以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理

1、海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年。創(chuàng)業(yè)27年來，始終堅(jiān)持以創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神來創(chuàng)世界名牌，從一個(gè)瀕臨倒閉的小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工的全球化的集團(tuán)公司。截至2010年，海爾集團(tuán)在全球建立了29個(gè)制造基地，10個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1357億元。2010年12月世界著名消費(fèi)市場研究機(jī)構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，海爾在世界白色家電品牌中繼2009年后再次蟬聯(lián)全球第一，全球市場占有率6.1%；同時(shí)海爾冰箱2010年的品牌零售與制造商零售分別以10.8%和12.6%的全球市場占有率，連續(xù)3年蟬聯(lián)全球第一；海爾洗衣機(jī)2010年品牌零售量占全球市場的9.1%，蟬

2、聯(lián)全球第一。海爾酒柜2010年制造商及品牌零售量占全球市場的14.8%,首次躍居全球第一。海爾的品牌價(jià)值以907億元自2002年以來連續(xù)10年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理背景家電行業(yè)激烈的競爭要求企業(yè)改變思維創(chuàng)新管理模式。隨著近20多年的發(fā)展，我國家電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為在國際上具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，成為國家的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)之一，在國內(nèi)，家電產(chǎn)業(yè)與人民生活息息相關(guān)，提高著人民生活水準(zhǔn)，豐富人民群眾物質(zhì)文化生活需要，在國際，家電產(chǎn)業(yè)成為少數(shù)走出國門的產(chǎn)業(yè)，代表著國家形象。從全球來看，全球家電行業(yè)以每年4%左右的增速增長，其中以美國與歐洲為代表的發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體增長放緩，家電增速放緩，中國

3、作為一個(gè)具有巨大潛力的新興市場，家電行業(yè)以10%以上的增速顯著高于全球發(fā)展水平。正因如此，以伊萊克斯和惠而浦為代表的世界級企業(yè)加大了全球的產(chǎn)業(yè)布局廣度與投資并購力度，重點(diǎn)爭奪中國市場，家電企業(yè)全球化競爭白熱化，行業(yè)利潤微薄。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在上游成本增加和下游流通企業(yè)的雙重壓力下，整個(gè)行業(yè)利潤率平均水平不足5%，電子信息類產(chǎn)品的利潤率甚至低于1%。在激烈的競爭態(tài)勢下，一般性的簡單創(chuàng)新已無法滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破式發(fā)展的需要。為了生存與長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)必須要進(jìn)行差異化的顛覆式創(chuàng)新，也就是進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。基于這種思考，就要求企業(yè)打造創(chuàng)新的管理模式：以發(fā)掘和創(chuàng)造用戶價(jià)值為中心，由傳統(tǒng)的關(guān)注價(jià)格轉(zhuǎn)為關(guān)注價(jià)值，同時(shí)要

4、求充分調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性，通過自主創(chuàng)新提高經(jīng)營效率降低成本?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代為企業(yè)帶來挑戰(zhàn)和機(jī)遇。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下，市場主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手里，企業(yè)生產(chǎn)什么，用戶被動(dòng)接受什么。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶擁有足夠的信息掌握產(chǎn)品特點(diǎn)及價(jià)格，不斷進(jìn)行對比和議價(jià)，直到找到滿足自己個(gè)性化需求的產(chǎn)品和服務(wù)，主動(dòng)權(quán)已經(jīng)掌握在了用戶手里。面對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶需求的變化，企業(yè)的營銷模式也需要改變，即要從過去的傳統(tǒng)營銷轉(zhuǎn)為碎片化營銷，企業(yè)必須不斷推出各種新的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足消費(fèi)者的不同需求?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代同樣給企業(yè)的變革帶來了機(jī)遇，信息技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)用大大降低了企業(yè)內(nèi)部的交易成本，使企業(yè)內(nèi)部組織和組織、組織與個(gè)人之間的即時(shí)溝通成為可能，

5、提高了溝通的效率?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代信息化使開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、分銷、物流、服務(wù)等一整條繁瑣復(fù)雜的全流程價(jià)值鏈都可以被有效地整合協(xié)同起來，有效解決信息不對稱、流程銜接的問題，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，借助信息化來增強(qiáng)核心競爭力是最有效的方法。員工的年輕化和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)意識的增強(qiáng)要求企業(yè)轉(zhuǎn)變管理方式。傳統(tǒng)的管理模式下，管理者大部分時(shí)間用在研究具體的業(yè)務(wù)，對勞動(dòng)者的關(guān)注不夠，忽視了勞動(dòng)者本身的自主意識和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)入21世紀(jì)以來，“80后”、“90后”員工比例逐漸增多，這一現(xiàn)象在海爾也十分顯著。因此，企業(yè)必須打破傳統(tǒng)的層級制管理模式，主動(dòng)構(gòu)建一個(gè)能為勞動(dòng)者帶來自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和增值、使其個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相一致的平臺(tái)，

6、并且在這個(gè)平臺(tái)上，能夠通過創(chuàng)造價(jià)值而帶來個(gè)人的物質(zhì)激勵(lì)的最大化。只有這樣才能吸引年輕員工，使他們充分發(fā)揮積極性和能動(dòng)性。只有當(dāng)員工的潛力得到充分發(fā)揮，自我價(jià)值得到充分體現(xiàn)，企業(yè)才可能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Α：柍掷m(xù)不斷的創(chuàng)新為建立人單合一管理奠定了基礎(chǔ)。只有時(shí)代的企業(yè)沒有永遠(yuǎn)的企業(yè)，在不同的社會(huì)時(shí)期海爾所采用的管理方法雖然不盡相同，但這些方法卻又有著一脈相承的發(fā)展軌跡：發(fā)掘和鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)新，發(fā)揮主觀能動(dòng)性直面市場。正是對管理理念的上下求索和對管理創(chuàng)新堅(jiān)持不懈的實(shí)踐，為海爾實(shí)施人單合一管理奠定了基礎(chǔ)。1980年代，自主管理的起步：1984年，海爾成立時(shí)全冰箱廠只有800多名員工，海爾就開

7、始了讓員工自主管理的探索。根據(jù)當(dāng)時(shí)的員工情況，主要做了兩個(gè)探索：員工命名創(chuàng)新，激發(fā)員工“個(gè)體”的自主創(chuàng)新意識；自主管理班組，激發(fā)員工“團(tuán)隊(duì)”的自主創(chuàng)新意識。1990年代，“SBU”的推進(jìn)階段：1998年，海爾進(jìn)入國際化戰(zhàn)略階段,為了“推倒企業(yè)內(nèi)外兩堵墻”，海爾開始推行“SBU”。SBU，即“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，其含義是讓每個(gè)人的自身價(jià)值的目標(biāo)和企業(yè)分給自身的目標(biāo)相結(jié)合，鼓勵(lì)每個(gè)人成為自主創(chuàng)新的主體。本世紀(jì)初探索“市場鏈管理”模式：2000年集團(tuán)提出了以市場鏈管理為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造，將每個(gè)員工的利益與市場目標(biāo)掛鉤，上下崗位、上下工序之間形成“索酬、索賠、跳閘”的市場關(guān)系，改變了過去員工只對直線領(lǐng)導(dǎo)

8、負(fù)責(zé)的弊端，為員工的自主創(chuàng)新提供了良好的內(nèi)部環(huán)境?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代建立“自主經(jīng)營體”階段：2006年下半年，海爾開始在產(chǎn)品代表和生產(chǎn)線兩類崗位上探索自主經(jīng)營體的實(shí)踐。這一階段比SBU更進(jìn)一步,是指向具體市場目標(biāo)的項(xiàng)目經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。2007年，海爾明確提出打造卓越運(yùn)營的商業(yè)模式，即建立從目標(biāo)到目標(biāo)、從用戶到用戶的“端對端”的卓越流程，為用戶提供卓越的服務(wù)。在這一管理思想指導(dǎo)下，海爾的自主經(jīng)營體建設(shè)開始具備了“端到端”、“同一目標(biāo)”的特征，并不斷優(yōu)化。2009年，海爾冰箱組建國內(nèi)三四級市場的自主經(jīng)營體樣板，以損益表、日清表和人單酬表為支撐，日臻完善,并具備內(nèi)部復(fù)制的條件。海爾不斷的自我創(chuàng)新基因?yàn)樘剿魅藛魏弦?/p>

9、管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，目前海爾正借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，加速實(shí)現(xiàn)“轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)化”，實(shí)踐并總結(jié)人單合一管理的創(chuàng)新，建立自主經(jīng)營體：將原來分散的、割裂的部門在同一目標(biāo)下組成一個(gè)共同的團(tuán)隊(duì)，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理內(nèi)涵和主要做法確立人單合一管理的指導(dǎo)思想。海爾推行人單合一管理的總體指導(dǎo)思想是：對外緊跟時(shí)代發(fā)展，以創(chuàng)造用戶需求為導(dǎo)向持續(xù)進(jìn)行管理創(chuàng)新；對內(nèi)以人為本，在企業(yè)內(nèi)部建立起一種公平高效的機(jī)制，為員工搭建一個(gè)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”的自我實(shí)現(xiàn)平臺(tái)。具體可分為戰(zhàn)略、組織、流程和文化四個(gè)層面。戰(zhàn)略上，從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶價(jià)值再制造產(chǎn)品。這就要求企業(yè)首

10、先能夠通過虛網(wǎng)即互聯(lián)網(wǎng)與用戶建立互動(dòng)平臺(tái)，挖掘用戶需求；其次從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)為大規(guī)模定制。組織上，從原來的大事業(yè)部制變?yōu)榻⒁宰灾鹘?jīng)營體為基本創(chuàng)新單元的三類三級倒三角組織架構(gòu)。將集團(tuán)原來所有部門按照線體、型號、市場以及一級、二級、三級劃分為兩千多個(gè)自主經(jīng)營體，實(shí)現(xiàn)以自主經(jīng)營體為單元的快速反應(yīng)的組織架構(gòu)。流程上，從原來系統(tǒng)的信息孤島變?yōu)榻㈤_放的信息化系統(tǒng)。企業(yè)通過信息化平臺(tái)與用戶互動(dòng)，及時(shí)把握用戶需求，并以最優(yōu)方案滿足用戶需求；企業(yè)也能夠通過信息化系統(tǒng)及時(shí)掌握經(jīng)營體的績效和問題，通過提供資源和專業(yè)服務(wù)幫助經(jīng)營體達(dá)成目標(biāo)。文化上，建立開放、公平的文化氛圍，以目標(biāo)為導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)新，不斷挑戰(zhàn)自

11、我，每個(gè)員工都能成為自己的CEO。人單合一管理是在集團(tuán)整體戰(zhàn)略架構(gòu)下的大公司做小，小單元做大，不僅能發(fā)揮出小單元貼近市場機(jī)動(dòng)靈活的特點(diǎn)，在集團(tuán)即需即供戰(zhàn)略的支撐下同時(shí)可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。自主經(jīng)營體的建立和運(yùn)行。一是自主經(jīng)營體的組建條件、特征和類別。海爾認(rèn)為組建自主經(jīng)營體要具備以下三個(gè)要素，才能真正完成“雙贏”的目標(biāo)：端到端、同一目標(biāo)和倒逼體系。首先，端到端就是指自主經(jīng)營體要圍繞用戶需求，從用戶難題開始到用戶滿意為止，從用戶端到用戶端。一切從用戶出發(fā)，用最快的時(shí)間為用戶創(chuàng)造價(jià)值，如果不能給用戶創(chuàng)造價(jià)值，不能讓用戶從不滿意到滿意，那么自主經(jīng)營體就沒有價(jià)值；第二，同一目標(biāo)是指整個(gè)自主經(jīng)營體團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)

12、共同目標(biāo)，即為所負(fù)責(zé)的用戶群創(chuàng)造價(jià)值。自主經(jīng)營體團(tuán)隊(duì)雖然是由以前不同部門的人員所組成，但都是圍繞共同的目標(biāo)從不同的維度來承擔(dān)分解的工作目標(biāo)，協(xié)同運(yùn)作而不推諉；第三，倒逼體系是指自主經(jīng)營體從滿足用戶需求出發(fā)，通過合同的形式倒逼到內(nèi)部全流程的人員互相承諾，制定預(yù)算和預(yù)案，保證目標(biāo)的達(dá)成。同時(shí)，海爾在試點(diǎn)基礎(chǔ)上總結(jié)出了自主經(jīng)營體要具備三個(gè)典型特征：自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)。自創(chuàng)新是指自主經(jīng)營體要根據(jù)用戶需求的改變不斷進(jìn)行創(chuàng)新，不斷滿足用戶的需求，同時(shí)能夠不斷挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。自驅(qū)動(dòng)是建立日清預(yù)算體系，將工作目標(biāo)和預(yù)案分解到每天，能夠自主地按照每天的預(yù)算驅(qū)動(dòng)自己完成目標(biāo)。自運(yùn)轉(zhuǎn)是指流程和機(jī)制不斷優(yōu)化升級，

13、即流程化和制度化，形成一個(gè)良性的螺旋式上升的閉環(huán)優(yōu)化體系。按照企業(yè)實(shí)際，海爾的自主經(jīng)營體分為三級，一級一線經(jīng)營體、二級平臺(tái)經(jīng)營體和三級戰(zhàn)略經(jīng)營體。一線經(jīng)營體直接面對用戶，每個(gè)一線自主經(jīng)營體直接面對市場，為所負(fù)責(zé)的用戶群創(chuàng)造價(jià)值。一線經(jīng)營體要求繳足企業(yè)利潤，掙夠自己的經(jīng)營費(fèi)用，剩余超利分成。二級平臺(tái)經(jīng)營體為一線經(jīng)營體提供資源和專業(yè)的服務(wù)支持。而三級戰(zhàn)略經(jīng)營體，即原來的領(lǐng)導(dǎo)者，他們負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略方向和發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會(huì)，同時(shí)為經(jīng)營體配置資源，幫助一級和二級經(jīng)營體達(dá)成目標(biāo)。三級經(jīng)營體根據(jù)與用戶的距離從近到遠(yuǎn)，依次為一級、二級和三級，同時(shí)也構(gòu)成了海爾創(chuàng)新的倒三角組織結(jié)構(gòu)，從上至下依次為一級、二級和三級。根

14、據(jù)職能和在創(chuàng)造價(jià)值過程中所起的作用的不同，一線經(jīng)營體又可以劃分為三類經(jīng)營體，包括市場經(jīng)營體，型號經(jīng)營體和線體經(jīng)營體。市場經(jīng)營體提供差異化的用戶解決方案，創(chuàng)造用戶需求；型號經(jīng)營體創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品和服務(wù)滿足用戶需求；線體經(jīng)營體提供即需即供的供應(yīng)鏈服務(wù)，將差異化、零缺陷的產(chǎn)品快速送達(dá)用戶。三類三級經(jīng)營體之間的相互作用，靠的是契約機(jī)制。從用戶需求出發(fā)，三類經(jīng)營體之間依靠簽訂包銷合同的方式實(shí)現(xiàn)協(xié)同。三級經(jīng)營體之間靠倒逼要和關(guān)系,即用戶向一線人員提出需求，一線人員向企業(yè)內(nèi)部提出資源需求，如果企業(yè)現(xiàn)有資源不具備，就整合外部資源，直到滿足用戶需求為止。二是自主經(jīng)營體的建立和推進(jìn)。首先是自主經(jīng)營體目標(biāo)的確定。自

15、主經(jīng)營體的組建首先要明確有競爭力的目標(biāo)，在海爾內(nèi)部叫做“亮單”。自主經(jīng)營體的目標(biāo)不是上級定的，而是市場決定的，是根據(jù)創(chuàng)造的用戶價(jià)值確定的。自主經(jīng)營體要根據(jù)“人/區(qū)/客”（即員工/區(qū)域/客戶資源）三要素，把所負(fù)責(zé)地區(qū)的用戶需求開發(fā)出來。過去銷售隊(duì)伍是看今年完成了多少萬，明年要提高百分之多少，為了完成承諾指標(biāo)，常常以壓貨為己任；現(xiàn)在自主經(jīng)營體定目標(biāo)要看這個(gè)地區(qū)人口總量、GDP增速、家電更新?lián)Q代率及房地產(chǎn)開發(fā)等實(shí)際情況，根據(jù)這些測算出該地區(qū)的家電消費(fèi)量，并根據(jù)當(dāng)?shù)氐母偁幥闆r和歷史業(yè)績決定其中海爾的占有率要達(dá)到多高，這樣定目標(biāo)絕不是一個(gè)同比增長的概念，而是為了能夠找出倍速發(fā)展的空間。自主經(jīng)營體這種確定

16、戰(zhàn)略目標(biāo)的方法既規(guī)避過去簡單看增長率的做法，又能挑戰(zhàn)更高目標(biāo),保證目標(biāo)具有競爭力，同時(shí)也保證自主經(jīng)營體能夠完成目標(biāo)，達(dá)到超利增值分享。目標(biāo)確定之后自主經(jīng)營體就會(huì)圍繞競爭力目標(biāo)，聚焦到怎樣才能獲取更多的用戶資源，與市場博弈，與自己的能力博弈，而不是與企業(yè)博弈，與領(lǐng)導(dǎo)博弈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。其次是自主經(jīng)營體團(tuán)隊(duì)成員的產(chǎn)生?！皳尅蹦繕?biāo)的過程，就是自主經(jīng)營體團(tuán)隊(duì)組建的過程，自主經(jīng)營體內(nèi)的團(tuán)隊(duì)長和團(tuán)隊(duì)成員的產(chǎn)生采取的是競聘的方式。全集團(tuán)內(nèi)的員工都可以來競聘加入經(jīng)營體。只要有能力拿出完成目標(biāo)的預(yù)算、預(yù)案都可以來參加競聘，這個(gè)競聘的過程在海爾被稱作“搶單”或“搶大目標(biāo)”。團(tuán)隊(duì)組建時(shí)的成員，不再是按照過去

17、的資歷資質(zhì)由上級指派，從而打破了過去的職能部門限制，員工可以自發(fā)的跨部門地競聘到經(jīng)營體中，充分展現(xiàn)個(gè)人的工作能力和激情。自主經(jīng)營體的成員被低估后，也可以通過“官兵互選”的方式來更換，團(tuán)隊(duì)長可以選成員，成員也可以選團(tuán)長，但無論怎么選，其前提必然是有競爭力的預(yù)案做保障。同時(shí)，經(jīng)營體成員是動(dòng)態(tài)的，而非固定不變的，有能力進(jìn)入經(jīng)營體的員工有可能因?yàn)橹虚g過程不能很好地完成目標(biāo)而退出，總的來說在海爾內(nèi)部叫做“進(jìn)、上、出”的競爭機(jī)制?！斑M(jìn)”的機(jī)制，就是建立開放的平臺(tái)能夠吸引外部有能力的團(tuán)隊(duì)進(jìn)來，同時(shí)從內(nèi)部來說就是能夠讓員工主動(dòng)搶入經(jīng)營體；“上”的機(jī)制，就是讓經(jīng)營體能夠自覺地挑戰(zhàn)有競爭力的市場目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是動(dòng)

18、態(tài)優(yōu)化的，完成目標(biāo)后有相應(yīng)地升遷和發(fā)展平臺(tái)；“出”的機(jī)制，就是退出機(jī)制，達(dá)不到既定目標(biāo)，要有退出的機(jī)制，比如后10淘汰等。對于能夠競聘進(jìn)入經(jīng)營體的員工，都是事先把目標(biāo)和薪酬鎖定，簽合同承諾，在目標(biāo)達(dá)成時(shí)得到的薪酬會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前的固定職務(wù)工資薪酬，同時(shí)也高于行業(yè)內(nèi)對標(biāo)的最高水平的薪酬。最后是經(jīng)營體建設(shè)的分階段推進(jìn)。自主經(jīng)營體這一組織形式的改變，是一次全新的嘗試，為了確保自主經(jīng)營體的組建能夠減少風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)步推進(jìn)，海爾把這個(gè)過程分為三個(gè)階段，樹立樣板，做透樣板和復(fù)制樣板。第一個(gè)階段樹立樣板。從一個(gè)點(diǎn)（一個(gè)區(qū)域、一個(gè)型號、一條生產(chǎn)線）開始突破，建立樣板經(jīng)營體，總結(jié)樣板經(jīng)營體好的做法和經(jīng)驗(yàn)，固化成手冊，成為

19、其他經(jīng)營體可供學(xué)習(xí)的工作指導(dǎo)。第二個(gè)階段是做透樣板。所謂做透，就是縱橫連線打通?？v向是指自主經(jīng)營體的三級架構(gòu)，表現(xiàn)為樣板點(diǎn)的一級經(jīng)營體的優(yōu)秀做法能夠被其在連線上的二級經(jīng)營體總結(jié)成手冊，同時(shí)二級經(jīng)營體能夠?yàn)樵撘患壗?jīng)營體提供資源使其得到提升。二級經(jīng)營體和三級經(jīng)營體之間的連線與之類似。橫向是指三類經(jīng)營體之間的包銷定制關(guān)系，表現(xiàn)為市場經(jīng)營體與型號經(jīng)營體之間的包銷定制，型號經(jīng)營體與線體經(jīng)營體之間的包銷定制等。通過做三類經(jīng)營體各自的樣板，形成包銷定制的相互承諾合同的指導(dǎo)。做透樣板還要表現(xiàn)在端到端全流程閉環(huán)優(yōu)化；將樣板經(jīng)營體的做法制度化、流程化，通過信息系統(tǒng)固化下來。做透樣板的最終體現(xiàn)是將樣板自主經(jīng)營體做成

20、一個(gè)能夠獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的企業(yè)內(nèi)部公司。第三個(gè)階段是復(fù)制樣板。將樣板經(jīng)營體成功的做法和已經(jīng)形成的手冊指導(dǎo)通過流程復(fù)制到其他經(jīng)營體以及整個(gè)體系，保證全局的目標(biāo)達(dá)成。通過三個(gè)階段的推進(jìn)，確保自主經(jīng)營體推進(jìn)，步步為營，有序發(fā)展，同時(shí)保證自主經(jīng)營體組建的過程中不偏離戰(zhàn)略方向，即時(shí)將已經(jīng)取得的成效通過信息系統(tǒng)流程化制度化，在復(fù)制的過程中不斷優(yōu)化提升。三是以自主經(jīng)營體為基本單元的倒三角組織架構(gòu)的建立。傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)是直線職能式的正三角金字塔組織。為推行人單合一管理，海爾通過組建自主經(jīng)營體把原來正三角金字塔式組織倒置過來成為“倒三角”組織架構(gòu)。正三角組織結(jié)構(gòu)下，領(lǐng)導(dǎo)層層發(fā)指令給下級，一線員工聽命于上級

21、層層匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo);倒三角架構(gòu)下一線員工從聽命于領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)槁犆谟脩簦I(lǐng)導(dǎo)從給員工下達(dá)指令轉(zhuǎn)變?yōu)榻o一線員工提供資源和平臺(tái)支持。通過設(shè)置三類自主經(jīng)營體，將整個(gè)海爾集團(tuán)的組織架構(gòu)從以前的N層機(jī)構(gòu)扁平化為三級架構(gòu)，即三級經(jīng)營體架構(gòu)。以“戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表1三表為核心的自主經(jīng)營體核算體系的建立。一是三表體系的設(shè)計(jì)。第一張表是戰(zhàn)略損益表。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的損益表，就是收入減成本、減費(fèi)用，等于利潤；而海爾的戰(zhàn)略損益表則是全新的理念。戰(zhàn)略損益表中的收入項(xiàng)與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的收入項(xiàng)不同，而是指特定的戰(zhàn)略收入，海爾戰(zhàn)略損益表中的戰(zhàn)略收入是指為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入；有些收入如果不能與用戶需求掛鉤，不能持續(xù)創(chuàng)造用

22、戶資源，盡管產(chǎn)生了收入也不能計(jì)算在收入項(xiàng)。第二張表是日清表，日清表上接戰(zhàn)略損益表，下接人單酬表。日清表的任務(wù)是關(guān)閉業(yè)務(wù)執(zhí)行中的差距，把關(guān)閉差距的工作形成每天的工作預(yù)算，每天進(jìn)行日清。海爾通過建立信息化的日清平臺(tái)，包括短信日清的平臺(tái)，幫助員工形成每天的預(yù)算并進(jìn)行日清總結(jié)提升；每天產(chǎn)生的收益和差距會(huì)以短信日清的形式通知員工，并提供產(chǎn)生差距的原因分析與關(guān)差建議的服務(wù)支持來幫助員工關(guān)閉每天的日清差距，保證每一個(gè)人都可以最終順利完成目標(biāo)。第三張表是人單酬表，人單酬表是把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合，是員工和自主經(jīng)營體自我經(jīng)營的最終結(jié)果，體現(xiàn)了員工自主運(yùn)營自負(fù)盈虧的原則。人單酬表同樣體現(xiàn)了“合一

23、”的理念，根據(jù)業(yè)績完成情況及與集團(tuán)整體目標(biāo)的緊密程度確定經(jīng)營體的總體薪酬資源。三表體系中，戰(zhàn)略損益表是綱，決定了戰(zhàn)略方向，日清表上接戰(zhàn)略損益表下接人單酬表，是對戰(zhàn)略落地執(zhí)行的糾偏過程，人單酬表是果，是對自主經(jīng)營體及其成員承接戰(zhàn)略的結(jié)果的顯示。需要說明的是，在傳統(tǒng)的契約理論下，委托代理關(guān)系形成了以企業(yè)為中心、企業(yè)與員工之間的契約關(guān)系，這樣傳統(tǒng)企業(yè)便有了三張表，包括資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、收入利潤表，企業(yè)的整體經(jīng)營情況會(huì)通過這三張表準(zhǔn)確地反映出來。海爾的戰(zhàn)略損益表不僅包含了傳統(tǒng)企業(yè)的三張表反映的經(jīng)營績效，還體現(xiàn)出人單合一雙贏模式下，自主經(jīng)營體如何通過創(chuàng)造客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值并分享增值的模式和能力。

24、二是三表體系的運(yùn)行。首先是損益表的運(yùn)行。戰(zhàn)略損益表有不同的層次，主要包括高級經(jīng)理人（通常為三級經(jīng)營體）和自主經(jīng)營體（通常為一級和二級經(jīng)營體）的損益表。對于自主經(jīng)營體的員工的損益表，主要看為用戶創(chuàng)造了多少價(jià)值，來確定損益。對于高級經(jīng)理人，個(gè)人損益不僅體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，還要看高級經(jīng)理人在戰(zhàn)略、機(jī)制、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的貢獻(xiàn)，看高級經(jīng)理人經(jīng)營人的成果。戰(zhàn)略損益表在2007年的時(shí)候受到了美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的關(guān)注，并持續(xù)跟蹤研究。美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)認(rèn)為這是對管理會(huì)計(jì)的一個(gè)的突破。皿年1D月，美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)和海爾共同成立了一個(gè)研究中心，進(jìn)一步深入探討怎么樣真正能把管理會(huì)計(jì)再往前推進(jìn)。其次是日清表的運(yùn)行

25、。日清表首先要承接戰(zhàn)略損益表，顯示經(jīng)營體現(xiàn)狀，具體包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營人的現(xiàn)狀，然后明確皿事前預(yù)算的內(nèi)容，經(jīng)營體需要事前將關(guān)差路徑和預(yù)案鎖定。接下來是日清分解，將皿預(yù)算內(nèi)容分解到每天的工作預(yù)算，并能夠顯示出每天的工作預(yù)算、實(shí)際及差距。每天進(jìn)行日清，找到執(zhí)行中的差距，做出糾偏計(jì)劃，保證目標(biāo)的完成。最后將一周的工作績效進(jìn)行評價(jià)，顯示績效結(jié)果并與個(gè)人的損益掛鉤，找出差距，制定新的預(yù)算，周而復(fù)始。最后是人單酬表的運(yùn)行。人單酬表是把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合，是員工和自主經(jīng)營體自我經(jīng)營的最終結(jié)果。體現(xiàn)了員工自主運(yùn)營自負(fù)盈虧的原則。比如費(fèi)用問題，一般企業(yè)都是按照職務(wù)決定享受的待遇，海爾則是根據(jù)創(chuàng)

26、造了多少用戶價(jià)值來決定開銷，對自主經(jīng)營體的要求是：繳足利潤，掙夠費(fèi)用，超利分成，自負(fù)盈虧；這樣，員工不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間等待領(lǐng)導(dǎo)審批應(yīng)該乘坐什么樣的交通工具、住什么樣的賓館，員工自己都會(huì)按照自己的損益來衡量和解決，人單酬表把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合起來。以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一管理效果人單合一管理模式逐步形成。海爾經(jīng)過不斷地探索和實(shí)踐，人單合一管理模式從初級實(shí)驗(yàn)逐步走向成熟和推廣。人單合一管理模式為海爾帶來組織、流程和文化上的重大變革；組織上實(shí)現(xiàn)“大企業(yè)做小，小企業(yè)做大,整個(gè)集團(tuán)總共形成兩千個(gè)自主經(jīng)營體，每一個(gè)經(jīng)營體就像一個(gè)自主經(jīng)營的公司，自負(fù)盈虧，靈活反應(yīng)，不斷為用戶創(chuàng)造價(jià)值；流程

27、上建立了一套開放高效的信息化支持體系，保障自主經(jīng)營體不斷地優(yōu)化升級，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；文化上形成了以自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的兩創(chuàng)文化，即“創(chuàng)業(yè)”文化和“創(chuàng)新”文化，形成了“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享，我的成功我做主”以及“人人都是自己的CEO”的濃厚文化氛圍。海爾通過人單合一管理實(shí)現(xiàn)了由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型，從大規(guī)模的制造變?yōu)榇笠?guī)模的定制。這種管理模式的成功探索，對提升中國制造業(yè)的整體競爭能力、實(shí)現(xiàn)制造業(yè)的優(yōu)化升級具有促進(jìn)作用，對加速轉(zhuǎn)變中國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長方式、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)制造業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力具有指導(dǎo)意義。同時(shí)，通過人單合一管理豐富了職工民主管理的內(nèi)涵，進(jìn)一步探索了職工參與企業(yè)經(jīng)營管理的有效

28、途徑，對發(fā)展社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)民主的具體實(shí)踐具有重要價(jià)值。塑造起獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力。一是塑造海爾獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。首先是構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的虛實(shí)網(wǎng)融合的獨(dú)特優(yōu)勢。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，通過虛實(shí)網(wǎng)融合增強(qiáng)競爭力。所謂虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合，虛網(wǎng)”即互聯(lián)網(wǎng)，海爾通過互聯(lián)網(wǎng)搭建與用戶零距離的互動(dòng)平臺(tái)，了解用戶需求，用戶可以根據(jù)海爾提供的模塊自行設(shè)計(jì)想要的產(chǎn)品；實(shí)網(wǎng)”指營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、月服務(wù)網(wǎng)，通過這三張“網(wǎng)”將用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)在第一時(shí)間配送到位。這三張網(wǎng)像滴灌一樣滲透到市場的“根系”之中，能夠更準(zhǔn)確、快捷地把握需求、送達(dá)需求。發(fā)達(dá)的渠道系統(tǒng)不僅提升了海爾為用戶服務(wù)的能力，也使海爾具有了突出的競爭

29、優(yōu)勢，擁有了與國際企業(yè)互換資源的資本。其次是實(shí)現(xiàn)從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)的初步轉(zhuǎn)型。賣服務(wù)，為用戶提供的就不再僅僅是產(chǎn)品，而是解決方案，產(chǎn)品是提供解決方案的手段?；诖?，海爾將自己定位為“美好住居生活解決方案提供商。對于解決方案，海爾空調(diào)的一位企劃人員這樣解釋，用戶要買一個(gè)空調(diào)，表面看需要的是空調(diào)，實(shí)際上他真正的需求是適宜的溫度，我們應(yīng)該為他提供的是適宜溫度的解決方案。市場競爭一再證明，誰得到的用戶信息更多，誰了解用戶的需求更快，誰對用戶需求作出的反應(yīng)更靈敏，誰就能更好地滿足和創(chuàng)造用戶需求，就能在競爭中獲勝。海爾認(rèn)為，要想真正做到賣服務(wù)，就要離用戶近點(diǎn)，再近點(diǎn)。最后是整合全球資源，創(chuàng)造用戶資源，成為全球白電市場的領(lǐng)導(dǎo)者和規(guī)則的制定者?，F(xiàn)在，海爾的庫存包括在途是5天，中國企業(yè)平均水平則在幾十天。海爾的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)（CC