車間生產(chǎn)成本控制培訓課件

1、2022/7/271第三講 車間成本管理與控制 培訓師：傅 東 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!2課程大綱企業(yè)製造過程成本管理模式與實踐方法成本對於企業(yè)的生存和發(fā)展具有戰(zhàn)略意義企業(yè)成本管理模式現(xiàn)狀分析成本管理和控制的現(xiàn)實差距和困惑成本管理的新思維和舊觀念對決傳統(tǒng)制造型企業(yè)降低成本的基本策略根除浪費對企業(yè)成本意識的作用制程成本分解與控制思路制程成本控制的建模與核算技術(shù)價值分析VE對制程成本的影響降低製造過程成本的三項基礎(chǔ)修煉工藝標準化與物料定額管制科學安排作業(yè)任務，降低加班趕工成本控制制程中的品

2、質(zhì)成本損失基本技法生產(chǎn)成本持續(xù)改善技法2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!3成本對於企業(yè)的戰(zhàn)略意義售價成本利潤成本售價利潤利潤售價成本成本是經(jīng)營活動所花費的一切費用，但是成本的定義:為取得經(jīng)濟資源付出的代價.2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!4成本與利益售價利 益總 成 本直接 成本直接材料製造成本直接人工間 接 成 本製造費用管理費用管理成本銷售費用行銷成本財務費用資金成本成本對於企業(yè)的戰(zhàn)略意義2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!5成本按其經(jīng)濟用途可分為製造成本和期

3、間成本。製造成本是指產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，即企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中實際消耗的直接材料、直接人工及製造費用。期間成本是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的管理費用、營業(yè)費用和財務費用，期間成本也稱非製造成本或期間費用，不計入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，直接計入當期損益。 成本按經(jīng)濟用途分類是最基本的分類。按照這種分類，可以瞭解製造成本的構(gòu)成情況，對成本計算和確定損益均具有重要意.成本管理和控制在企業(yè)中的實踐2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!6 從工業(yè)企業(yè)看，成本是在生產(chǎn)過程中形成和積累起來的。成本在生產(chǎn)過程中的流動，即成本的形成和積累過程，如下圖表所示。 (間接)(直接) (間接

4、)(直接) 材料在產(chǎn)品人工產(chǎn)成品產(chǎn)品銷售成本 製造費用 其他製造費用費用 成本在生產(chǎn)過程中的形成與積累成本管理和控制在企業(yè)中的實踐2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!7製造成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)分析製造業(yè)產(chǎn)品成本圖產(chǎn)品成本(制造成本)直接材料成本直接人工成本制造費用（固定和變動）主要成本主要加工成本2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!8採購價格合理化過程成本合理化經(jīng)營管理合理化採購技術(shù)採購價格標準採購市場調(diào)查採購談判準時採購採購計畫價值工程作業(yè)標準化消滅浪費定額管理品質(zhì)保證目標成本審計價值分析資金管理財務預算行銷管理

5、IE工業(yè)工程庫存浪費製造過多等待浪費TQC活動廣告管理預算制度財務制度審計制度生產(chǎn)成本管理經(jīng)營成本管理成本管理和控制在企業(yè)中的實踐2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!9企業(yè)成本管理模式現(xiàn)狀分析 企業(yè)成本現(xiàn)狀分析:原材料價格不斷上漲,導致企業(yè)生產(chǎn)成本顯著增加企業(yè)的物流管理失控,大量存貨積壓企業(yè)的能源等各種浪費現(xiàn)象嚴重企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和工藝技術(shù)陳舊落後生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的次品廢品數(shù)量大,造成品質(zhì)損失大成本核算不實,成本核算的精確性遭質(zhì)疑客戶不斷要求降低價格2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!10技 術(shù) 進 步設(shè)備價值提高

6、人工工時減少製造費用增大經(jīng)濟壽命縮短直接人工減少與生產(chǎn)工時無關(guān)費用增大分配率增大成本扭曲加大傳統(tǒng)成本方法造成成本扭曲的原因成本管理和控制的現(xiàn)實差價和困惑 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!11現(xiàn)代企業(yè)成本管理新思維：成本系統(tǒng)觀成本效率觀成本經(jīng)營觀成本資源觀傳統(tǒng)企業(yè)成本管理思維：事後會計控制注重顯性成本著力製造成本靜態(tài)控制成本管理的新思維和舊觀念對決2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!12工時定額人員定額標準成本法目標成本法直接材料標準成本直接人工標準成本制造費用標準成本目標售價目標利潤目標成本作業(yè)成本法資源對象分析成本對象減少浪

7、費法成本管控方法體系定額成本法消除七大浪費價值工程消除不增值活動價值工程法成本動因材料定額價值分析企業(yè)類型與成本管理模式的互動關(guān)係2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!13內(nèi)容代號數(shù)量標準單價部門一部門二部門三部門四合計原料合計人工作業(yè)編號標準工時標準工資h合計製造費用標準工時標準分攤費用人工小時每單位元製造成本合計產(chǎn)品名稱：批準：標準設(shè)定：案例：標準成本卡2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!14製造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析本量利分析的基礎(chǔ)或者前提是成本總額按成本習性分為固定成本和變動成本本量利分析公式利潤=銷售

8、收入-總成本=銷售收入-變動成本-固定成本邊際貢獻=銷售收入-變動成本=銷售數(shù)量（單價-單位變動成本）單位變動成本=單位變動製造成本+單位變動銷售費+單位變動管理費用盈虧平衡點的銷售=固定成本/邊際貢獻保本點的銷售額=盈虧平衡點的銷售/單價2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!15製造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析本量利分析的局限性本量利分析的局限性來自於它的假設(shè).在現(xiàn)實中成本很難簡單地劃分為變動成本和固定成本就變動成本而言,很難和產(chǎn)量之間形成完全的線形關(guān)係如當產(chǎn)量增幅較大時,因原材料採購量上升會帶來更大的採購折扣,這將降低單位產(chǎn)品的變動成本占銷售價格的比例,

9、這就形成不完全線形關(guān)係與其假設(shè)相聯(lián)繫,本量利分析僅僅在一定的產(chǎn)量區(qū)間範圍內(nèi)以及對短期決策使用2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!16企業(yè)傳統(tǒng)控制成本的方法研討企業(yè)對成本控制的傳統(tǒng)方法？2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!17 生產(chǎn)成本控制成本意識市場競爭意識聯(lián)動效益原則時間價值觀念風險意識2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!18成本意識是指能自覺地將生產(chǎn)經(jīng)營活動與成本費用、收益進行掛鉤考慮的習慣,能夠比較準確地判斷成本效率的能力和提高成本效率積極性的綜合表現(xiàn) 。浪費：是

10、指資源的非預期使用、或使用和控制不當、或沒有節(jié)制（控制）、或這些情況的組合。浪費是提高成本的重要因素：浪費是一個廣義的概念，體現(xiàn)在組織的所有方面（過程）。在沒有數(shù)量基準的情況下，識別和確定浪費，與人的認識程度相關(guān)。浪費與系統(tǒng)狀態(tài)相關(guān)，如汽車燃料的浪費可能與汽車本身的狀態(tài)相關(guān)浪費在過程中產(chǎn)生，如設(shè)計、採購、生產(chǎn)、安裝、銷售、服務等過程。吃不窮，用不窮，不會劃算一世窮！企業(yè)全員宣導的成本意識2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!19案例：不作口頭報告折射會議成本意識據(jù)報導，為提高會議效率，提交審議的廣東“十一五”規(guī)劃綱要等不在大會上作口頭報告。這一舉措的施行

11、，表明了有關(guān)方面會議成本意識的增強。在我國，臺上念報告、臺下聽報告已成為類似兩會這樣重大會議的既定模式。這樣的開會方式，對於所有與會人員的精力和體力都是一次不小的“挑戰(zhàn)”。今年的廣東省2006年省級部分預算草案，就足有3釐米厚，這樣一份“沉甸甸”的報告念下來，耗時費力不說，其效果也未必好。不作口頭報告，讓代表們有更多的時間和精力閱讀、審核報告，節(jié)約了時間，降低了成本，提高了效率，是一種有效的帕累托改進。精明的日本人通過對這3種成本的分析，列出了會議成本公式：每小時平均工資3倍2開會人數(shù)會議時間（小時）。公式中“3倍”是指因會議中斷生產(chǎn)，損失的是勞動價值，而勞動價值遠高於平均工資；乘以2是因為會

12、議中斷經(jīng)常性工作，影響的不僅僅是參會者個人，損失要以兩倍計算。這一公式是針對公司經(jīng)營列出的。2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!20 豐田的成本改善（Kaizencosting）是在現(xiàn)有類型產(chǎn)品的製造階段，為了實現(xiàn)目標利潤而支援成本降低活動的體系管理，一般分為兩種：在新產(chǎn)品生產(chǎn)開始三個月之後，當實際成本和目標成本差異較大時，為了對此進行管控而進行的“分產(chǎn)品的成本改善”，主要活動方法：成立“成本改善委員會”，進行價值工程VE分析與改善活動。為了減少每年目標利潤與預期利潤的差異，在各個時間持續(xù)進行的分期、分部門的成本改善，主要活動方法：核定利潤額的目標值管

13、理法系統(tǒng)檢查，找出冗餘和浪費TPS的成本改善體系2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!21案例：“花冠”的分產(chǎn)品成本改善製造該產(chǎn)品工廠的主要成本責任人負責該產(chǎn)品的生產(chǎn)負責人生產(chǎn)裝配部門分會或工序分會設(shè)計部門分會生產(chǎn)技術(shù)部門分會採購部門分會成本管理室成立以“花冠”製造廠廠長為委員長的成本改善委員會（負責計畫）針對“花冠”推進全廠的成本降低活動設(shè)立委員會的下屬分會機構(gòu)該車型的單輛車成本達到：降低萬日元的目標實現(xiàn)上述目標的期限定為六個月以內(nèi)結(jié)果：所有部門按照成本改善委員會的決策努力，六個月後成本降低目標實現(xiàn)率1282022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部

14、使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!22案例：豐田分費用科目目標值費用評價基準降低目標直接材料費 材料費（鑄件金屬材料、鋼材、樹脂型材等）上期末每輛金額2 外購零部件費同上4 其它直接材料費（塗料、油料、粘結(jié)劑等）同上8加工費 變動費用 直接勞務費上期末每輛作業(yè)時間6 間接變動材料費（作業(yè)用工具、易耗品等）上期末每輛金額8 零部件搬運費建議改善金額10 間接變動費用（水、電、煤、氣等能源製造費）上年同月金額/小時4 固定費用 間接勞務費上期末人員，加班工時 其它固定費用、辦公場所能耗等上年當月實際4 輔助部門費用（維修費、工廠折舊費等）當月預算2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請

15、勿擅自傳閱、引用或複製!23制程成本分解與控制思路成本分解成本分解的概要定義:成本分解就是將所比較的物件置於成本部分，在成本面將類似的競爭品與本公司產(chǎn)品進行比較的一種技法。實施改善,就是經(jīng)由分析,一面評價競爭力,一面收集成本降低的要素.適用範圍適用于成本所發(fā)生的一切範圍2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!24成本分解成本分解的效果:成本分解是借成本的分析比較，來取得成本的改善創(chuàng)意。如:把握本公司成品、裝置、配件上的成本、規(guī)格、競爭力。發(fā)掘成本降低的要素、機能提高的要素。調(diào)查其他公司的動向。收集作為產(chǎn)品構(gòu)想的資訊。制程成本分解與控制思路2022/7/27

16、 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!25成本分解成本分解的重點以本公司的成本資料作為基礎(chǔ),推算出競爭品與本公司產(chǎn)品的成本差異.一般而言,競爭品成本較低的部分大多成為成本降低的創(chuàng)意,高的部分則成為技能提高的檢討對象.制程成本分解與控制思路2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!26制程分解制程分解的概要(定義)假使將很多品種，在同一生產(chǎn)線生產(chǎn)，如果成為可能的話，對企業(yè)而言，就是變種變數(shù)生產(chǎn)。如何進行，就是制程分解的技術(shù)。這類分解也是以公司產(chǎn)品為物件,將很多的類似產(chǎn)品(配件),經(jīng)由類似相同的制程來進行生產(chǎn)(加工及裝配).從最初制程至最終

17、制程為止,追尋順序地進行比較分析該制程的內(nèi)容,以謀求類似制程的整合化,實現(xiàn)個別產(chǎn)品的混流化或共用化,謀求生產(chǎn)線的共通化,效率化,這就是制程分解.制程成本分解與控制思路2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!27制程分解（二）使用範圍類似的加工制程及類似的裝配制程、工法的產(chǎn)品。對於成為標準的產(chǎn)品，經(jīng)由機能的附加或消除，制程變成非共通的模式。對於某些產(chǎn)品規(guī)格有認為必要的差異，而可以得到很大價格差的產(chǎn)品。制程成本分解與控制思路2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!28制程分解（三）制程分解的目的謀求類似制程的共同化、共用化

18、、標準化、簡略化。促進產(chǎn)品的共通化（產(chǎn)品=基本配件+任選配件）經(jīng)由混流的生產(chǎn)的設(shè)備共用化，謀求節(jié)省空間。經(jīng)由達成上列目的，可得到生產(chǎn)加工、裝配成本的降低及投資的削減。制程成本分解與控制思路2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!29制程分解（四）制程分解的要點首先：將各配件的現(xiàn)狀制程，整理在矩陣表上。其次：將共通的制程可能的話儘量轉(zhuǎn)移至前制程，將非共通制程亦即個別產(chǎn)品的制程儘量移至後制程，如此一來,前段的共通制程方面,使混流化變成可能。制程成本分解與控制思路2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!30制程分解物件主題的

19、選定推進計畫之立案資訊收集比較分析改善案的立案追蹤實施（生產(chǎn)線變更）最終報告共用化、共通化要素的抽出對共通作業(yè)、制程的前制程等的匯總改善案的選擇、組合基本制程的選擇混流對象差異的明確化要因分析工法、制程的調(diào)查產(chǎn)品調(diào)度與機能、規(guī)格的調(diào)查5W1H的方案II.實行階段I.準備階段III.追蹤階段（五）制程分解的基本步驟制程成本分解與控制思路2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!31制程分解（六）具體的推行方法資訊收集：制程表與標準時間制程的配置圖與人員配置狀況QC工程圖與作業(yè)標準書及各種條件各制程所使用的模具、設(shè)備、工裝夾具各制程的生產(chǎn)能力、實績從技術(shù)、制程可

20、能的範圍內(nèi)，應收集作業(yè)單位實際狀況有關(guān)成本的資料，依個別制程分開來收集勿忘各制程的各項資訊，諸如機能、規(guī)格、調(diào)度物件、價格、與其他產(chǎn)品的共通性、關(guān)聯(lián)性等制程成本分解與控制思路2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!32降低製造成本主要手段和常用管理工具改進品質(zhì)和改進生產(chǎn)力降低庫存和縮短生產(chǎn)線減少機器停機時間和減少空間消除浪費和降低生產(chǎn)交期降低成本目標表之編制直接材料成本之降低節(jié)省直接人工成本改善設(shè)備配置降低成本吸收銷管費用及間接用人費用制程成本分解與控制思路2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!33案例：動態(tài)工時分解

21、案例2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!34成本分解案例2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!352022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!362022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!37案例：烤箱比較2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!38案例：烤箱動態(tài)分解比較2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!39制程成本控制的建模與核算技術(shù)2022/7/27 此檔為培

22、訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!40產(chǎn)品x產(chǎn)品y產(chǎn)品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000製造費用9900002640000264000合計20700006040000504000產(chǎn)量10000200004000單位成本207302126產(chǎn)品x產(chǎn)品y產(chǎn)品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000裝配282000705000225600材料採購1200048000140000物料處理42000180000378000啟動準備20080002000品質(zhì)控制84200168400

23、168400產(chǎn)品包裝1000075000165000工程處理175000315000210000管理12900034400034400合計181440052362001563400產(chǎn)量10000200004000單位成本181.44261.81390.85制程成本控制的建模與核算技術(shù)作業(yè)成本建模傳統(tǒng)成本建模2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!41某農(nóng)機廠作業(yè)成本法實施案例：該企業(yè)是典型的國有企業(yè)，屬多品種小批量生產(chǎn)模式，產(chǎn)品以銷定產(chǎn)，傳統(tǒng)成本法下製造費用超過人工費用的200%，成本控制不力，企業(yè)決定實施作業(yè)成本法。根據(jù)企業(yè)的工藝流程，確定了32個作業(yè)，

24、以及各作業(yè)的作業(yè)動因，作業(yè)動因主要是人工工時，其他作業(yè)動因有運輸距離、準備次數(shù)、零件種類數(shù)、訂單數(shù)、機器小時，客戶數(shù)，通過計算，發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)成本法的成本扭曲：最大差異率達到46.5%。根據(jù)作業(yè)成本法提供的資訊，為加強成本控制，針對每個作業(yè)制定目標成本，使得目標成本可以細化到班組，增加了成本控制的有效性。通過對成本資訊的分析，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)協(xié)調(diào)、檢測、修理和運輸作業(yè)不增加顧客價值，這些作業(yè)的執(zhí)行人員歸屬一個分廠管理，但是人員分佈在各個車間，通過作業(yè)分析，發(fā)現(xiàn)大量的人力資源的冗餘，根據(jù)分析，可以裁減一半的人員，並減少相關(guān)的資源支出。通過分析，運輸作業(yè)由各個車間分別提供，但是都存在能力剩餘，將運輸作業(yè)集中管

25、理，可以減少三四臺叉車。另外，正確的成本資訊對於銷售的決策也有重要的影響，根據(jù)作業(yè)成本資訊以及市場行情，企業(yè)修訂了部分產(chǎn)品的價格。制程成本控制的建模與核算技術(shù)2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!42鐵路運輸部門作業(yè)成本法實施案例：鐵路運輸部門的成本核算具有以下特點：（1）共同成本占運輸成本的比重較大；（2）客貨運輸成本大多混合；（3）費用的發(fā)生期與收益期不匹配；（4）資金成本數(shù)額較大。這些特點決定了鐵路運輸成本計算適合採用作業(yè)成本法。鐵路運輸是許多中間活動的集合體，鐵路進行投資，配置線路、信號設(shè)備、機車、車輛、編組站和樞紐等，並使用必要的材料、燃料、電

26、力和勞動力。這些投入產(chǎn)生了始發(fā)站作業(yè)、正線運輸、編組、調(diào)車、終點站作業(yè)和其他服務。把這些中間作業(yè)結(jié)合起來，有償提供給旅客或貨主，就形成一點到一點的運輸，鐵路運輸成本的計算也就是點到點運輸成本的計算。通過分析，把鐵路運輸?shù)淖鳂I(yè)分成發(fā)送作業(yè)、運行作業(yè)、達到作業(yè)、行包作業(yè)幾個類別，發(fā)送作業(yè)包括車站發(fā)送作業(yè)、取車調(diào)車作業(yè)，運行作業(yè)包括機車作業(yè)、客車車輛作業(yè)、列車服務作業(yè)、工務作業(yè)、信號作業(yè)、車站運轉(zhuǎn)作業(yè)，到達作業(yè)包括車站到達作業(yè)、送車調(diào)車作業(yè)，行包作業(yè)包括行包到達發(fā)送作業(yè)、中轉(zhuǎn)作業(yè)，以點到點運輸為成本對象。建立了作業(yè)成本核算體系。鐵路部門的作業(yè)成本核算系統(tǒng)已可實現(xiàn)鐵路客貨運作業(yè)成本計算及其組合計算，貨

27、運任意兩點、26個品類、可選車種下的變動成本、總成本、單位成本、車輛公里成本、列車公里成本計算，客運1000趟客車變動成本、總成本、單位成本、車輛公里成本和列車公里成本計算，客運新開列車成本的初步計算功能，面對不同的客貨運高峰與低谷期，可以採取更為靈活的車次和票價的調(diào)整策略。通過加強成本核算與控制，層層落實經(jīng)營責任制，1999年鐵路部門實現(xiàn)了全行業(yè)扭虧為盈。制程成本控制的建模與核算技術(shù)2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!43價值分析VE對制程成本的影響VE對產(chǎn)品研製的成本管控作用VE的核心價值工程的核心是功能分析，其目的是在保證產(chǎn)品或作業(yè)必須具備的必要

28、功能條件下，降低產(chǎn)品成本。需要特別指出的是，產(chǎn)品或作業(yè)的功能是必要的，而不是無限的。若產(chǎn)品或作業(yè)的功能非常全面、很高，但某些功能並非客戶所需要，就會造成功能過剩；反之，若其功能不足，達不到用戶要求，則無法實現(xiàn)產(chǎn)品的使用價值，所有這些均要依靠功能分析來解決。提高產(chǎn)品價值的基本途徑：提高功能，降低成本，大幅度提高價值；功能不變，降低成本，提高價值；功能有所提高，成本不變，提高價值；功能略有下降，成本大幅度降低，提高價值；適當提高成本，大幅度提高功能，從而提高價值。2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!44VE對產(chǎn)品研製的成本管控作用VE在降低成本的研討方向材

29、料變更供應商的選擇材料的使用方法，下料方法的改善設(shè)計變更，減少加工成本或方便生產(chǎn)自動化、機械化工藝流程與加工方法的再檢討零件的設(shè)計變更，簡化裝配加工方法和精度的變更改善加工成本價值分析VE對制程成本的影響 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!454M1E穩(wěn)定工藝標準化定額管制*FootnoteSource:Source降低製造過程成本的三現(xiàn)基礎(chǔ)修煉2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!46品質(zhì)水準與劣質(zhì)成本占銷售收入比例之間的關(guān)係示意圖工藝標準化與定額管制2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!

30、47基礎(chǔ)定額工作勞動工時定額職工生產(chǎn)單位時間內(nèi)應完成的產(chǎn)品數(shù)量物質(zhì)消耗定額原材料消耗定額能源消耗定額工具消耗定額勞保用品消耗定額作業(yè)定額生產(chǎn)作業(yè)計畫期量在製品、半成品期量單位作業(yè)時間內(nèi)規(guī)定的從事作業(yè)人員人員定額工藝標準化與定額管制2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!48物料消耗定額的制定工藝性消耗：下料或加工製造過程中，由於工藝技術(shù)的原因必然產(chǎn)生的消耗非工藝性消耗：下料和生產(chǎn)過程中非必須材料損耗。如廢品、材料化驗、檢驗損耗、運輸保管不善等方面的損耗原材料消耗定額單位零件的淨重各種工藝性損耗的重量總和+工藝標準化與定額管制2022/7/27 此檔為培訓技

31、術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!49與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例來確定。如印染加工的噸布耗染料、助劑；與產(chǎn)品有關(guān)的輔料，可按零件單位數(shù)量、面積、重量長度等來確定。如服裝的鈕扣，包裝用木箱、塑膠袋可按數(shù)量定；電鍍、油漆、熱處理用的化學品，可按單位面積或重量計；與設(shè)備開動時間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開動時間或工作日來制定。如潤滑油、軸承、接觸器等；與使用期限有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。如三角帶、清掃用具、勞保用品等；對一些難以具體核算的輔料，可按產(chǎn)值計算其消耗。如品種規(guī)格繁瑣的易損件，每萬元產(chǎn)值允許消耗多少元。工藝標準化與定額管制2022/7

32、/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!50燃料消耗定額的制定對動力用燃料可按發(fā)每度電、每噸蒸氣、每一立方導熱油所需燃料定額。必須注意的是由於不同燃料的物理狀態(tài)和發(fā)熱量各不相同，在定額制定前應先以標準燃料（即每公斤標準燃料發(fā)熱量7000大卡）計算，然後根據(jù)熱當量換算成實際燃料。動力消耗定額也是按用途分別制訂的，如：每萬元產(chǎn)值耗電、耗水電力熔煉時每噸金屬耗電機械設(shè)備的每小時耗電、每工作日耗電風動工具的每百件、每千件產(chǎn)品耗立方氣印染加工的每千米布耗電、耗蒸氣工藝標準化與定額管制2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!51工具消耗定額的

33、制定工具消耗定額可根據(jù)產(chǎn)品的加工時間或加工數(shù)量與工具使用期限的比例關(guān)係來決定，如:切削刀具、刃具的消耗定額可根據(jù)總加工切削時間除以刀具使用期限而求得量具使用定額可規(guī)定必要的使用期限或合格檢定次數(shù)小額手用工具則可按萬元產(chǎn)值或使用時間額定工藝標準化與定額管制2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!52物資消耗定額的制定技術(shù)計算法由技術(shù)設(shè)計人員按加工零件的形狀、尺寸和材質(zhì)計算出淨重，然後按工藝檔確定其工藝定額，適用於產(chǎn)量大或貴重材料的產(chǎn)品統(tǒng)計分析法按同類產(chǎn)品積累的統(tǒng)計資料，類比制定物資的消耗定額，適用於量大面廣的產(chǎn)品。經(jīng)驗估計法根據(jù)技術(shù)人員的操作工人的經(jīng)驗，經(jīng)過

34、分析對比來確定物資消耗定額。工藝標準化與定額管制2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!53工時定額是在正常操作條件下，以標準的作業(yè)方法及合理的勞動強度和速度下完成符合品質(zhì)要求的工作所需的作業(yè)時間。它具有以下五項主要因素：1、正常的操作條件：不易引起疲勞的操作，如女工搬運重量不宜超過4.5公斤2、熟練程度：大多數(shù)普通中等偏上作業(yè)者能掌握3、作業(yè)方法：作業(yè)標準規(guī)定的方法4、勞動強度與速度：適合大多數(shù)操作者5、品質(zhì)標準：以滿足品質(zhì)標準要求為準勞動定額標準工時工藝標準化與定額管制2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!54工

35、藝標準化與定額管制定額與勞動生產(chǎn)率的提高提高勞動生產(chǎn)率的方法不斷加大產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)的科學技術(shù)投入，實現(xiàn)從勞動密集型產(chǎn)品向技術(shù)密集型產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換，加大產(chǎn)品的科技含量。依靠科技進步，不斷節(jié)約能源與材料，降低物化勞動消耗，提高勞動生產(chǎn)率。採用現(xiàn)代化的管理手段，不斷改進生產(chǎn)組織和勞動組織，保障企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的同步運行，保持生產(chǎn)的均衡與協(xié)調(diào)一致。採用分工協(xié)作方式提高出勤率和有效工時利用率，加強勞動紀律。進行技能培訓,不斷全面提高勞動者的素質(zhì)與工作技能，充分調(diào)動勞動者的積極性。 2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!55在進行各項產(chǎn)品開發(fā)，過程開發(fā)之前，藉由以往的工作

36、經(jīng)驗、風險分析來瞭解各項的潛在缺陷，事先採取一些的防範措施，從而減少後期的缺陷。問題總數(shù)設(shè)計階段過程開發(fā)階段試生產(chǎn)生產(chǎn)問題總數(shù)設(shè)計階段過程開發(fā)階段試生產(chǎn)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)企業(yè)低質(zhì)企業(yè)控制制程中的品質(zhì)成本損失基本方法2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!56品質(zhì)經(jīng)濟性管理改進經(jīng)濟效益的層次結(jié)構(gòu)降低成本降低符合性成本合格產(chǎn)品成本提高過程能力操作能力培訓改進作業(yè)方法減少報廢返工減少材料缺陷減少設(shè)備故障產(chǎn)品設(shè)計改進減少客戶退貨降低非符合性成本不合格產(chǎn)品成本.控制制程中的品質(zhì)成本損失基本方法2022/7/27 此檔為培訓技術(shù)檔，僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!57區(qū)分控制成本和降低成本把