，經(jīng)常會表現(xiàn)為，越過組織層級

24、進行跨級指揮和越級匯報。最終導(dǎo)致組織偏離其自身職責(zé)，偏離層級管理的原則，從而損害了公司各項制度、流程的嚴肅性，影響了公司正常的運營效率。 問題2，本位主義，辦事拖沓，相互配合不力 問題分析 公司的凝聚力不強，人們更多的從自身考慮問題，各部門更多的是做好自己的工作，在配合其他部門時往往能推就推，能拖就拖。往往很簡單的一項工作也會變得很復(fù)雜，而即便是完成自己的工作，在難以達到目標時也往往主動給自己找借口、降低目標。問題3，自由主義，人治大于法治 問題分析 保集的制度建設(shè)和執(zhí)行不正常，近一年以來，制度頻繁修改，新官上任就會對原有的制度挑剔一番，或者另起爐灶，人們的常用語就是“不知道現(xiàn)在實行的是什么制

25、度”。 而在制度的執(zhí)行方面，人治大于法治，制度有利于己就用，不利于己就想別的辦法。組織功能大為弱化，個人之間的溝通代替了組織，個人之間的關(guān)系代替了職能和流程。 這一問題已經(jīng)不僅僅停留在管理層面，已經(jīng)深入到員工的思想和行為層面。另一方面，組織里面的人治現(xiàn)象使得問題4，企業(yè)文化傳播機制未建立 問題分析 企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)人的文化，領(lǐng)導(dǎo)人不僅應(yīng)個人努力發(fā)揮本人優(yōu)良特質(zhì)，而且要注意以此去影響整個企業(yè)，使之成為整個企業(yè)的文化，這是領(lǐng)導(dǎo)人的一項重要職責(zé)。而這方面的效果，我們從保集員工的身上看到的并不多。 華彩關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的建議-召開高層性格分析會，促進高管層的風(fēng)格默契；總結(jié)提升企業(yè)文化，輔導(dǎo)編寫保集公司企

26、業(yè)文化建設(shè)綱要；輔導(dǎo)修改保集員工手冊，將員工手冊 作為企業(yè)文化宣導(dǎo)的重要教材。問題解剖分析診斷機理概述問題解剖分析核心問題提出總體結(jié)論建議對戰(zhàn)略問題的診斷對企業(yè)文化問題的診斷對母子公司管控問題的診斷對集團組織結(jié)構(gòu)問題的診斷對流程、制度問題的診斷對績效、薪酬問題的診斷母子公司管控方面存在的主要問題1：治理結(jié)構(gòu)引起的高度集權(quán)和決策不當(dāng)2：由戰(zhàn)略不明引起的母公司職能定位不準 3：集團和子公司績效管理不成體系 保集集團為防止經(jīng)營風(fēng)險，目前下屬的子公司都是獨立法人治理，同時，子公司的負責(zé)人都是母公司委派的執(zhí)行總經(jīng)理，這樣在法律架構(gòu)上造成了執(zhí)行總經(jīng)理只是擔(dān)負職能責(zé)任，不承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。 在事實上，造成子公司

27、的部分經(jīng)營活動受到約束，沒有機動處置的權(quán)力，母公司的預(yù)算控制體系沒有體現(xiàn)出來，母公司決策、審批事務(wù)過多，子公司則因重要性而采取邊申報、邊實施的策略，這不僅損害了組織原則的嚴肅性也損害了母公司的權(quán)威性。 重要的是母子公司之間的某些日常管理活動，不是在制度、流程、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)調(diào)整，扭曲了正常的管理原則和體系，也挫傷了和睦的工作關(guān)系以及員工的工作熱情。 問題分析法律架構(gòu) 問題1：由于治理結(jié)構(gòu)引起的集權(quán)和決策問題 缺少民主、科學(xué)的決策機制， 也是影響和制約保集集團持續(xù)發(fā)展的重要原因之一。由于管理團隊的整體素質(zhì)和能力的因素，導(dǎo)致戰(zhàn)略性管理會議的議事質(zhì)量和結(jié)果，難以影響最高決策者的決心，最后，

28、決策者不得不以個人的思維對發(fā)展的思考取代集體決策。 這樣的決策機制由于缺乏集體論證，科學(xué)性和合理性不可避免地存在天然的缺陷，下級因畏懼權(quán)力而被動執(zhí)行，同時，又期待最高決策者能夠自我反省自覺地發(fā)現(xiàn)計劃中的缺陷，盡早修改策略。這也是高、中層存在不作為的原因。 問題分析母公司缺少民主、科學(xué)的決策機制 問題1：由于治理結(jié)構(gòu)引起的集權(quán)和決策問題 保集集團對子公司的約束是通過財務(wù)來實現(xiàn)的，缺乏科學(xué)、合理的體系管理。比如，缺乏預(yù)算執(zhí)行報告制度、個人述職報告制度、年度運營報告制度、審計/檢核報告制度，以及科學(xué)的績效管理體系、年度運營計劃體系、預(yù)算與控制體系。 現(xiàn)在采用經(jīng)營責(zé)任書考核執(zhí)行總經(jīng)理和集團各職能部門管

29、理者，由于考核指標選取缺乏戰(zhàn)略性、科學(xué)性，因而，保集集團的考核指標如同財務(wù)指標一樣可以因人、因時、因地調(diào)整，失去了考核的嚴肅性，弱化了績效考核的業(yè)績管理和激勵作用的功能。 問題分析問題2：集團和子公司績效管理不成體系 由于保集集團缺乏明確的戰(zhàn)略方向，母公司的職能定位也集權(quán)與分權(quán)之間搖擺，職責(zé)權(quán)體系也始終沒有明確，母子公司在權(quán)限問題上的爭吵，對領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系提出了挑戰(zhàn)，在一定程度上，也削弱了公司整體競爭能力，也造成公司資源利用、內(nèi)部運營能力、關(guān)系協(xié)調(diào)、項目管理等方面的低效和浪費問題，極大地損害了公司的獲利能力。 母子公司之間圍繞權(quán)限問題的矛盾，在損害公司利益的同時，也損害了保集歷經(jīng)多年所積淀

30、的企業(yè)文化。 作為利潤中心子公司在一定程度上排斥總部管理，并且違規(guī)并沒有什么懲罰，而且控制權(quán)事實上還變大了。 問題分析問題3：由戰(zhàn)略不明引起的母公司職能定位不準 母子公司管控問題的解決思路1、根據(jù)保集集團的戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整母公司職能2、根據(jù)保集集團的戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整子公司職能3、調(diào)整集團公司的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)體系問題解剖分析診斷機理概述問題解剖分析核心問題提出總體結(jié)論建議對戰(zhàn)略問題的診斷對企業(yè)文化問題的診斷對母子公司管控問題的診斷對集團組織結(jié)構(gòu)問題的診斷對流程、制度問題的診斷對績效、薪酬問題的診斷組織結(jié)構(gòu)方面的主要問題問題一：職能安排不清晰在公司各部門的職能安排上，職能不清晰、職能薄弱、職責(zé)交叉、職能分

31、散等問題比較嚴重問題二：責(zé)權(quán)不對等在職權(quán)與責(zé)權(quán)對等方面，過度集權(quán)、有職無權(quán)、有責(zé)無權(quán)、多頭指揮等問題比較嚴重問題三：溝通協(xié)調(diào)不通暢在組織的溝通協(xié)調(diào)方面，橫向、縱向溝通不通暢的問題比較嚴重分析1：職能安排不清晰集團公司與項目公司之間在職能上界定不清晰集團公司各部門，尤其是緊密相關(guān)部門之間的職能界定不清晰集團公司各層級之間的職能界定不清晰無前瞻性調(diào)研調(diào)查不系統(tǒng)、不全面缺乏系統(tǒng)的情報收集規(guī)劃和具體落實措施；缺少對市場競爭者的深入研究只有部分競爭對手的簡單資料信息匯總后無人進行深入分析，信息利用率不高原因難以挖掘市場的潛在需求對市場情況變化了解不夠不能及時向上級反應(yīng)競爭者的最新動態(tài)，難以及時采取應(yīng)變措

32、施難以為預(yù)決算管理部、商務(wù)合約部、技術(shù)總監(jiān)辦等其它部門提供有力的信息支持難以為公司高層提供充分的決策支持影響營銷目標、營銷計劃制訂的科學(xué)性、客觀性和合理性結(jié)果分析2：營銷服務(wù)部對市場分析職能不到位人力資源規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)計招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵設(shè)計績效考核基本缺乏人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理投入不足或效果不好現(xiàn)在的主要工作戰(zhàn)略性工作投入不足事務(wù)性工作占據(jù)了大部分的時間和精力分析3：人力資源部關(guān)鍵職能比較薄弱除此之外，人力資源部對下屬公司在人力資源管理方面缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督，僅僅要求下屬公司上報各種報表是遠遠不夠的。商務(wù)合約部預(yù)決算管理部商務(wù)合約采購管理預(yù)決算管理職能關(guān)聯(lián)性強，分為二個部門增加協(xié)

33、調(diào)成本，降低效率，違反了組織設(shè)計原則中的精干高效原則分析4：緊密關(guān)聯(lián)職能分離分析5：責(zé)權(quán)不對等-有職無權(quán)、有責(zé)無權(quán)公司全體員工的問卷統(tǒng)計結(jié)果公司中高層員工的問卷統(tǒng)計結(jié)果 中高層員工負責(zé)一個部門或幾個部門，經(jīng)常接受下級的工作請示，其問卷結(jié)果更能說明公司的集權(quán)的嚴重程度分析6：溝通協(xié)調(diào)不通暢，縱向不力溝通補充溝通渠道補充溝通渠道中層阻礙基層意見觀點高層得不到基層的信息基層只得到少量信息高層戰(zhàn)略意圖中層過濾“中梗阻”的原因 中層對高層的戰(zhàn)略意圖理解不清，對下級的意見不重視，或認為自己可以解決，中層依據(jù)自己的理解和需要向下級傳遞信息，報喜不報憂。組織結(jié)構(gòu)方面的解決思路在母子公司管控方案的原則指導(dǎo)下，設(shè)

34、計集團和各職能部門組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案；明確集團調(diào)整后各職能部門職能，輔導(dǎo)編寫部門職責(zé)說明書；確定集團各職能部門所屬崗位及其編制；開展工作分析，明確各崗位職責(zé)、職權(quán)，輔導(dǎo)編寫職務(wù)說明書。問題解剖分析診斷機理概述問題解剖分析核心問題提出總體結(jié)論建議對戰(zhàn)略問題的診斷對企業(yè)文化問題的診斷對母子公司管控問題的診斷對集團組織結(jié)構(gòu)問題的診斷對流程、制度問題的診斷對績效、薪酬問題的診斷制度管理方面問題制度缺乏標準化、系統(tǒng)化；制度內(nèi)容不合理，修訂不及時制度相互沖突，缺乏操作性；領(lǐng)導(dǎo)缺乏表率作用 ，執(zhí)行力差。 問題表現(xiàn)-摘自訪談記錄和問卷調(diào)查 問題表現(xiàn)-摘自問卷調(diào)查大家都很熟悉，小問題沒必要引起不愉快別的部門都沒

35、執(zhí)行，我們也沒必要工資本來就很低，扣了錢后就更少了制度內(nèi)容不合理制度的可操作性差領(lǐng)導(dǎo)干部不能以身作則檢查監(jiān)督不力沒有與獎懲掛鉤 制度沒有系統(tǒng)化和標準化，執(zhí)行不嚴格在我們著力建設(shè)的財務(wù)、技術(shù)、成本、營銷四大系統(tǒng)中，集團的基礎(chǔ)管理比較薄弱，與同行業(yè)先進企業(yè)相比，差距還很大。有些制度沒有，有些制度雖然有，但是存在一些漏洞，所以在執(zhí)行中隨意性大，即使是在執(zhí)行被證明是行之有效的制度方面，也是不按要求實施，避實就虛。比如在楓景家園項目中，施工方案安排就極不合理，導(dǎo)致人防車庫與相鄰住宅的開工次序違反了先深基礎(chǔ)后淺基礎(chǔ)的常規(guī)順序。而且在施工中基坑維護措施不落實的條件下盲目開工，導(dǎo)致險情不斷，給項目的整體施工計

36、劃安排拖后近120天的嚴重后果，增加了維護成本。 對于制度的漏洞沒有及時修訂完善，而是一拖再拖。對一個項目公司有益的經(jīng)驗做法沒有及時向其他項目公司交流溝通。 -摘自2005年上海保集（集團）有限公司經(jīng)營工作報告 問題表現(xiàn)業(yè)務(wù)流程方面的問題流程不健全；流程歸屬不明確；把制度當(dāng)做流程使用，缺乏操作性；流程管理缺乏表單支持。問題表現(xiàn)列舉1-初步設(shè)計流程 下屬企業(yè)組織初勘并提交地質(zhì)初勘報告給設(shè)計單位設(shè)計單位提供初勘所需設(shè)計圖紙資料給下屬企業(yè)公司接設(shè)計方案審核意見單流程下屬企業(yè)取得設(shè)計方案審核意見單下屬企業(yè)按程序完成設(shè)計單位選擇工作，確定設(shè)計單位下屬企業(yè)編制擴初設(shè)計任務(wù)書總監(jiān)辦公室組織產(chǎn)品開發(fā)部、發(fā)展部

37、、營銷服務(wù)部、下屬企業(yè)對初步設(shè)計任務(wù)書進行評審，出評審紀要報總裁批準下屬企業(yè)與設(shè)計單位進行工作協(xié)調(diào)，出文本初稿下屬企業(yè)組織向項目所在地申請擴初評審，對評審意見與行政管理部門協(xié)調(diào)并取得結(jié)論性意見下屬企業(yè)按招標程序完成勘探施工單位選擇工作設(shè)計院按內(nèi)部評審紀要修改出后正式擴初成果總監(jiān)辦公室組織產(chǎn)品開發(fā)部、發(fā)展部、營銷服務(wù)部、下屬企業(yè)對初步設(shè)計文件初稿進行評審，出評審紀要項目公司將取得的擴初評審意見交設(shè)計單位設(shè)計院按意見調(diào)整，并將調(diào)整完的初步設(shè)計文件交下屬企業(yè)自建、公建 配套項目的確定轉(zhuǎn)施工圖設(shè)計流程接自建、公建 配套項目的確定流程審批通過的修建性詳規(guī)各部門對正式方案評審意見 流程路徑混亂，無職責(zé)、流

38、程歸屬。問題表現(xiàn)列舉2-開發(fā)計劃管理 序號管理內(nèi)容集團公司下屬公司總 裁分管領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)總監(jiān)辦各職能部門執(zhí)行總經(jīng)理工程部各職能部門1開發(fā)計劃管理審批集團下屬公司項目開發(fā)計劃和年度開發(fā)計劃審核集團下屬公司年度開發(fā)計劃1、組織評審下屬企業(yè)“項目實施計劃”；2、組織評審下屬企業(yè)年度開發(fā)計劃；2、對下屬公司年度開發(fā)計劃編制工作提出具體要求和審核意見；各條線對下屬公司各項開發(fā)計劃配合編制、審核。1、布置、審核本公司編制的項目實施計劃，年度開發(fā)計劃；2、組織實施集團批準后的各項開發(fā)計劃；1、負責(zé)編制本公司項目實施計劃，年度開發(fā)計劃；2、負責(zé)執(zhí)行集團批準后的各項開發(fā)計劃；1、配合編制本公司項目實施計劃，年度開發(fā)

39、計劃；2、配合執(zhí)行集團批準后的各項開發(fā)計劃；審批集團下屬公司月度開發(fā)計劃1、組織評審下屬企業(yè)月度開發(fā)計劃；2、對下屬公司月度開發(fā)計劃提出具體審核意見；各條線對下屬公司月度開發(fā)計劃提出審核意見。1、布置、審核本公司月度開發(fā)計劃的編制；2、組織實施集團批準后的月度開發(fā)計劃；1、負責(zé)編制本公司月度開發(fā)計劃；2、負責(zé)執(zhí)行集團批準后的月度開發(fā)計劃；1、配合編制本公司月度開發(fā)計劃；2、配合執(zhí)行集團批準后的月度開發(fā)計劃；以二維表代替流程圖問題表現(xiàn)列舉3-施工圖會審及技術(shù)交底流程 下屬企業(yè)從設(shè)計單取得施工圖，并分發(fā)給總監(jiān)辦公室、產(chǎn)品開發(fā)部、預(yù)算合約部下屬企業(yè)根據(jù)合同條款將施工圖分發(fā)給施工單位及監(jiān)理單位，并確定

40、圖紙會審時間通知總監(jiān)辦公室、產(chǎn)品開發(fā)部及預(yù)算合約部下屬企業(yè)組織總監(jiān)辦公室、產(chǎn)品開發(fā)部、預(yù)算合約部進行圖紙內(nèi)部預(yù)審，并形成內(nèi)部會審紀要項目公司按已定時間組織總監(jiān)辦公室、設(shè)計單位、監(jiān)理單位部、合約預(yù)算部、監(jiān)理公司、施工單位進行圖紙會審，技術(shù)交底，并形成交底會議紀要項目公司監(jiān)督設(shè)計單位按會議紀要要求作修改調(diào)整轉(zhuǎn)資料管理流程 以文字描述代替流程，無判斷、執(zhí)行、反饋路徑。問題表現(xiàn)列舉4-項目策劃階段工作流程產(chǎn)品開發(fā)部提出：產(chǎn)品定位報告營銷服務(wù)部提出：產(chǎn)品營銷報告預(yù)算合約部提出：工程經(jīng)濟分析報告總監(jiān)辦匯總完成：項目建議書（草稿）集團公司研究：項目建議書（草稿）技術(shù)總監(jiān)審定：項目建議書總裁批準簽發(fā)：項目建議

41、書項目公司：依據(jù)項目建議書開始實施信息流入、流出端口不明，無判斷、執(zhí)行反饋路徑。問題表現(xiàn)列舉5-物 資 采 購 管 理 流 程 提供物資采購計劃市場調(diào)研，索取資料編制供應(yīng)商類比表提供物資目錄及技術(shù)參數(shù)確定定點供應(yīng)商合作意向書及定點的大宗、重點、四新材料、設(shè)備合同的簽訂簽訂一般性和部分定點物資的購銷合同驗收入庫資料匯總建立信息庫提出技術(shù)意見審核性價比審核合同、意向書采購計劃審核定點的大宗、重點、四新材料與設(shè)備的采購一般性和部分定點物資的采購 項目公司 合約部 物資部 產(chǎn)品開發(fā)部 評審小組 評注：審小組由集團領(lǐng)導(dǎo)、總監(jiān)室、合約部、產(chǎn)品開發(fā)部、物資部相關(guān)人員 過程斷流，無判斷、執(zhí)行反饋路徑，組織部門

42、調(diào)整后，沒有及時修改、維護。示例示例-方案設(shè)計流程圖示例示例-方案設(shè)計流程圖制度流程方面解決思路1、華彩指導(dǎo)下匯編制度；2、完善公司總部職能管理核心流程，繪制流程圖并編寫 相關(guān)說明； 3、指定一家有代表性的房地產(chǎn)子公司，完善房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)流程，繪制流程圖并編寫相關(guān)說明 ；4、進行流程優(yōu)化方法論培訓(xùn)。問題解剖分析診斷機理概述問題解剖分析核心問題提出總體結(jié)論建議對戰(zhàn)略問題的診斷對企業(yè)文化問題的診斷對母子公司管控問題的診斷對集團組織結(jié)構(gòu)問題的診斷對流程、制度問題的診斷對績效、薪酬問題的診斷績效薪酬方面的問題績效考核目的不明確，與公司發(fā)展脫節(jié)，與日常管理脫節(jié)?？冃Э己说闹饕獌?nèi)容，考核指標體系設(shè)計不完整

43、、績效考核的組織機構(gòu)不合理，導(dǎo)致整個績效考核工作的非專業(yè)性。不同職位的績效考核周期設(shè)定不合理，導(dǎo)致績效考核流于形式。 缺乏公平的薪酬體系，個別職位薪酬與職級倒掛。 薪酬結(jié)構(gòu)尚存在明顯欠缺。問題1：績效考核目的設(shè)定不明確，與公司發(fā)展脫節(jié)績效考核的目標提升組織績效衡量員工貢獻員工薪酬調(diào)整員工職位的調(diào)整 考核目標應(yīng)該是公司戰(zhàn)略目標的一部分，并由其分解而來，但在保集，績效考核的目標僅僅用于發(fā)放員工績效工資，大大降低了績效考核的作用。發(fā)放績效工資問題2：績效考核指標體系設(shè)計不完整考核指標月工作情況評價能力指標、態(tài)度指標最重要的業(yè)績指標遠不能用籠統(tǒng)的“月工作情況評價”代替，這樣的項目與其創(chuàng)造更多的內(nèi)部不公

44、平，還不如沒有。雖然軟性指標是指標體系的不可缺少的組成部分，但全部考核指標均為依賴考核人主觀打分的軟性指標，必然導(dǎo)致考核結(jié)果不具有可比性分析表現(xiàn)形式考核指標考核標準完成質(zhì)量非常好，45；完成質(zhì)量較好，34；完成質(zhì)量尚可，23；完成質(zhì)量較差，12；完成質(zhì)量差，01考核標準是考核體系的重要組成部分，僅僅使用“非常好”、“較好”等作為標準是很難具有可比性的。即便是軟性指標的考核標準，也應(yīng)盡可能準確地描述其特點及完成狀況?？己酥笜酥禑o保集的考核指標沒有硬性指標，所以也就沒有設(shè)定考核指標值的要求。而缺乏對考核指標有關(guān)數(shù)據(jù)積累，將會對未來迅速開展績效考核工作造成顯著阻礙。問題3：績效考核的組織機構(gòu)不合理現(xiàn)

45、狀分析集團考核小組構(gòu)成考核人的構(gòu)成人力資源部的職能總裁、人力資源部、總裁辦、稽核部 集團領(lǐng)導(dǎo) 、部門負責(zé)人、總裁辦公室 負責(zé)績效考核方案的制定和講解并根據(jù)員工的投訴組織復(fù)議；核定季度、年度部門績效獎金總額；按考核周期發(fā)放績效獎金。 總裁辦應(yīng)定位為總裁開展考核工作的輔助機構(gòu)，而不應(yīng)作為集團考核核心機構(gòu)集團考核小組的成員；人力資源部部長、稽核部部長可以作為集團考核小組的成員，而不是整個人力資源部總裁辦應(yīng)在總裁的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，而并不應(yīng)成為下屬公司的直接考核人。 人力資源部在績效考核工作中最核心的職能組織績效考核工作被放在了總裁辦。 問題4：不同職位的績效考核周期設(shè)定不合理被考核人較合理的考核周期（示例）高管層下屬公司高管層部門經(jīng)理/主管總經(jīng)理、副總經(jīng)理下屬公司董事長、總經(jīng)理集團公司部門經(jīng)理、主管下屬公司部門經(jīng)理、主管年度年度年度季度類別技術(shù)開發(fā)類員工項目組負責(zé)人、技術(shù)工程師季度或項目周期生產(chǎn)、銷售類員工班組長、工人、銷售主管、業(yè)務(wù)員月度職能類員工基層管理者季度 各種不同類型的職位根據(jù)其職