管理學(xué)第八章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)課件

1、MANAGE (8) 第八章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì) 組織職能的主要內(nèi)容組織設(shè)計(jì)人力資源管理組織變革與組織文化本堂課主講內(nèi)容： 1、組織的作用及有關(guān)定義 2、組織設(shè)計(jì)的原則 3、組織設(shè)計(jì)的影響因素 4、組織設(shè)計(jì)模式【開(kāi)篇案例】 CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變 Gerry,Lilo Leeds,一對(duì)夫婦，經(jīng)營(yíng)CMP出版公司。 1971年建立了該公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運(yùn)作得非常好。 到1987年，公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場(chǎng)也為公司成長(zhǎng)提供了充分的機(jī)會(huì)。 1987年情況發(fā)生的變化：想約見(jiàn)

2、戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來(lái)越難以得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。 當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)這個(gè)成長(zhǎng)中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。 認(rèn)識(shí)這一問(wèn)題后，他們立即對(duì)公司組織進(jìn)行了重組： 1.將公司分解為可管理的單位分部。每個(gè)分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。 2.設(shè)立出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。 分部經(jīng)理向委員會(huì)匯報(bào)工作，委員會(huì)負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運(yùn)作。 組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元，公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。 CMP出版公司的例子說(shuō)明了什么呢？ 在組織演進(jìn)過(guò)程中選

3、擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。第一節(jié) 組織的作用及其定義一、組織的必要性 考察個(gè)體勞動(dòng)者、手工作坊與大型現(xiàn)代社會(huì)組織活動(dòng)差別： 1、個(gè)體勞動(dòng)者 2、手工作坊 3、大型現(xiàn)代社會(huì)組織 結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)的人員的數(shù)量的增加而不斷提高的。第一節(jié) 組織的作用及有關(guān)定義（續(xù)）二、組織的作用1、石墨與金剛石2、士兵布陣3、企業(yè)的組織 專家：高水平的組織要像核裂變一樣放出“蘑菇云”的能量。 第一節(jié) 組織的作用及有關(guān)定義（續(xù)）三、相關(guān)定義 1、組織結(jié)構(gòu) 是描述組織的框架體系，即基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。2、組織設(shè)計(jì) 是指對(duì)一個(gè)組

4、織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。 第二節(jié) 組織設(shè)計(jì) 一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)內(nèi)容 職務(wù)分析與設(shè)計(jì) 部門劃分和層次設(shè)計(jì) 結(jié)構(gòu)形成 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖（Organization Chart） 職務(wù)說(shuō)明書（Position Description） *職位名稱 *主要任務(wù) *工作關(guān)系返回（1）目標(biāo)原則（2）統(tǒng)一命令統(tǒng)一指揮原則（3）管理幅度與管理層次原則（4）責(zé)權(quán)利對(duì)等原則（5）明確分工與協(xié)調(diào)原則（6）精簡(jiǎn)有效原則（7）彈性原則二、組織設(shè)計(jì)的一般原則第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)（續(xù)）三、 組織設(shè)計(jì)的要素（一）工作專門化例： 飯店買菜、洗菜、配菜、炒菜作用： 實(shí)質(zhì)：高生產(chǎn)率低低

5、 專業(yè)化分工 高專業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響人員非經(jīng)濟(jì)影響職位化第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)（續(xù)） 物極必反，由于勞動(dòng)分工帶來(lái)的工作單一、重復(fù)，員工感到疲勞、厭倦，導(dǎo)致低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現(xiàn)象稱為人員的非經(jīng)濟(jì)性。勞動(dòng)分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經(jīng)濟(jì)性會(huì)超過(guò)專業(yè)化分工帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)60年代，這種情況出現(xiàn)了。 三、 組織設(shè)計(jì)的要素（續(xù)）（二）部門化 1、定義； 2、方式 （1）職能部門化 （2）產(chǎn)品部門化 （3）地區(qū)部門化 （4）過(guò)程部門化 （5）顧客部門化職位組合在一起（1）職能部門化Manager,EngineeringManager,ManufacturingMan

6、ager,Human ResourcesManager,Purchasing工廠經(jīng)理Manager,Accounting Prentice Hall, 201910-18工程經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理會(huì)計(jì)出納審計(jì)（2）產(chǎn)品部門化 Prentice Hall, 201910-19總裁副總裁燃料副總裁潤(rùn)滑劑和臘副總裁化學(xué)制品營(yíng)銷制造財(cái)務(wù)管理人力資源管理營(yíng)銷營(yíng)銷制造制造財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理人力資源管理（3）地區(qū)部門化Directorof Sales Prentice Hall, 201910-20銷售副總經(jīng)理西部區(qū)銷售經(jīng)理南部區(qū)銷售經(jīng)理東部區(qū)銷售經(jīng)理（4）過(guò)程部門化Direct

7、orof Sales Prentice Hall, 201910-21工廠主管切鋸部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理漆涂和打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理例：家具廠制家具（5）顧客部門化Directorof Sales Prentice Hall, 201910-22銷售副總經(jīng)理零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理三、 組織設(shè)計(jì)的要素（續(xù)）（三）指揮鏈 從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線。（我有問(wèn)題找誰(shuí)；我向誰(shuí)負(fù)責(zé)；我向誰(shuí)報(bào)告） *職權(quán) *職責(zé).*統(tǒng)一指揮“多頭領(lǐng)導(dǎo)” 現(xiàn)象 12a2b3a3b3c3d三、 組織設(shè)計(jì)的要素（續(xù)）一對(duì)一的關(guān)系三、 組織設(shè)計(jì)的要素（續(xù)）（四）管理幅度、管理層次 1、管理

8、幅度 如果你是公司的一名中層領(lǐng)導(dǎo)，你（想）管多少人？管理幅度：管理者能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量三、 組織設(shè)計(jì)的要素（續(xù)）2、管理幅度的影響因素 現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查：結(jié)論：工作能力（主管）；工作內(nèi)容和性質(zhì)（下屬工作相似性；工作任務(wù)的重復(fù)性）工作條件（助手配備；信息手段組織；工作地點(diǎn)）；工作環(huán)境（組織環(huán)境穩(wěn)定性；文化）管理幅度無(wú)定論三、 組織設(shè)計(jì)的要素（續(xù)）3、管理層次 一個(gè)不得不承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)：組織中的階層之分 4、管理層次與管理幅度組織基本結(jié)構(gòu) 作業(yè)人員 4096 4096 4096 管理幅度 4 8 16 管理層次 409610242566416 164096512648140962561614

9、3扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)從組織最高管理者到具體工作人員的所隔的階層三、 組織設(shè)計(jì)的要素（續(xù)）（五）集權(quán)與分權(quán) 1、權(quán)力的性質(zhì)與類型（1）何謂權(quán)力？（2）影響力權(quán)力的類型專長(zhǎng)權(quán)個(gè)人影響權(quán)職位權(quán) 是指組織中的人對(duì)組織中其他人員的一種影響力?；?dòng)：權(quán)力 、 影響力 EQ訓(xùn)練培養(yǎng)自己的影響力 陳阿土是臺(tái)灣的農(nóng)民，從來(lái)沒(méi)有出過(guò)遠(yuǎn)門。攢了半輩子的錢，終于參加一個(gè)旅游團(tuán)出了國(guó)。 國(guó)外的一切都是非常新鮮的，關(guān)鍵是，陳阿土參加的是豪華團(tuán)，一個(gè)人住一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)間。這讓他新奇不已。 早晨，服務(wù)生來(lái)敲門送早餐時(shí)大聲說(shuō)道：“GOODMORNING SIR！” 陳阿土愣住了。這是什么意思呢？在自己的家鄉(xiāng)，一般陌生的人見(jiàn)面都會(huì)問(wèn)：

10、“您貴姓？” 于是陳阿土大聲叫道：“我叫陳阿土！” 如是這般，連著三天，都是那個(gè)服務(wù)生來(lái)敲門，每天都大聲說(shuō)：“GOODMORNING SIR！”而陳阿土亦大聲回道：“我叫陳阿土！” EQ訓(xùn)練培養(yǎng)自己的影響力 但他非常的生氣。這個(gè)服務(wù)生也太笨了，天天問(wèn)自己叫什么，告訴他又記不住，很煩的。終于他忍不住去問(wèn)導(dǎo)游，“GOODMORNING SIR！”是什么意思，導(dǎo)游告訴了他，天啊！真是丟臉?biāo)懒恕?陳阿土反復(fù)練習(xí)“GOODMORNING SIR！”這個(gè)詞，以便能體面地應(yīng)對(duì)服務(wù)生。 又一天的早晨，服務(wù)生照常來(lái)敲門，門一開(kāi)陳阿土就大聲叫道：“GOODMORNING SIR！” 與此同時(shí)，服務(wù)生叫的是：“我是

11、陳阿土！” 這個(gè)故事告訴我們，人與人交往，常常是意志力與意志力的較量。不是你影響他，就是他影響你，而我們要想成功，一定要培養(yǎng)自己的影響力，只有影響力大的人才可以成為最強(qiáng)者。 EQ訓(xùn)練培養(yǎng)自己的影響力 一個(gè)現(xiàn)實(shí)啟示： 自己擁有影響上級(jí)的力量 Prentice Hall, 2019三、組織設(shè)計(jì)的要素（續(xù)）2、組織中的集權(quán)與分權(quán)（1）組織中集權(quán)與分權(quán)的權(quán)指的是什么？（2）絕對(duì)的集權(quán)？絕對(duì)的分權(quán)? 影響因素決策權(quán)沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)。 三、組織設(shè)計(jì)的要素（續(xù)）3、什么影響著集權(quán)與分權(quán)的度三、 組織設(shè)計(jì)的要素（續(xù)）4、怎樣能夠?qū)崿F(xiàn)分權(quán)？ 制度分權(quán)1、必然性2、分權(quán)給某個(gè)職位3、相對(duì)穩(wěn)定性4、

12、組織工作的原則 授權(quán)1、隨機(jī)性2、授權(quán)給某個(gè)下屬3、變動(dòng)性4、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)三、 組織設(shè)計(jì)的要素（續(xù)）5、組織真的分權(quán)了嗎？分權(quán)標(biāo)志決策的頻度決策的幅度決策的重要性決策控制.（六）正規(guī)化 *指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。*企業(yè)之間比較*企業(yè)內(nèi)部比較三、 組織設(shè)計(jì)的要素（續(xù)） 高度的專門化 僵化的部門化 指揮鏈明確窄管理跨度 集權(quán)化 高度正規(guī)化 跨職能團(tuán)隊(duì) 跨層次團(tuán)隊(duì) 信息自由流動(dòng) 寬管理跨度 分權(quán)化低正規(guī)度機(jī)械式組織有機(jī)形式組織10-38第三節(jié) 組織設(shè)計(jì)的影響因素一、組織的兩大類型僵硬穩(wěn)定適應(yīng)性差靈活變動(dòng)適應(yīng)性強(qiáng)第三節(jié) 組織設(shè)計(jì)的影響因素（續(xù)）二、影響組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素*

13、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 錢德勒：組織跟隨戰(zhàn)略 例：*規(guī)模與結(jié)構(gòu) 50人（手工作坊）vs50000人（海爾國(guó)際企業(yè)）穩(wěn)定性戰(zhàn)略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)： 組織規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響。大型組織會(huì)提高組織的復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和正規(guī)化程度，規(guī)則條例也更多。 這種影響不是線性關(guān)系的，而是組織規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響隨著規(guī)模的增大在逐漸減弱。 第三節(jié) 組織設(shè)計(jì)的影響因素（續(xù)）*技術(shù)與結(jié)構(gòu) 單件有機(jī)式組織 大批量生產(chǎn)機(jī)械式組織 連續(xù)生產(chǎn)有機(jī)式組織*環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu) 高不確定性有機(jī)式組織 低不確定性機(jī)械式組織安東尼安索夫安德魯斯： 環(huán)境戰(zhàn)略組織第四節(jié) 組織具體的設(shè)計(jì)模式一、常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì)類型 *簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) *職能型結(jié)

14、構(gòu) *事業(yè)部結(jié)構(gòu)二、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)類型 *矩陣型結(jié)構(gòu) *項(xiàng)目型結(jié)構(gòu) *學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu) *集團(tuán)型組織結(jié)構(gòu) *網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)第四節(jié) 組織具體的設(shè)計(jì)模式（續(xù)）一、常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì)類型（一）簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) 廠長(zhǎng)車間車間車間 簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)快速、靈活、運(yùn)營(yíng)成本低、責(zé)任明確。 缺點(diǎn)是隨著組織的成長(zhǎng)，它就顯得日益不適合了。這種組織形式，由于低的正規(guī)化和高度集權(quán)導(dǎo)致信息滯積于高層，決策緩慢。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候，如果經(jīng)營(yíng)者還試圖獨(dú)攬大權(quán)，包攬所有決策，勢(shì)必影響企業(yè)的發(fā)展。第四節(jié) 組織具體的設(shè)計(jì)模式（續(xù)）經(jīng)理營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事后勤部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部（二）職能型結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。 特點(diǎn)：將技能

15、相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。 優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，降低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層管理者的責(zé)任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。 缺點(diǎn)：組織中常常因?yàn)槠孀非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益。沒(méi)有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。職能經(jīng)理們的職能只涉及組織的一部分，對(duì)其他職能的接觸非常有限。因此，這種結(jié)構(gòu)不能給管理者帶來(lái)關(guān)于整個(gè)組織活動(dòng)的廣闊視野。第四節(jié) 組織具體的設(shè)計(jì)模式（續(xù)）（三）事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 也稱分部型結(jié)構(gòu)。它指組織面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型;、地域及流程等不

16、同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型?？偨?jīng)理事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部工廠B工廠A股東大會(huì)董事會(huì)董事長(zhǎng)總裁執(zhí)行委員會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C 職能組 職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A職能部門2 當(dāng)管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當(dāng)管理者按照經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所在國(guó)家或全世界的區(qū)域來(lái)組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當(dāng)針對(duì)顧客的類型組織事業(yè)部時(shí)采取的是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，如圖所示。A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu) CEO 公司經(jīng)理洗衣機(jī) 事業(yè)部照明 事業(yè)部電視 事業(yè)部產(chǎn)品 事業(yè)部職能B.

17、地域結(jié)構(gòu) CEO 公司經(jīng)理 北部地區(qū) 中部地區(qū)南部地區(qū)地域 事業(yè)部職能C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu) CEO 公司經(jīng)理 大企業(yè) 客戶 小企業(yè) 客戶 個(gè)人 客戶市場(chǎng) 事業(yè)部 職能 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。 優(yōu)點(diǎn)：最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務(wù)。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進(jìn)資源的有效整合。有利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級(jí)的管理人才。有利于發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的靈活性和主動(dòng)性，提高對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的敏捷適應(yīng)性。 缺點(diǎn)：各事業(yè)部有完備的職能部門，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

18、。 事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略的大型組織，組織的產(chǎn)品或服務(wù)分散在各個(gè)市場(chǎng)，且規(guī)模較大。第四節(jié) 組織具體的設(shè)計(jì)模式（續(xù)）二、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)類型（一）矩陣型結(jié)構(gòu)(Matrix Structure):總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組矩陣型組織(Matrix Structure): 1.組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)特征: 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。 使用職能部門化獲得專業(yè)化經(jīng)濟(jì)，在這些職能部門之上，配置了一些對(duì)組織中的具體產(chǎn)品、項(xiàng)目和規(guī)劃負(fù)責(zé)的經(jīng)理人員，使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一

19、起。 2.如何運(yùn)作？員工有兩個(gè)上司職能部門的經(jīng)理和項(xiàng)目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)力，晉升、工資、年度評(píng)價(jià)的職權(quán)留給職能經(jīng)理。一個(gè)航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計(jì)制造合同管理采購(gòu)會(huì)計(jì)人力資源項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目D設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組HR組HR組HR組HR組設(shè)計(jì)組項(xiàng)目C3.優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)： 它的優(yōu)點(diǎn)是促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)，同時(shí)又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性。 缺點(diǎn)是：它造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭(zhēng)的傾向。第四節(jié) 組織具體的設(shè)計(jì)模式（續(xù)）（二）項(xiàng)

20、目型結(jié)構(gòu) 例：建筑包工隊(duì)（三）學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu) 見(jiàn)后（四）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 見(jiàn)后（五）集團(tuán)型結(jié)構(gòu) 見(jiàn)后*學(xué)習(xí)型組織組織設(shè)計(jì) 無(wú)邊界 團(tuán)隊(duì) 授權(quán)組織文化 強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系 團(tuán)隊(duì)意識(shí) 關(guān)愛(ài) 信任信息分享 開(kāi)放 及時(shí) 精確領(lǐng)導(dǎo)力 共同愿景 協(xié)作學(xué)習(xí)型組織 Prentice Hall, 201910-65*網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)某企業(yè)獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨(dú)立制造商物流服務(wù)公司. （戰(zhàn)略聯(lián)盟與）網(wǎng)絡(luò)型組織(Network Structure): “網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”是一種目前流行的、新的組織形式。它是指這樣一個(gè)小的核心組織，它通過(guò)合作關(guān)系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營(yíng)銷等經(jīng)營(yíng)功能。它的

21、特色是以項(xiàng)目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作，包括生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，以合同為基礎(chǔ)依靠其他組織承擔(dān)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式。 網(wǎng)絡(luò)組織在實(shí)踐中已十分普遍，這主要?dú)w功于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)性這一概念的提出。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們普遍意識(shí)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)給企業(yè)帶來(lái)了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 然而，進(jìn)入1990年代以后，市場(chǎng)環(huán)境的不確定性增強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，消費(fèi)者需求的多樣化和個(gè)性化，使得這些巨型組織無(wú)力控制環(huán)境，規(guī)模本身不再是競(jìng)爭(zhēng)制勝的利器。反之，這些龐然大物適應(yīng)能力差，反應(yīng)遲鈍，動(dòng)作緩慢，效率低下的弊端在新環(huán)境下越發(fā)突出。 隨著信息技術(shù)的發(fā)展，工業(yè)社會(huì)開(kāi)始向信息社會(huì)轉(zhuǎn)變，必須有一個(gè)與信息社會(huì)相適應(yīng)的經(jīng)

22、濟(jì)模式，這就是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的聯(lián)合，進(jìn)行資源共享，一個(gè)企業(yè)不必?fù)碛兴新毮?，它可以將一部分職能“外包”出去，只保留一些有?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職能。 網(wǎng)絡(luò)組織的進(jìn)一步發(fā)展是虛擬網(wǎng)絡(luò)組織，它是一個(gè)暫時(shí)聯(lián)合起來(lái)尋找獨(dú)特的機(jī)會(huì)或戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的企業(yè)群體，目的達(dá)到后即解散。 網(wǎng)絡(luò)組織是一場(chǎng)革命。它很難用傳統(tǒng)的術(shù)語(yǔ)回答：“組織在哪？”。例如，一家公司可以把培訓(xùn)、運(yùn)輸、法律、工程等昂貴的服務(wù)承包出去，這些職能不再是傳統(tǒng)意義上的組織的一部分。 網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)： 網(wǎng)絡(luò)組織的最大優(yōu)點(diǎn)是全球性的競(jìng)爭(zhēng)能力。 第二個(gè)優(yōu)點(diǎn)是勞動(dòng)力的靈活性和挑戰(zhàn)性。 第三點(diǎn)，這一結(jié)構(gòu)是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種。 網(wǎng)絡(luò)組織的一個(gè)缺

23、點(diǎn)是缺乏實(shí)際控制。 具有較高的不確定性。 最后，在這種類型的組織中，員工忠誠(chéng)度可能較低。 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)獲得了高度的靈活性，便于適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)中的應(yīng)用，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)將會(huì)逐漸顯示出它的生命力。 企業(yè)集團(tuán) 企業(yè)集團(tuán)是指以資本為重要紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股企業(yè)及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定的企業(yè)法人聯(lián)合體。（企業(yè)集體本身不具有法人資格，而是一個(gè)比較穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體）企業(yè)集團(tuán)的層次構(gòu)成：1）母公司：企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)2）子公司：也稱控股層，應(yīng)當(dāng)是母公司對(duì)其擁有全部股權(quán)或控股權(quán)的企業(yè)法人。3）參股層：由母公司持股，但未達(dá)到控股

24、程度，且承認(rèn)企業(yè)集團(tuán)章程的企業(yè)法人、事業(yè)法人和社團(tuán)法人。4）契約層或關(guān)聯(lián)層：與母公司形成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、協(xié)作聯(lián)系，且承認(rèn)企業(yè)集團(tuán)章程的企業(yè)、事業(yè)法人和社團(tuán)法人。MANAGE (9) 第九章 人 力 資 源 管 理 本堂課主講內(nèi)容： 1、人力資源管理的重要性 2、人力資源管理過(guò)程 3、人力資源管理各個(gè)職能分述第一節(jié) 人力資源管理的重要性資金坎技術(shù)坎人才坎打造企業(yè)人才吸引力、培育力*對(duì)于企業(yè)的價(jià)值 共鳴：企業(yè)發(fā)展的三道坎？第一節(jié) 人力資源管理的重要性（續(xù)） 松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人” 卡耐基的名言“我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王。”第一節(jié) 人力資源管理的重要性（續(xù)）案

25、例：餐館連鎖店的困惑 在 Roy Rogers餐館連鎖店，每年全公司的人員流動(dòng)率差不多在80%90%之間，為此每年組織付出的成本超過(guò)300萬(wàn)美元。人力資源部在現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理中間作了一項(xiàng)原因調(diào)查，以搜集他們對(duì)該問(wèn)題的看法。反映結(jié)果如下： 1、人力資源部的責(zé)任。不良的招聘、 薪資、培訓(xùn)、績(jī)效 考評(píng)等高流動(dòng)部門經(jīng)理意見(jiàn) 2、部門員工的管理關(guān)鍵在于部門經(jīng)理的管理藝術(shù)。 低流動(dòng)部門經(jīng)理意見(jiàn)請(qǐng)問(wèn)：人力資源管理究竟誰(shuí)之責(zé)？第一節(jié) 人力資源管理的重要性（續(xù)） 權(quán)威指點(diǎn) 一位專家說(shuō)：“直接與人打交道幾乎是任何管理者的工作職責(zé)中不可分割的一個(gè)部分，對(duì)于從總裁到最低層的主管人員來(lái)說(shuō)都是如此” 結(jié)論： 所有的管理者都是人事

26、管理者。第一節(jié) 人力資源管理的重要性（續(xù)）*真正的人力資源管理責(zé)任承擔(dān)者高層管理者的角色與責(zé)任直線管理人員的角色與責(zé)任人力資源部門的角色與責(zé)任員工自我開(kāi)發(fā)與管理的責(zé)任 高層從大局著眼把握未來(lái)人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問(wèn)題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任 角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制定者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者 現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé) 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制定者、人力資源管理氛圍的營(yíng)造者 人力資源部門從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?/p>

27、業(yè)化秘書、咨詢機(jī)構(gòu)、對(duì)企業(yè)人力資源管理起著決策支持作用 角色定位：人力資源開(kāi)發(fā)與管理方案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者人力資源管理人員的專業(yè)化由他律到自律，自我開(kāi)發(fā)與管理。團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作全員人力資源管理第二節(jié) 人力資源管理過(guò)程1、人力資源管理定義 人力資源管理是依據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展需要，對(duì)組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)方法的總和。2、人力資源管理的四階段（本人觀點(diǎn)）（1）工具人管理（2）人事管理（3）人力資源管理以企業(yè)為中心（4）人本管理以人為中心，雙贏（依附性）The HRM Pro

28、cess職業(yè)發(fā)展薪酬與福利績(jī)效管理人力資源規(guī)劃招募解聘甄選確定和選聘有能力的員工上崗引導(dǎo)培訓(xùn)能適應(yīng)組織和不斷更新技能和知識(shí)的能干員工能長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的能干和杰出的員工EnvironmentEnvironment Prentice Hall, 201912-84第二節(jié) 人力資源管理過(guò)程第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述案例：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 某集團(tuán)近來(lái)由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休、2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開(kāi)緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒(méi)睡覺(jué)，頻繁奔走于全國(guó)各地的人才市場(chǎng)和面試現(xiàn)場(chǎng)之間，最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級(jí)技術(shù)

29、工人，使生產(chǎn)線重新開(kāi)始了運(yùn)轉(zhuǎn)。 人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說(shuō)自己公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過(guò)去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理怒氣沖沖的說(shuō)：“是你自己說(shuō)缺人，我才招來(lái)的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說(shuō)“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說(shuō)缺人，我就變給你？” 請(qǐng)問(wèn)：該集團(tuán)深層次存在的人力資源管理問(wèn)題在哪？第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述一、人力資源規(guī)劃1、定義*廣義定義 根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資

30、源的過(guò)程。從戰(zhàn)略層面考慮人力資源規(guī)劃的作用和內(nèi)容*狹義定義滿足人員需求和供給，無(wú)戰(zhàn)略考慮 對(duì)可能的人員需求、供給情況作出預(yù)測(cè)，并據(jù)此儲(chǔ)備或減少相應(yīng)的人力資源。第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)） 2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（1）通常： 員工數(shù)量的平衡（2）趙曙明： 人力資源總體規(guī)劃（總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟） 人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃（招聘、分配計(jì)劃、提升計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休計(jì)劃）（3）主張： 員工數(shù)量規(guī)劃、員工結(jié)構(gòu)規(guī)劃、員工素質(zhì)規(guī)劃第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)）3、人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)職務(wù)分析（1）為什么要進(jìn)行職務(wù)分析 案例：是不是總是員工的錯(cuò)？（2）什么是職務(wù)分析 *界定：人力資源管理的一

31、項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過(guò)程。第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)）（3）職務(wù)分析后的成果（4）職務(wù)分析的作用 職務(wù)分析 人力資源規(guī)劃*職位說(shuō)明書+工作規(guī)范（任職資格）案例：是不是總是員工的錯(cuò)？ IBM總裁托馬斯.J.沃森先生，有一次看見(jiàn)一個(gè)操作工無(wú)所事事的坐在機(jī)器旁，便問(wèn)道她為什么不工作。那位女工答道：我在等安裝工調(diào)換工具，設(shè)定新的運(yùn)作程序。沃森先生問(wèn)道：難道你自己不能做嗎？那位女工說(shuō)：當(dāng)然可以，但是，那不是我該做的事。請(qǐng)問(wèn)： 如果你是沃森先生，你接下來(lái)會(huì)做什么呢？ 第三節(jié) 人力

32、資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)）二、招聘與解聘 1、概念闡釋 招聘：就是吸引、鑒別和確認(rèn)所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a(bǔ)者的過(guò)程。（招募+甄選） 解聘：就是淘汰不合格或超編的員工的過(guò)程。 第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)）2、招募渠道分析 來(lái)源渠道 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn)內(nèi)部搜尋費(fèi)用少；熟悉；提高士氣供給有限；無(wú)新鮮血液廣告應(yīng)征輻射廣增加甄選難度員工推薦有可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人幫派；連帶公共就業(yè)機(jī)構(gòu)減少招聘環(huán)節(jié)信息不對(duì)稱私人就業(yè)機(jī)構(gòu)學(xué)校分配大量、集中的候選人初級(jí)人員的應(yīng)聘臨時(shí)性支援服務(wù)僅滿足臨時(shí)需要成本高員工租賃機(jī)構(gòu)及獨(dú)立承包商滿足臨時(shí)需要；期限較長(zhǎng)成本高；人員的承諾互聯(lián)網(wǎng)上的廣告輻射廣；反饋及時(shí)增加甄選難

33、度第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)）前程無(wú)憂人才信息庫(kù)中華英才網(wǎng)中國(guó)國(guó)家人才網(wǎng)北方人才市場(chǎng)南方人才市場(chǎng)電腦人才市場(chǎng)人才熱線北京人才網(wǎng)上海人才網(wǎng)*較流行的招聘網(wǎng)站第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)）3、甄選、甄選手段及甄選流程（1）什么是甄選 是對(duì)申請(qǐng)者進(jìn)行甄別、篩選，以確保獲取合適的候選人的過(guò)程。（2）甄選手段 申請(qǐng)表、筆試、面談、履歷調(diào)查、體格檢查、績(jī)效模擬測(cè)試第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)）（3）甄選 流程：應(yīng)聘者評(píng)價(jià)工作申請(qǐng)表和簡(jiǎn)歷選拔測(cè)試面試審核材料的真實(shí)性體檢試用期考察正式錄用不符合要求測(cè)試結(jié)果不符合要求面試不合格材料不真實(shí)體檢不合格考察不合格不錄用第三節(jié) 人力資源管理各

34、個(gè)職能分述（續(xù)）4、解聘方案分析解雇暫時(shí)解雇自然減員挑換崗位縮短工作周提前退休工作分擔(dān)第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)）三、培訓(xùn)1、培訓(xùn)概念2、培訓(xùn)類型（受訓(xùn)對(duì)象）*上崗引導(dǎo)（新員工）*員工培訓(xùn)（老員工） 企業(yè)向員工提供工作所必需的知識(shí)與技能及其促使其態(tài)度轉(zhuǎn)變的過(guò)程。在職培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)）四、員工績(jī)效管理1、員工績(jī)效管理概念 建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)以評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，以便形成客觀公正的人力資源決策并提供支持這些決策的文件的過(guò)程。2、績(jī)效的三個(gè)層次 見(jiàn)下頁(yè)第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)）*企業(yè)績(jī)效的三個(gè)層次個(gè)人素質(zhì)投入團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織素質(zhì)個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)行為組織行為個(gè)人

35、績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)）3、員工績(jī)效評(píng)估方法*書面描述法*關(guān)鍵事件法*評(píng)分表法*行為定為評(píng)分法*多人比較法*目標(biāo)管理法*三百六十度反饋法第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)）五、薪酬與福利1、薪酬： 工資+津貼+獎(jiǎng)金 崗位工資+技能工資+計(jì)時(shí)（件）工資2、福利： 法定福利+特色福利工會(huì)影響薪酬和福利的因素行業(yè)類型員工的自身因素企業(yè)規(guī)模工作類別企業(yè)的贏利性管理理念 Prentice Hall, 201912-102地理位置第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)）六、員工職業(yè)生涯管理選擇職業(yè)就是選擇命運(yùn)第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)）1、為什么要進(jìn)行職業(yè)生涯管

36、理個(gè)人企業(yè)矛盾雙贏政府滿意顧客滿意員工滿意第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)）2、什么是職業(yè)生涯*傳統(tǒng)型：*新型3、什么是職業(yè)生涯管理某類職業(yè)中所從事的一系列職位的集合員工在某一企業(yè)組織內(nèi)部流動(dòng)個(gè)人不斷的成長(zhǎng)或與職業(yè)有關(guān)的所有進(jìn)步員工在某個(gè)職業(yè)領(lǐng)域或者不同職業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展過(guò)程 建立一套能夠識(shí)別員工發(fā)展需要和職業(yè)潛力的系統(tǒng)，并借助該系統(tǒng)幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的活動(dòng)。第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)）4、職業(yè)生涯發(fā)展模式（ 1 ）縱向發(fā)展模式（2）橫向發(fā)展模式（3）螺旋式發(fā)展模式（4）跳槽式（5）自我創(chuàng)業(yè)模式第三節(jié) 人力資源管理各個(gè)職能分述（續(xù)）5、職業(yè)價(jià)值觀（職業(yè)錨） （1）技術(shù)型職業(yè)價(jià)

37、值觀（2）管理型職業(yè)價(jià)值觀（3）創(chuàng)造型職業(yè)價(jià)值觀（4）自主型職業(yè)價(jià)值觀第十章 組織變革 案例：助理為什么受到攻擊 鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問(wèn)題，A公司的總經(jīng)理請(qǐng)獲得了注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格的年輕助理幫助解決這個(gè)問(wèn)題。這位助理又請(qǐng)了一些高明的財(cái)務(wù)分析專家、本地大學(xué)工商管理學(xué)院的著名教授組成一個(gè)診斷小組。在知曉了公司的問(wèn)題之后，他們?nèi)フ{(diào)查成本問(wèn)題和公司的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等各部門的管理方法問(wèn)題。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出了診斷報(bào)告，并說(shuō)明小組所建議的行動(dòng)會(huì)給公司節(jié)約上百萬(wàn)元返回案例一：助理為什么受

38、到攻擊總經(jīng)理采納了這些建議，并付諸實(shí)施。但實(shí)施不久，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅(jiān)決要求撤掉那位助理。問(wèn)題：（1）為什么這位助理工作做得那么好，卻受到副總經(jīng)理們的憎恨？（2）若診斷小組的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)確的，那么總經(jīng)理、助理、副總經(jīng)理及其他人應(yīng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問(wèn)題？ 第十章 組織變革返回一、組織變革的動(dòng)因與目標(biāo)1、 組織變革的原因分析（1）外部環(huán)境因素激烈競(jìng)爭(zhēng)的影響。 科技進(jìn)步的影響。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。價(jià)值觀轉(zhuǎn)變的影響。一、組織變革的動(dòng)因與目標(biāo)1、 組織變革的原因分析（2）內(nèi)部環(huán)境因素組織變革的征兆 （1）組織機(jī)構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機(jī)構(gòu)明顯漏

39、缺、經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)脫鉤；（2）經(jīng)理對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系不能令行禁止；（3）責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落；（4）信息溝通不暢，決策形成過(guò)程過(guò)于緩慢或時(shí)常作出錯(cuò)誤的決策，企業(yè)常錯(cuò)失良機(jī)；（5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新（6）企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化不敏感。 組織變革的類型：（1）戰(zhàn)略性變革：指組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。（2）結(jié)構(gòu)性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。（3）流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。（4）以文化和人為中心的變革：文化與人員變革指員工價(jià)值觀、態(tài)度、信仰和行為規(guī)范方面

40、的變革，它與員工的思維模式直接相關(guān)，是在思想領(lǐng)域進(jìn)行的變革。一、組織變革的動(dòng)因與目標(biāo)2、 組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的目標(biāo)（1）使組織更適應(yīng)環(huán)境（2）使管理者更適應(yīng)環(huán)境（3）使員工更適應(yīng)環(huán)境 一、組織變革的動(dòng)因與目標(biāo)組織文化的功能自我內(nèi)聚自我改造自我調(diào)控自我完善自我延續(xù)塑造組織文化的主要途徑選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化員工認(rèn)同提煉定格鞏固落實(shí)豐富發(fā)展 組織文化變革組織文化變革是一個(gè)長(zhǎng)期的艱巨的過(guò)程組織文化變革的方法：l 進(jìn)行組織文化分析l 向職工闡明變革的必要性l 任命具有新觀念的領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)動(dòng)組織重組l 引入新的方法傳播新觀念l 改變?nèi)藛T選聘、績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)懲制度，支持新的文化觀 二、組織變革的阻力1.產(chǎn)生

41、阻力的原因（1） 變革導(dǎo)致個(gè)人對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不安全感和恐懼感。（2） 變革威脅到個(gè)人既得的利益。 （3） 變革與個(gè)人的習(xí)慣、價(jià)值觀發(fā)生沖突。 （4）對(duì)變革的目的、意義了解不足。 （5）能力或資源不足. 2.影響變革的組織因素則包括：（1）管理層不積極參與；（2）沒(méi)有與改革相適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)或管理制度；（3）不注重文化的重塑。3.克服變革阻力的對(duì)策（1）力場(chǎng)分析 力場(chǎng)分析源于科特利文（Kurt Levin）的研究。他認(rèn)為，變革是驅(qū)動(dòng)力量和抑制力量相互競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。因此，在實(shí)施變革的時(shí)候，管理者必須分析變革力量，通過(guò)消除抑制力量來(lái)增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力量，當(dāng)驅(qū)動(dòng)力量足夠大時(shí)，實(shí)施變革就成為可能。 下圖為俄亥俄州一家制

42、造公司在庫(kù)存管理中實(shí)施JIT時(shí)對(duì)變革力量所作的分析。在由A到B發(fā)展過(guò)程中，隨著抑制力量的減弱或消除，群體行為將趨向于采納期望的變革。什么是JIT庫(kù)存控制系統(tǒng)？實(shí)施JIT的驅(qū)動(dòng)力量是什么？實(shí)施JIT的抑制力量是什么？如何克服抑制力量？ 傳統(tǒng)庫(kù)存向JIT庫(kù)存轉(zhuǎn)變使用卡車B.JIT庫(kù)存系統(tǒng)A.傳統(tǒng)庫(kù)存系統(tǒng)節(jié)省倉(cāng)庫(kù)成本運(yùn)貨系統(tǒng)減少員工期望的變革設(shè)施布局更具競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)反應(yīng)能力員工技能經(jīng)理對(duì)工作權(quán)力 變動(dòng)的抵制節(jié)省倉(cāng)庫(kù)成本減少員工更具競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)反應(yīng)能力新增碼頭培訓(xùn)計(jì)劃重新任命驅(qū)動(dòng)力量驅(qū)動(dòng)力量抵制力量被削弱的抵制力量（2）克服變革阻力的方法方法應(yīng)用時(shí)機(jī)溝通與教育變革是技術(shù)性的使用者需要準(zhǔn)確的信息和分析來(lái)

43、理解變革參與使用者主動(dòng)參與設(shè)計(jì)需要其他方面的信息使用者要有抵制的權(quán)利談判團(tuán)隊(duì)有實(shí)施的權(quán)利團(tuán)隊(duì)可能在變革中受到損失強(qiáng)迫存在危機(jī)提出者確實(shí)具有權(quán)利其他實(shí)施技術(shù)都失敗了高層經(jīng)理支持變革涉及到多個(gè)部門或者資源的再分配使用者懷疑變革的可能性三、組織變革的方式1.計(jì)劃式 這是采取系統(tǒng)研究、統(tǒng)籌解決的方式，制定出理想的改革方案，然后結(jié)合各個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn)，有計(jì)劃、有步驟地加以實(shí)施。 2.爆破式 采取革命性措施，一舉打破原狀，拋棄舊的一套而斷然采取新的辦法。這種變革方式往往涉及企業(yè)組織重大的以至根本性的變更。 3.改良式 采取逐漸演變、過(guò)渡的辦法，即在原有的框架內(nèi)做些小改革。這是企業(yè)中經(jīng)常采用的一種方式。它的優(yōu)點(diǎn)是能夠根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要，局部地進(jìn)行改革，阻力較小。其缺點(diǎn)主要是缺乏總體規(guī)劃，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權(quán)宜性措施的性質(zhì)。 （1）通過(guò)組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃（4）評(píng)價(jià)變革結(jié)果，及時(shí)進(jìn)行反饋四、組織變革的程序【案例應(yīng)用】 巴恩斯醫(yī)院 事情發(fā)生在10月的某一天，地點(diǎn)在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。 戴安娜給院長(zhǎng)戴維斯打來(lái)電話，要求和他見(jiàn)面。從戴安娜急促的聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到發(fā)生了什么事情。