管理者完成目標(biāo)五步法課件

1、管理者完成目標(biāo)的五步19法1企業(yè)成長學(xué)綜合研究的權(quán)威學(xué)者和咨詢顧問2曾任:EF English First（英孚）中國區(qū)總經(jīng)理世界最大的連鎖教育機構(gòu)上海世界貿(mào)易大廈 總經(jīng)理上海世界貿(mào)易商城 市場總監(jiān)亞洲最大、中國唯一的常年展貿(mào)商城昆明重工集團 分廠廠長、書記上海中歐國際工商學(xué)院（ CEIBS ）校友會副會長世界、亞太第一的商學(xué)院3現(xiàn)任：復(fù)旦大學(xué)太平洋金融學(xué)院特聘教授北京大學(xué)校友會星期講座授課學(xué)者上海影響力教育訓(xùn)練集團 首席運營官松下公司特聘長期培訓(xùn)講師上海鴻風(fēng)涵遠(yuǎn)商務(wù)咨詢公司 總經(jīng)理4第一步：T目標(biāo)5T.P.P.P.ITargetProblemProblemProblemProject Man

2、agementPDCAIncentiveProgram6OUTLINET-1：目標(biāo)明確嗎？T-2：在緊盯目標(biāo)嗎？T-3：個人職業(yè)發(fā)展悖論式困境T-4：合理的高難度目標(biāo)T-5：目標(biāo)的分解、落實7-1：有目標(biāo)嗎？有目標(biāo)嗎？KPI = Key Performance Indicator目標(biāo)明確嗎？“目標(biāo)”的含義是什么？帶有困難帶有壓力時間性，緊迫性帶有風(fēng)險生存、發(fā)展8請寫出本部門或本人的目標(biāo)：本年度的主要目標(biāo)：；本月的主要目標(biāo)：9“目標(biāo)”和“考核指標(biāo)”經(jīng)常不一致考核指標(biāo)是“指揮棒”？10“指揮棒”正式規(guī)則文件里意交點口頭上11員工只做你檢查的、激勵的、自己需求的，而幾乎從不做你希望的。希望總是落空！

3、12：KeyPerformanceIndicator“指揮棒”13序號考核角度KPI項目KPI周期周月季年1財務(wù)-F5871F1正現(xiàn)金流入A15%10%10%F2利潤A15%5%5%F3收入A30%5%5%5%F4人均產(chǎn)能A5%2%2%F5目標(biāo)達(dá)成率A30%10%5%5%2人才-HH1員工滿意度A5%5%H2高級人才的數(shù)量和比例A6%5%H3高級人才的離職量A10%10%5%5%H4員工總流失率A5%3%2%H5人才輸出的職位和數(shù)量A2%3客戶-CC1客戶的家數(shù)A5%5%5%C2客戶質(zhì)量（大客戶數(shù)）A5%5%5%C3客戶的忠誠度和價值A(chǔ)5%5%C4客戶滿意度A2%2%C5客戶數(shù)據(jù)完整率A20%

4、5%2%2%4規(guī)范管理-SS1規(guī)定任務(wù)完成率A10%10%10%10%S2規(guī)范流程的數(shù)量和執(zhí)行A5%5%S3規(guī)范文件建檔率A2%2%5學(xué)習(xí)力-LL1最富創(chuàng)意的新方法A10%10%L2高價值的新工作方法的數(shù)量A5%2%2%L3員工素質(zhì)提高的方法和效果A5%6%6%100%100%100%100%14中國平安與KPI將KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）引入平安，是麥肯錫對平安最大的貢獻之一。平安從1999年就開始有了KPI，成為行業(yè)的先行者。按顧敏慎的話說，如今平安推行的KPI確實已經(jīng)到了一個全新的境界，成為績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 15KPI需要具體，簡潔明了但麥肯錫制定的KPI實施起來不太順暢，考核無法分清輕

5、重主次。顧敏慎說，麥肯錫制定的KPI指標(biāo)非常全面，多達(dá)15個，后來發(fā)覺和目標(biāo)不太相關(guān)。因此，他對KPI進行了簡化和調(diào)整，“指標(biāo)一定要控制在5個以內(nèi)，太多就達(dá)不到應(yīng)有的效果”。在他眼中，平安相對于業(yè)務(wù)規(guī)模世界500強、業(yè)務(wù)品質(zhì)全球400優(yōu)的公司目標(biāo)來說，仍是一個小企業(yè)，因此KPI需要具體，簡潔明了。復(fù)雜的KPI是大企業(yè)才能玩得起的，我們現(xiàn)在還沒到那一步。 16業(yè)務(wù)部與非業(yè)務(wù)部通常來說，業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)比較好制定，但非業(yè)務(wù)部門即后線人員如何來確定KPI呢？平安集團人力資源部薪酬與績效管理室主任張靖承認(rèn)這的確是個難點，但平安已經(jīng)解決了這個問題。在經(jīng)過充分的溝通之后，發(fā)現(xiàn)可以用一些數(shù)據(jù)來表示工作成果，再

6、加上關(guān)鍵的工作計劃來補充，這些就成為考核的KPI/關(guān)鍵工作計劃。 17她進一步舉例說，比如集團辦公室，就是典型的后線支持部門。通過對其功能的分析，發(fā)現(xiàn)文件上傳下達(dá)是一個核心工作，于是文件流轉(zhuǎn)速度就成了KPI。另外，用印審批也是重要職責(zé)，印章署印的準(zhǔn)確率成了另一個KPI。18自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣平安在制定KPI時，遵循自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣的原則。首先是企劃部根據(jù)公司目標(biāo)制定各個部門目標(biāo)，然后下級部門以上級計劃內(nèi)容為依據(jù)制定本部門計劃，最后分解到個人，所有下屬的年度KPI以及關(guān)鍵工作計劃的總和應(yīng)大于或等于上級的內(nèi)容，這樣才能保證整體目標(biāo)的實現(xiàn)，并和集團戰(zhàn)略相一致。 經(jīng)過深入分析，平

7、安將KPI分為生命指標(biāo)、核心指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)兩大類。前兩者是考核內(nèi)容，也叫結(jié)果指標(biāo)，是真正的重心，而后者只是過程指標(biāo)，以確保執(zhí)行過程的品質(zhì)。有了這樣的分類，就容易分清哪些才是真正的KPI。19企業(yè)級部門級小組級個人級年度季度月度每周每日20T-2：你緊盯目標(biāo)了嗎？放進自己的潛意識！而不是在心理里已經(jīng)接受了可以完不成。21你會急得像“熱鍋上的螞蟻”嗎？22結(jié)構(gòu)性沖突當(dāng)我們愈是靠近達(dá)成愿景時，第二根橡皮筋把我們拉離愿景的力量就愈大。深信無力或不夠格你的現(xiàn)狀你的愿景23團隊共同愿景測試奉獻投入真正遵從適度遵從勉強遵從不遵從冷漠CEO副總總監(jiān)（部長）經(jīng)理主管員工24奉獻：衷心向往之，并愿意創(chuàng)造或改變?nèi)魏?/p>

8、必要的“法則”（結(jié)構(gòu)性的），以全心全意地實現(xiàn)它。投入：衷心向往之，愿意在“精神的法則”內(nèi)做任何事情。真正遵從：看到愿景的好處。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵從明文規(guī)定，像個“好戰(zhàn)士”。25適度遵從：大體上，看到了愿景的好處。做所有被期望做的事情，但僅此而已。是個“不錯的戰(zhàn)士”。勉強遵從：未看到愿景的好處，但是也不想打破飯碗。不得不做剛好符合期望的事，但也會讓人知道，他不是真的愿意做。會做，但不盡力，且只想證明這本來就是行不通的。26不遵從：看不到愿景的好處，也不愿意做被期望做的事情?！叭文憧嗫谄判?，我就是不干?！背Ｊ怯媱澋淖枇?，他們反對組織的目標(biāo)或基本法則，并且以不行動抗議，讓人知道他

9、們站在反對的立場。冷漠：既不支持也不反對愿景。既不感興趣，也沒有干勁?！跋掳鄷r間到了嗎？”27“主動”與“反抗”兩種精神可以推動企業(yè)的發(fā)展！28很多經(jīng)理人拒絕目標(biāo)拒絕明確的目標(biāo)拒絕高難度的目標(biāo)拒絕的理由：認(rèn)為：不可能內(nèi)心：不想干能力不足拒絕目標(biāo)的好處：便于保護自己便于輕松獲得短期的個人利益29T-3：個人職業(yè)發(fā)展的困境30追求宏大的個人夢想捷徑、藝術(shù)、“欺騙”拒絕高難度組織目標(biāo)31你能完成的目標(biāo)的難度=你的職業(yè)價值年薪32大象終將碾碎他們最等而下之的就是這種人，即使有人追著他，告訴他怎么去做，并且盯著他做，他也不會把事情做好。這種人總是失業(yè)，遭到別人蔑視也是咎由自取。33證明：為什么“積極主動

10、”的人可以成功？34邏輯地證明：只有積極主動者才可以成功因為，所以，35S=P-E滿意度=業(yè)績-期望值36但是但是，總存在時間的滯延怎么辦？時間滯延，易使人消極37每個人的命運很少是因為你的方法和技能不足而不同，絕大多數(shù)情況下是因為你的態(tài)度。這個世界上，有多少懷才不遇者？38T-4：合理的高難度目標(biāo)針對市場潛力針對競爭對手針對變革的程度和能力39Leaders must reinvent themselves first歷史背景制勝戰(zhàn)略可預(yù)測的未來經(jīng)歷背景形成你的觀點,信念,假定；你的可能性視野,無意識的自我,制勝戰(zhàn)略, 主導(dǎo)的思維觀念。你的無意識的成功方程式: 如何補償那些不可能的事;你如何

11、使制勝最大化，同時避免損失;你成功的源泉和限制. 你用過去的可能性視野、制勝方程式判斷的一種未來;一種根據(jù)過去的經(jīng)驗通過努力可以改進的未來。 “不可能”的未來一種通過挖掘你內(nèi)心傾心關(guān)注的，把不可能宣布為可能的未來； 一種讓你和你的組織徹底改造的未來。40宣布一個不可能的未來declaring an impossible futureMake it by re-invent you and your organization whole self!41兩種目標(biāo)制定法突破法基于未來基于變革變革的阻力創(chuàng)業(yè)是最好的守業(yè)基礎(chǔ)法基于現(xiàn)在基于漸進“太極拳”比賽因發(fā)展太慢被 淘汰42Looking ahead

12、, reasoning back!頭要熱心要冷現(xiàn)在的業(yè)績43你或你的部門的一個“不可能的未來”時限：3個月、1年、3年：44這些目標(biāo)能實現(xiàn)嗎？明年，公司的各項工作都要上個臺階，都要取得突破。加強責(zé)任心進一步增強團隊意識提高客戶滿意度全面提高員工的管理素質(zhì)45你無法管理、無法改進你無法測量的東西。You cant improve what you cant measure. 46平衡計分卡:the balanced scorecardThe Balanced Scorecard (BSC) concept was created by Drs. Robert S. Kaplan （卡普蘭）and

13、 David P. Norton（諾頓） in 1992, and has been implemented in thousands of corporations, organizations, and government agencies worldwide. The Balanced Scorecard allows organizations to implement strategy rapidly and effectively by integrating the measurement system with the management system. Based on

14、the simple premise that measurement motivates, the Balanced Scorecard has been integral to the success of organizations throughout the world. 47方法-2：對計劃目標(biāo)進行系列分解預(yù)算的基礎(chǔ)48T-5：銷售收入目標(biāo)6種分解法按部門、按人員、按時間、按渠道、按方法、按產(chǎn)品、49目標(biāo)分解：按時間進度分解了嗎？年度季度月度周日按部門和個人分解了嗎？總公司分部小組個人50按部門、按時間節(jié)點分解：時間123456789101112部門1小組A員工a部門2小組M員工X

15、51按渠道分解、按方法分解524000新客戶（3000）老客戶（1000）老城市（2500）新城市（500）開辦人才新員工（500）老員工（2000）1.5卡/人續(xù)約（600）轉(zhuǎn)介紹（400）優(yōu)秀（1200）普通（800）某咨詢公司學(xué)習(xí)卡年度銷售目標(biāo)分解根據(jù)銷售渠道進行指標(biāo)分解穩(wěn)定加大534000其他銷售（3000）老客戶（1000）說明會（2500）其他（500）A、B等W、M1500卡續(xù)約轉(zhuǎn)介紹根據(jù)銷售手段進行指標(biāo)分解1000卡54什么是“落實”？“落實”是一種態(tài)度，更是一種能力！556種分解法X：按部門、按人員、按時間、Y：按渠道、按方法、按產(chǎn)品、XY56唯如此，才能：避免：徒有雄心壯志

16、，而兩眼迷茫！避免：想當(dāng)然！管理者在執(zhí)行中的“毒品”：“想當(dāng)然”建立實現(xiàn)既定目標(biāo)的“milestone”分段標(biāo)尺 “馬拉松”和“百米沖刺”日清工作法57練習(xí)：如何“落實”58目標(biāo)能客觀量化的、合理的高難度目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的靈魂，對員工有無形的激勵作用，是提高管理效率和執(zhí)行力的基礎(chǔ)。59第二步：P1根本問題60根本問題我很忙，但無效，又很累。你能找到目標(biāo)完不成的原因是什么嗎？你每天每時每刻是在處理根本問題嗎？61方法-6：5whys-根本原因計劃與風(fēng)險控制62“問題”背后的“問題”是什么？635 whys = root causeIf you ask 5 whys, you will get ro

17、ot cause.64國有經(jīng)濟效益不好產(chǎn)品銷售不暢研發(fā)力量不夠，推廣不力員工積極性不高分配制度不有效產(chǎn)權(quán)制度不對不符合人性的經(jīng)濟制度1：可見原因3：中層誘因4：深層誘因5：根本原因2：淺層誘因6： .65根本原因的特點它造成“系統(tǒng)誤差”如果一個問題反復(fù)出現(xiàn)，那它的背后肯定有“系統(tǒng)誤差”的存在。尋找原因的方法：正向法、反向法根本原因往往是一種痛苦的選擇認(rèn)識問題利益問題66根本原因的特點當(dāng)你反復(fù)努力沒有解決這個問題時，說明你尋找的原因是錯的，方法是錯的。解決根本原因的方法有時會超出的你的能力范圍（權(quán)力、資源）。67練習(xí)尋找根本原因：68目標(biāo)被低效率執(zhí)行的關(guān)鍵原因分析69執(zhí)行力低的關(guān)鍵原因分析制度問

18、題規(guī)范法制觀念問題自我超越技能問題管理技能溝通工具問題OEC1+570發(fā)現(xiàn)我們心有余而力不足！無能為力！71結(jié)構(gòu)性沖突之中環(huán)環(huán)相扣，好象沒有人有責(zé)任；72制度問題流程誰何時做什么按照何標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)與哪個部門或人配合完成后做哪些善后工作：檔案等完成后有什么好處73打破結(jié)構(gòu)性沖突的關(guān)鍵:關(guān)鍵的人,關(guān)鍵的部門關(guān)鍵的事關(guān)鍵的原因74觀念問題規(guī)范管理：習(xí)慣的喜歡的重復(fù)同樣的行為必然導(dǎo)致事業(yè)的停滯。“結(jié)果”是檢驗“事實”的唯一標(biāo)準(zhǔn)。競爭對手的發(fā)展速度行業(yè)平均增長率自我超越=自我否定75方法-7：群體黑洞與三個“死結(jié)”計劃與風(fēng)險控制76群體“黑洞” Group Collapsar 黑洞是一種體積極小、質(zhì)量極

19、大的天體，在它強大的引力下連光也無法逃逸。 77太陽怎么變成黑洞：如果太陽的半徑從現(xiàn)在的70萬公里收縮到3公里（此種球體半徑稱為“休華茲希特半徑”，其值與星星質(zhì)量成一定的比例），太陽就變成一顆超高密的天體。雖然其質(zhì)量不變，仍為兩千億億億噸，但其半徑距離卻縮小了20多萬倍，此時每秒30萬公里的光線也無法從太陽表面射出，這樣太陽就變成了一個黑洞。 78集體潛意識群體黑洞79群體“黑洞”的特征：看不見事實不愿意承認(rèn)事實有意識地阻礙事實的公布改革者、正確者很難尋找到“知音”有意識地“謀殺”改革者、正確者拼命地保衛(wèi)個體的“既得利益”發(fā)展受阻，危險愈積愈大，逐步瀕臨絕境80群體“黑洞”的受害者商鞅前361

20、年，秦孝公招賢入秦；前338年，被車裂；變法22年；“治世不一道，使國不法古”，“法者所以愛民也，禮者所以便事也；二十二年，商鞅迫使魏國獻河西之地與秦茍合，魏惠王才恍然大悟，“寡人恨不用公孫座之言也！”哥白尼學(xué)說：天體運行論挑戰(zhàn)托勒密的“地球中心說”，藏了“四個九年”的書出版了；意大利哲學(xué)家布魯諾，7年監(jiān)禁后被燒死在羅馬廣場；伽利略，終身監(jiān)禁；德國天文學(xué)家開普勒，多次被迫害。1846年9月，德國的加勒發(fā)現(xiàn)了海王星；教皇庇耶解除對哥白尼學(xué)說的300年禁令；戊戍六君子：1898年9月28日，譚嗣同，楊深秀，林旭，楊銳，劉光第，康廣仁。81打破群體“黑洞”的方法（）“黑洞”往往無法“自救”改良改革“

21、革命”：輪崗（GE淘汰10%）外來的中立“第三者”獨立董事外來的“競爭對手”不得已的，必然的，成本最大的82三個“死結(jié)”“死結(jié)”編織了你的天地83企業(yè)管理中的三個“死結(jié)”價值觀：“作繭自縛”利益的認(rèn)知成本的認(rèn)知盲區(qū)、盲點個體利益：“葉公好龍”既得利益可得利益朋友利益“敵人”利益心理素質(zhì)：性格84人人都在“作繭自縛”:人們都在作繭自縛。個人的天地多寬，就看各自的“繭”有多大?！袄O”越大天地就越大?！袄O”決定了每個人尋找問題的根本原因的出發(fā)點和方法。85葉公好龍子張見魯哀公，七日而哀公不禮。托仆夫而去，曰：“臣聞君好士，故不遠(yuǎn)千里之外，犯霜露，冒塵垢，百舍重研，不敢休息以見君。七日而君不禮，君之好

22、士也，有似葉公子高之好龍也。葉公子高好龍，鉤以寫經(jīng)，鑿以寫龍，屋室雕文以寫龍。于是天龍聞而下之，窺頭于牖，施尾于堂。葉公見之，棄而還走，失其魂魄，五色無主。是葉公非好龍也，好夫似龍而非龍者也。今臣聞君好士，故不遠(yuǎn)千里之外以見君，七日而君不禮，君非好士也，好夫似士而非士者也。詩曰：中心藏之，何日忘之！敢托而去?！弊訌埧鬃拥膶W(xué)生，姓顓孫，名叫師，春秋時陳國人。子張是他的外號。魯哀公春秋時代魯國的國君，姓姬，名叫蔣。舍音社，古代計算路程的單位，一舍等于三十里。趼音儉，同“繭”字，就是腳底上長出的硬皮，俗稱老繭。86“死結(jié)”的特點“死結(jié)”存在在你的無意識中解“死結(jié)”是一種痛苦舊的“死結(jié)”解開，新的“死

23、結(jié)”又形成人們最終生活在自己選擇的“死結(jié)”中“死結(jié)”是“天堂”，更是“地獄”！87當(dāng)今商界的危險是，競爭可能不會直接把你擊倒，但是會慢慢吞噬掉你的發(fā)展機會，直到你變得無足輕重。人都是被自己“謀殺”的!哈佛教授哈梅爾.湯姆88技能問題溝通89溝通的三道障礙心理層面技巧語言價值觀層面痛苦個體利益層面沖突斗爭波動、動蕩心理層價值觀層利益層90同理心站在對方的立場上，說出對方的感受，解決對方的困難，維護自己的利益91當(dāng)“問題”重復(fù)出現(xiàn)，怎么辦？92方法-8：“A-D-C”法問題背后的問題更重要！93賦得古原草送別白居易 離離原上草，一歲一枯榮。野火燒不盡，春風(fēng)吹又生。遠(yuǎn)芳侵古道晴翠接荒城。又送王孫去，

24、萋萋滿別情。 94滅“火”隊員凡事，只處理現(xiàn)象，而不根除原因！95Analysizing Doing Changing 分析 - 做 - 改變A-D-C96“根除”問題：C: Case問題現(xiàn)象F: Flow工作流程P: Paradigm觀念E: Execute執(zhí)行CF0P0F1EP1ACD97非團隊的表現(xiàn)態(tài)度類低效角色類低效能力類低效方法類低效體制類低效領(lǐng)導(dǎo)類低效98A-D-C分析原因深入揭發(fā)經(jīng)受痛苦堅持行動人性“重力”學(xué)固化人性彈簧3個“療程”改變觀念行為改變促進觀念改變CF0P0F1EP1ACDC: case問題現(xiàn)象F: Flow工作流程P: Paradigm觀念E: Execute執(zhí)行9

25、9C：面對問題的態(tài)度發(fā)怒：失去理智放棄了機會滅“火”Case by case沒有系統(tǒng)性的思想今日的問題來自昨日的解當(dāng)你發(fā)怒的時候，請閉上你的嘴！100F0：流程分析 4 問有流程嗎？在執(zhí)行嗎？法治人治流程完善嗎？不完善的原因是什么？101P0：原因是什么？知識：習(xí)慣：觀念：個體利益：102練習(xí)A-D-C：103第三步：P2項目104方法-9：安排工作的“四要素” 計劃與風(fēng)險控制105切忌用語和態(tài)度我將“盡快”完成“大家”“好好”做我們一定要把這件事情“做好”！好好做，公司會“考慮的”106項目管理 Project management項目負(fù)責(zé)人（ the project owner）項目負(fù)責(zé)人

26、的唯一性： only- one- owner項目完成的標(biāo)準(zhǔn)（the criteria for completion）項目完成的標(biāo)準(zhǔn)必須可以客觀地量化項目完成的最后期限（ the deadline ）必須設(shè)定、必須明確結(jié)果的考核評估（ the result evaluation）客觀化、量化考核評估必須按時進行結(jié)果必須與激勵直接掛鉤107方法-11：工作布置表 108項目安排表總項目與分項目的關(guān)系總項目負(fù)責(zé)人承擔(dān)總項目結(jié)果的不可推卸的責(zé)任分項目負(fù)責(zé)人只承擔(dān)分項目結(jié)果的不可推卸的責(zé)任總項目負(fù)責(zé)人必須承擔(dān)分項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任，不可推諉。109培訓(xùn)學(xué)校暑假招生計劃安排1104-簡易方法20-80法、AB

27、C法、正態(tài)分布曲線、1+5法11120-80法20%的比例發(fā)揮了80%的作用:112ABC法A類:必須的,必要的,重點的,經(jīng)常的產(chǎn)品,物品,時間,人員,關(guān)注,FOCUSB類:非必須的,非必要的,時常的C類:邊緣的,來不及的,不常用的淘汰的,113正態(tài)分布曲線事物都是如此 1141151+5法6件最重要的事,其中:1:是首要的事要艱巨必須完成5:重要的事優(yōu)先完成的116洛克菲勒習(xí)慣117三個關(guān)鍵習(xí)慣優(yōu)先性(Priorities)數(shù)據(jù)(Data)例會 (Rhythm)118方法-10：要事第一Put the first thing first!119要事第一原則(put the first thi

28、ng first)獨立意志具有不可思議的力量，屢屢創(chuàng)造奇跡。對一般人而言，如何在日常每個決定中發(fā)揮獨立意志，才使最重要的。自制力是一項極為重要的品格。有效管理是掌握重點式的管理，把最重要的事放在第一位。由領(lǐng)導(dǎo)決定什么是重點后，再靠自制力來掌握重點，時刻把他們放在第一位，以免被感覺、情緒或沖動所左右。120列出你昨天做的六件大事121事務(wù)分類表122各類人的后果123勇于說“不”你的缺點在于：無法分辨事情的重要與否？無力或不愿有條不紊地行事？缺乏堅持以上原則的自制力？只有發(fā)乎至誠的信念與目標(biāo)才能產(chǎn)生堅定說“不”的勇氣。124我們是被“事情”推著走，而不是推著“事情”走！125優(yōu)先性任務(wù)：1+5優(yōu)

29、先不超過件，并確保一件首要任務(wù)：126“1”的特點任務(wù)要艱巨，具有挑戰(zhàn)性走在上司的前面走在客戶的前面走在下屬的前面127確定首要任務(wù)是一件痛苦的事！首要任務(wù)越艱巨越好！觀念決定思路，選擇決定命運！128“止動、拉動、跳動”相結(jié)合129“止動”類工作不做，業(yè)績就會下滑；做了，業(yè)績不會改變；130“拉動”類工作投入了，業(yè)績就會增加；但，不會有質(zhì)的變化；131“跳動”工作業(yè)績有飛躍；132第四步：P3PDCA133“想當(dāng)然”是管理者的“毒品”134任何好的流程和規(guī)范都不會自動實現(xiàn)！需要“電壓”！135PlaningDoingCheckingActionPDCA：檢查、反饋、確保結(jié)果的一種方法136D

30、oing:Never take it for granted;千萬別想當(dāng)然！efficiency執(zhí)行偏差，自由主義137Checking - Action - Planning開會138不定期的會議作為一個公司的領(lǐng)導(dǎo)，不定期的會議只會使你在提高公司團隊績效方面失去3個最有力的領(lǐng)導(dǎo)方法：同伴的壓力集體智慧清楚的溝通和交流139方法-11：“例行會議”的要求140每天例會：一件必要的事規(guī)定時間：準(zhǔn)時開始，準(zhǔn)時結(jié)束會場：不要讓自己坐得太舒服與會人員越多越好三個15分鐘：一線工作小組：15分鐘小組負(fù)責(zé)人：15分鐘管理團隊：15分鐘141誰主持會議：可以輪流準(zhǔn)時開始，準(zhǔn)時結(jié)束堅定地說“STOP”會議議程

31、：什么事：每人30秒，發(fā)生了什么？每日測量：每天的任務(wù)完成情況你的麻煩：什么地方出了麻煩？根本原因是？對“一切都很好”的人進行檢查對麻煩不一定立即解決142每周例會周會的時間、地點要固定一線員工的周會30分鐘管理人員的周會是1個小時5分鐘：好消息有一個良好的開端如果有人連續(xù)兩周沒有好消息告訴大家，領(lǐng)導(dǎo)要私下接見一下14310分鐘：數(shù)字對個人和全公司的生產(chǎn)力進行測定3個“關(guān)鍵績效指標(biāo)”：critical number？10分鐘：顧客反饋30分鐘：“中間”或單一問題集中在每月或每季度的優(yōu)先性問題上結(jié)束性評論：給每個人講話的機會144會議的5大缺陷：討論、決策有討論，沒決策制定項目執(zhí)行計劃項目計劃要

32、素不全反饋信息：閉環(huán)控制的關(guān)鍵一環(huán)反饋不暢，熟練的無能溝通、理解一團和氣保持組織中各部門間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一推諉、沉默、指責(zé)、保護 145方法-12：會議產(chǎn)出：有效的會議紀(jì)要需要 更多的時間的講解146開會五步曲：計劃的目標(biāo)是什么？實際完成的量是多少？算出“實際”與“計劃”的差距找出產(chǎn)生差距的根本原因制定解決這些差距的方案和執(zhí)行計劃147方法-13：會議產(chǎn)出：有效的會議紀(jì)要否則會議白開148會議“產(chǎn)出”：會議紀(jì)要時間、地點、主持人、參加人、議題交流的內(nèi)容各自的意見決策的過程會議紀(jì)要的核心內(nèi)容：項目管理四要素149PDCA是一個訓(xùn)練的過程150官：警察151蘿卜 + 警棍蘿卜152教練153價值 + 教

33、鞭154如何理解“訓(xùn)練有素”？155劉翔欄上時間縮短0.1秒 自信滿滿08肯定沒問題 2005年01月20日10:10 北京日報 “他的教練孫海平透露：“劉翔在北京進行了專項技術(shù)訓(xùn)練，盡量縮短上欄一瞬間的停留時間。經(jīng)努力，劉翔每個欄上的時間縮短了 0.01秒，10個欄相加就贏得了寶貴的0.1秒?！睂O海平指出，雖然不能簡單地認(rèn)為，劉翔已跑出甚至超過奧運會上12.91秒的成績，但進步還是較明顯的?！?56如何理解“訓(xùn)練有素”首先，要訓(xùn)練那么，對于你的團隊成員而言，作為領(lǐng)導(dǎo)，更多的時候，你是“教練”，不是運動員，更不是“火車頭”；而我們很多經(jīng)理是“領(lǐng)導(dǎo)”，沒有訓(xùn)練，更多的時候是“隊員”，是“發(fā)號施令

34、”；想當(dāng)然地認(rèn)為員工應(yīng)該準(zhǔn)確無誤地執(zhí)行出預(yù)測的結(jié)果，做夢！結(jié)果，得到的是抱怨和失望，然后束手無策；157教練的5根“教鞭”合理的高難度的目標(biāo)有效的激勵制度規(guī)范的流程富有底蘊的企業(yè)文化淘汰不合適的隊員158訓(xùn)練的難度是什么？絕大多數(shù)人（包括高級管理者）習(xí)慣于做自己喜歡的事和習(xí)慣的事，而不會主動地去正確的事。教練的作用是告訴他們正確的事是什么？如何去做。反復(fù)教，反復(fù)練，直至成為新的習(xí)慣。成長需要“肥料”聞起來臭，但有助于成長！成長是痛苦的，是需要逼迫的！159反復(fù)教、反復(fù)練、不要輕易歸罪于態(tài)度，不要想當(dāng)然，160訓(xùn)練的結(jié)果是什么？操作規(guī)范化，習(xí)慣化操作結(jié)果可預(yù)測可以“授權(quán)”了161實現(xiàn)“4化”，推

35、動企業(yè)發(fā)展！162大眾化大白話理解了，流傳了，沉淀了-有用了流程化標(biāo)準(zhǔn)化職業(yè)化，規(guī)范的意識數(shù)字化量化基礎(chǔ)管理。真的想做，敢于去做，持續(xù)地做163把簡易的原理執(zhí)著地執(zhí)行但是，它是一個體系！164“4化”大檢查：有幾句大白話？有幾個可以規(guī)范運行的流程？能夠量化的日常管理數(shù)字是哪些？今年，你在堅持行動，推動改變的事情是？165人們?yōu)槭裁床粫崆械厝ふ曳椒ǎ?66第五步：I激勵制度167168領(lǐng)導(dǎo)力的核心基礎(chǔ)是什么？1694心雄心愛心鐵心寬心170方法-14：兩種承諾否則會議白開171兩種“承諾”：commitment承諾會讓人產(chǎn)生能量并激活人的頭腦沒有承諾，任何新的首創(chuàng)或靈感的實施都會受到嚴(yán)重破壞

36、兩種承諾：外在的承諾：契約性的順從，就是雇員對他們自己的命運幾乎沒有控制力的組織狀態(tài)。內(nèi)在的承諾：主要來自內(nèi)心。個人出于自己的原因或動機對特定項目、人或計劃負(fù)責(zé)。172承諾的區(qū)別外在承諾內(nèi)在承諾由別人界定任務(wù)由自己界定任務(wù)由別人界定完成任務(wù)所必須的行為由自己界定完成任務(wù)所必需的行為由管理人員確定績效目標(biāo)由管理人員與當(dāng)事人共同確定對當(dāng)事人具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)由別人界定目標(biāo)的重要性由自己界定目標(biāo)的重要性173外在承諾：人所掌握的左右自己生活的力量越小則其作出的承諾就越少。雇員對這種界定環(huán)境的方式不會有責(zé)任感。內(nèi)在承諾：是參與式的，并且與授權(quán)密切相關(guān)。內(nèi)在承諾是有限度的。174把高目標(biāo)的壓力轉(zhuǎn)化為員工的內(nèi)在承諾，授權(quán)給他，讓他充滿激情地去做，需要領(lǐng)導(dǎo)力175方法-15：人性管理學(xué)A理論，B理論，C理論否則會議白開176人性悖論：主張人性本善的中國人，綿延幾千年的封建皇權(quán)竟為自己造出了一個非常缺乏人道、非常