營銷培訓(xùn)關(guān)鍵客戶管理課件

1、29 七月 20221營銷培訓(xùn)-關(guān)鍵客戶管理第1頁，共88頁。四天培訓(xùn)研討會總體結(jié)構(gòu)實(shí)施辦法營銷戰(zhàn)略概述時間議題一個半小時安排及要求介紹變化中的市場營銷環(huán)境頭兩天市場細(xì)分戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略價格戰(zhàn)略渠道管理戰(zhàn)略提高廣告促銷費(fèi)用的有效性后兩天市場調(diào)研基本方法如何提高銷售隊(duì)伍的效能如何管理關(guān)鍵客戶如何進(jìn)行持續(xù)關(guān)系銷售中化營銷活動規(guī)劃第2頁，共88頁。議程 為什么要進(jìn)行關(guān)鍵客戶管理 指導(dǎo)原則 關(guān)鍵客戶管理的基本信念 舉例：汽車業(yè)關(guān)鍵客戶管理的特點(diǎn) 附錄：案例第3頁，共88頁。來自外部的壓力產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性更高 更好理解客戶的業(yè)務(wù)和產(chǎn) 品需求，以提高所承諾的 價值 更多的決策者參與采購流程 標(biāo)準(zhǔn)的工作會拓寬

2、決策基礎(chǔ) 多層次和多職能協(xié)調(diào)日益重 要更高的客戶集中程度 整合 集團(tuán)聯(lián)合購買爭取“高價值客戶”的競爭更為激烈 客戶積極減少供應(yīng)商數(shù)量 客戶提高了服務(wù)要求和成 本要求 有些競爭對手愿意不惜一 切代價贏得業(yè)務(wù)客戶對更深入的供應(yīng)商關(guān)系需求增加 供應(yīng)鏈延伸 共同產(chǎn)品開發(fā)關(guān)鍵客戶管理的新角色和重要性第4頁，共88頁。對于企業(yè)內(nèi)部最佳典范的關(guān)鍵客戶管理也可以增加價值通過以下方式提高關(guān)鍵客戶銷售和利潤 更大力的對高價值機(jī)會進(jìn)行營銷 更加完善的基于事實(shí)基礎(chǔ)/回報(bào)基礎(chǔ)的資源分配方式對于其他業(yè)務(wù)的好處，如： 為關(guān)鍵客戶所開發(fā)的產(chǎn)品和應(yīng)用可以推廣到其他客戶身上 對關(guān)鍵客戶問題的深入了解會提高整體營銷效能第5頁，共8

3、8頁。議程 為什么要進(jìn)行關(guān)鍵客戶管理 指導(dǎo)原則 關(guān)鍵客戶管理的基本信念 舉例：汽車業(yè)關(guān)鍵客戶管理的特點(diǎn) 附錄：案例第6頁，共88頁。優(yōu)秀關(guān)鍵客戶管理的指導(dǎo)原則 對你的客戶了解比他自己更深刻 比你的客戶只領(lǐng)先一步，而不是十步 理解總體贏利性 不能僅僅依靠談判技能 成功是流程和內(nèi)容兩者所決定的，缺一不可 迅速在組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移最佳典范做法 建立“持續(xù)改進(jìn)”心志而不是“一錘子買賣” 獎勵建設(shè)性的剽竊 這是一種美德而不是一種罪惡 建立跨職能和地域界限的優(yōu)秀客戶管理小組第7頁，共88頁。議程 為什么要進(jìn)行關(guān)鍵客戶管理 指導(dǎo)原則 關(guān)鍵客戶管理的基本信念 舉例：汽車業(yè)關(guān)鍵客戶管理的特點(diǎn) 附錄：案例第8頁，共88

4、頁?；拘拍罡攀銎髽I(yè)應(yīng)該集中精力在現(xiàn)有的最關(guān)鍵客戶身上以尋找價值創(chuàng)造機(jī)會， 因?yàn)檫@些客戶會使有限資金資源產(chǎn)生最大效益關(guān)鍵客戶的價值創(chuàng)造源自將價值交付體系根據(jù)具體客戶特定的甚 至常常是獨(dú)特的需求而量身定做關(guān)鍵客戶管理的一體化措施必須包括以下三個關(guān)鍵因素： A. 戰(zhàn)略性關(guān)鍵客戶細(xì)分 B. 全新的識別機(jī)遇的方式 C. “自上而下”的資源分配第9頁，共88頁?；拘拍?：集中精力在現(xiàn)有最關(guān)鍵客戶身上基本信念1：集中精力在現(xiàn)有最關(guān)鍵客戶身上典型的客戶組合增加銷售額和利潤4168016642010306041680207010433110客戶數(shù)銷售額/利潤銷售人員時間客戶數(shù)銷售額/利潤銷售人員時間“3%的

5、客戶形成50%的銷售額，而且還在增加”“75%的利潤貢獻(xiàn)來自11%的客戶”減少1/3第10頁，共88頁。基本信息2：量體訂制價值交付從到 千篇一律 特別客戶 銷售額/毛利 資源按愿望分配 基于判斷的決策 量體訂制的價值提交體系 “最高優(yōu)先級”客戶 整體利潤率/市場價值 資源按機(jī)會分配 以事實(shí)為基礎(chǔ)的決策第11頁，共88頁。基本信念3：關(guān)鍵的三個因素A. 戰(zhàn)略性關(guān)鍵客戶細(xì)分 提高最少出貨量 探索價格潛力 更低的服務(wù)成本為什么要進(jìn)行客戶細(xì)分？a. 對客戶進(jìn)行優(yōu) 先排序b. 界定客戶的目標(biāo)c. 界定抓住機(jī)遇的 杠桿d. 將客戶按價值創(chuàng) 造機(jī)遇的類似程 度分組JL對客戶有吸引力的供應(yīng)商高低高低對供應(yīng)商

6、有吸引力的客戶盡量增加客戶價值，如： 增加性能 特殊服務(wù) 特別報(bào)告/ 技術(shù)服務(wù)第12頁，共88頁。基本信念3：關(guān)鍵的三個因素識別獲取量化優(yōu)化關(guān)鍵客戶的成長機(jī)會B. 全新的識別機(jī)遇方式 考慮機(jī)遇時思想上 不要受束縛 設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo) 平衡機(jī)會和成本 尋找“雙贏”機(jī)遇 利用結(jié)構(gòu)化的流程/ 方法識別機(jī)遇 第13頁，共88頁。提高利潤率的潛在杠桿各個客戶雙贏示意提高毛利率客戶的利潤貢獻(xiàn)通過單位毛利率通過數(shù)量減少直接銷售成本改善產(chǎn)品組合增加數(shù)量提高凈銷售價格新應(yīng)用現(xiàn)有應(yīng)用更高毛利率的產(chǎn)品替代進(jìn)行捆綁減少折扣提高客戶的出貨量不鼓勵競爭規(guī)劃/設(shè)置流動資金方面銷售方面管理方面物流方面改變物流減少共同廣告改變支付

7、條款減少年底獎勵提高所有產(chǎn)品的標(biāo)價提高客戶的價值幫助其通過提高自有客戶價值提高價格幫助其降低成本機(jī)遇庫存直接人工成本維修第14頁，共88頁?；拘拍?：關(guān)鍵的三個因素C. “自上而下”的資源分配根據(jù)規(guī)模和抓住機(jī)遇的難易程度對機(jī)遇進(jìn)行優(yōu)先排序最先尋求最大的機(jī)遇關(guān)注客戶總利潤情況承認(rèn)存在一些資源限制界定每個客戶的具體靈活性最關(guān)鍵的是要理解機(jī)遇的經(jīng)濟(jì)效益第15頁，共88頁。舉例：優(yōu)先排序流程機(jī)遇并非優(yōu)先事項(xiàng)采購決策已作出成功的概率極低非優(yōu)先客戶定性所需信息嚴(yán)重不足客戶勢頭的建立者產(chǎn)品信譽(yù)的建立者產(chǎn)品戰(zhàn)略重點(diǎn)地域勢頭建立者資格戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)剩余機(jī)遇打分優(yōu)先事項(xiàng)客戶的優(yōu)先程度產(chǎn)品的優(yōu)先程度營業(yè)收入/利潤潛

8、力以后12-18個月6-12個月下6個月高中低第16頁，共88頁。議程 為什么要進(jìn)行關(guān)鍵客戶管理 指導(dǎo)原則 關(guān)鍵客戶管理的基本信念 舉例：汽車業(yè)關(guān)鍵客戶管理的特點(diǎn) 附錄：案例第17頁，共88頁。汽車客戶管理的流程5.持續(xù)的管理4.洽談3.提交建議書 2.客戶規(guī)劃/ 開發(fā)1.發(fā)掘機(jī)會 對產(chǎn)品/OEM進(jìn)行充分的篩選和排序 積極營造對外聲譽(yù) 全面的銷售支持材料 力爭榜上有名 準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃 深入了解OEM客戶 綜合發(fā)展各個層面的關(guān)系 嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程 有效的資源配置和跟蹤 迅速、綜合、完備而靈活的流程 獨(dú)特的產(chǎn)品 充分了解競爭對手提供產(chǎn)品的特點(diǎn) 對OEM利潤的影響 流程明確 決策者的全面參

9、與 嚴(yán)密的財(cái)務(wù)分析 將結(jié)果視為“雙贏” 供應(yīng)的平穩(wěn)增長 完美的經(jīng)營管理 一流的業(yè)績監(jiān)督 服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本 對客戶管理效能的衡量6.客戶服務(wù)小組建設(shè) 成員組成、角色 流程 文件記錄 人員培養(yǎng)第18頁，共88頁。客戶規(guī)劃的不同等級主要為被動性規(guī)劃根據(jù)問題規(guī)劃戰(zhàn)略客戶規(guī)劃合作伙伴規(guī)劃適合于規(guī)劃流程規(guī)劃內(nèi)容極少數(shù)可以充分信賴的關(guān)鍵客戶重點(diǎn)客戶，有特殊需求被動式捕捉機(jī)會無市場驅(qū)動力與客戶一起完成與部門和戰(zhàn)略性計(jì)劃一致無部門或戰(zhàn)略性計(jì)劃或無或隨機(jī)有相互的承諾和明確的各自責(zé)任完整的客戶檔案和特定格式，對其深入了解短期、固定格式零散信息極少第19頁，共88頁。汽車客戶管理的流程5.持續(xù)的管理4.洽談3.提交

10、建議書 2.客戶規(guī)劃/ 開發(fā)1.發(fā)掘機(jī)會 對產(chǎn)品/OEM進(jìn)行充分的篩選和排序 積極營造對外聲譽(yù) 全面的銷售支持材料 力爭榜上有名 準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃 深入了解OEM客戶 綜合發(fā)展各個層面的關(guān)系 嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程 有效的資源配置和跟蹤 迅速、綜合、完備而靈活的流程 獨(dú)特的產(chǎn)品 充分了解競爭對手提供產(chǎn)品的特點(diǎn) 對OEM利潤的影響 流程明確 決策者的全面參與 嚴(yán)密的財(cái)務(wù)分析 將結(jié)果視為“雙贏” 供應(yīng)的平穩(wěn)增長 完美的經(jīng)營管理 一流的業(yè)績監(jiān)督 服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本 對客戶管理效能的衡量6.客戶服務(wù)小組建設(shè) 成員組成、角色 流程 文件記錄 人員培養(yǎng)第20頁，共88頁。建設(shè)書的10天周期跟進(jìn)完成建議書

11、 財(cái)務(wù)分析并 了解供應(yīng) 情況 確定要求、 市場價格 和成本 準(zhǔn)備和啟動關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略篩選 確定價值定位 收到詢價 或主動接 觸客戶 對管理層 進(jìn)行戰(zhàn)略 層面探討 確定采購 方案 確定目標(biāo) 成本 找出類似 產(chǎn)品 估算市場價 項(xiàng)目小組 分配工作 收集采購 信息 確定市場價 確定目標(biāo) 擬定設(shè)計(jì) 方案 評價變動 成本和固 定投資 確定工程 資源 確定最佳 采購方案 分析回報(bào) 討論定價 策略 與小組一 起審查回 報(bào)率 戰(zhàn)略性研討 確定最終 采購方案 和報(bào)價 準(zhǔn)備應(yīng)付 各種提問 審定最終 方案 提交建議書 解釋問題 實(shí)施溝通 計(jì)劃 小組匯報(bào) 確定成本 壓縮目標(biāo) 整理建議書 準(zhǔn)備過程 紀(jì)錄向客戶了解清楚情況擬

12、定溝通策略準(zhǔn)備建議書材料第21頁，共88頁。建議書準(zhǔn)備流程中的典型角色客戶經(jīng)理 共同領(lǐng)導(dǎo)多項(xiàng)建議書 說明要求的主要聯(lián)系 人員 認(rèn)別關(guān)鍵競爭對手 共同確定價值定位 界頂尖藝術(shù)內(nèi)容向客戶提交建議書業(yè)務(wù)經(jīng)理 “擁有”全部制造成本 目標(biāo) 對損益表負(fù)責(zé) 對戰(zhàn)略問題提出意見 最后簽署協(xié)議書工程人員 使別可比產(chǎn)品 準(zhǔn)備材料清單并設(shè)計(jì) 包裝 確定工程資源 確定產(chǎn)品性能 提供技術(shù)意見物流人員 收集數(shù)據(jù) 與海關(guān)、稅務(wù)及監(jiān)管 部門打交道 優(yōu)化全球采購規(guī)劃包裝 設(shè)計(jì)包裝并研究包裝 成本財(cái)務(wù) 根據(jù)市場價格制定成 本及投資目標(biāo) 推動利潤估計(jì) 評估回報(bào) 正式確定成本削減目標(biāo)第22頁，共88頁。建議書準(zhǔn)備流程中的典型角色（續(xù)

13、）制造人員 決定投資目標(biāo)的可行性 對采購方案和成本估計(jì) 提出意見 界定產(chǎn)品推出所需的支 持建議書協(xié)調(diào)員 推動日常的建議書工作 對數(shù)據(jù)輸入提供質(zhì)量控 制 自始自終擁有建議書商業(yè)分析員 保證假設(shè)與業(yè)務(wù)計(jì)劃 相一致 根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)對目標(biāo) 設(shè)定提供意見采購人員 估計(jì)材料成本 提供供應(yīng)商工裝 模具成本產(chǎn)品營銷 對市場價格估計(jì)提出意見 對性能價值進(jìn)行量化 共同領(lǐng)導(dǎo)某些建議 與客戶經(jīng)理和工程技術(shù)部門 一道制定價值定位 負(fù)責(zé)與該產(chǎn)品相關(guān)的營銷和 建議書部分第23頁，共88頁。有獨(dú)到之處的產(chǎn)品或服務(wù)的十大要素以特定客戶或目標(biāo)客戶群為主滿足特定的客戶需求；根據(jù)需求和客戶關(guān)系的發(fā)展做出調(diào)整包括能夠改善客戶業(yè)績的創(chuàng)新以

14、可量化的形式列出企業(yè)能夠帶來的具體客戶價值定價策略與價值創(chuàng)造相聯(lián)系幫助關(guān)鍵客戶應(yīng)付客戶自身的業(yè)績挑戰(zhàn)與眾不同簡明扼要強(qiáng)調(diào)提供更好服務(wù)的決心擁有全面的客戶支持第24頁，共88頁。汽車客戶管理的流程5.持續(xù)的管理4.洽談3.提交建議書 2.客戶規(guī)劃/ 開發(fā)1.發(fā)掘機(jī)會 對產(chǎn)品/OEM進(jìn)行充分的篩選和排序 積極營造對外聲譽(yù) 全面的銷售支持材料 力爭榜上有名 準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃 深入了解OEM客戶 綜合發(fā)展各個層面的關(guān)系 嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程 有效的資源配置和跟蹤 迅速、綜合、完備而靈活的流程 獨(dú)特的產(chǎn)品 充分了解競爭對手提供產(chǎn)品的特點(diǎn) 對OEM利潤的影響 流程明確 決策者的全面參與 嚴(yán)密的財(cái)務(wù)分析

15、 將結(jié)果視為“雙贏” 供應(yīng)的平穩(wěn)增長 完美的經(jīng)營管理 一流的業(yè)績監(jiān)督 服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本 對客戶管理效能的衡量6.客戶服務(wù)小組建設(shè) 成員組成、角色 流程 文件記錄 人員培養(yǎng)第25頁，共88頁。價值逐輪減少指數(shù)化合約凈現(xiàn)值客戶舉例首輪報(bào)價第二輪第三輪第四輪第五輪獎勵獎勵后的最終價格零配件市場的增額總額100113835165112940第26頁，共88頁。五項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)工具使用的最佳典范說明應(yīng)用通過車輛使用壽命和產(chǎn)品生命周期，分析產(chǎn)品購買和裝運(yùn)給OEM帶來的總成本 確定除單價外，其他能夠?yàn)镺EM創(chuàng)造價值的領(lǐng)域 將其價值告之OEM根據(jù)系統(tǒng)陳本分析，找出系統(tǒng)總成本減少以及/或效益增加為OEM創(chuàng)造的價值

16、，并進(jìn)行量化 確定為客戶創(chuàng)造的價值 把定價作為價值共享的手段之一 改變和OEM的談判基礎(chǔ)，從價格到價值成本計(jì)算過程以這些因素為主，對成本的影響很大，各個企業(yè)間有顯著差別 對運(yùn)營比照和成本削減舉措的影響 計(jì)入行業(yè)成本曲線 計(jì)入合約估價模型 了解競爭者可能的定價策略決定按照成本的增加，列出相關(guān)市場化的全部生產(chǎn)能力 預(yù)測市價范圍 了解產(chǎn)能變對行業(yè)整合所帶來的影響對與此優(yōu)選擇有關(guān)，來自特定合約的股東價值總額進(jìn)行量化 談判規(guī)劃確定期望結(jié)果和底線 預(yù)測競爭者的投標(biāo)情況 工具OEM系統(tǒng)成本對客戶的經(jīng)濟(jì)價值競爭者成本分析行業(yè)成本曲線合約的經(jīng)濟(jì)價值第27頁，共88頁。汽車客戶管理的流程5.持續(xù)的管理4.洽談3.

17、提交建議書 2.客戶規(guī)劃/ 開發(fā)1.發(fā)掘機(jī)會 對產(chǎn)品/OEM進(jìn)行充分的篩選和排序 積極營造對外聲譽(yù) 全面的銷售支持材料 力爭榜上有名 準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃 深入了解OEM客戶 綜合發(fā)展各個層面的關(guān)系 嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程 有效的資源配置和跟蹤 迅速、綜合、完備而靈活的流程 獨(dú)特的產(chǎn)品 充分了解競爭對手提供產(chǎn)品的特點(diǎn) 對OEM利潤的影響 流程明確 決策者的全面參與 嚴(yán)密的財(cái)務(wù)分析 將結(jié)果視為“雙贏” 供應(yīng)的平穩(wěn)增長 完美的經(jīng)營管理 一流的業(yè)績監(jiān)督 服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本 對客戶管理效能的衡量6.客戶服務(wù)小組建設(shè) 成員組成、角色 流程 文件記錄 人員培養(yǎng)第28頁，共88頁。跟蹤并監(jiān)督關(guān)鍵客戶管理的業(yè)績

18、最佳做法難題對不同層面的業(yè)績確定明確的指標(biāo)根據(jù)行為、短期效益和長期影響綜合評估業(yè)績關(guān)鍵客戶服務(wù)小組的薪酬與業(yè)績掛鉤建立管理流程，對業(yè)績進(jìn)行定期審核在組織內(nèi)部傳達(dá)審核結(jié)果和活動使最佳做法要素發(fā)揮作用的工具/流程（例如：IT系統(tǒng)）業(yè)績矩陣的具體目標(biāo)確定必需的要素，構(gòu)建公平實(shí)際的薪酬系統(tǒng)，依據(jù)可控制因素來平衡獎懲第29頁，共88頁。關(guān)鍵客戶管理與價值創(chuàng)造掛鉤百分比價值創(chuàng)造 = 市場份額 * X 建議書成功率 X 每項(xiàng)成功訂單的價值創(chuàng)造部門1部門2部門3部門4部門563%100%93%73%74%53%67%52%75%56%？第30頁，共88頁。 為什么要進(jìn)行關(guān)鍵客戶管理 指導(dǎo)原則 關(guān)鍵客戶管理的基

19、本信念 舉例：汽車業(yè)關(guān)鍵客戶管理的特點(diǎn) 附錄：案例議程第31頁，共88頁。關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶一家大型國際銀行客戶/研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效/主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)： CEO希望將整個業(yè)務(wù)體系圍繞利潤最高的客戶組織，并甩掉企業(yè)部分 客戶小組通過抬高價格門檻和取消員工的工資合同放棄了50，000名客戶 銷售人員爭辯認(rèn)為小型的客戶可能會發(fā)展成為巨頭，但為50，000客戶服 務(wù)只是由于其中極少數(shù)可能會迅速發(fā)展，這樣做的機(jī)會成本過于巨大 通過利潤貢獻(xiàn)和潛力分析確定誰是關(guān)鍵客戶 設(shè)計(jì)一個自動化處理的低成本渠道為小型客戶服務(wù) 進(jìn)行廣泛的市場研究來確定客戶經(jīng)理實(shí)現(xiàn)最大價值的關(guān)鍵技能和結(jié)構(gòu) 將客戶劃分為A、B

20、或C級，獲得C+評級的客戶有機(jī)會提高，而如果它 不提高，就會被轉(zhuǎn)移到低成本的高度自動渠道中去 將銷售人員/客戶經(jīng)理的激勵與關(guān)鍵客戶重點(diǎn)相掛鉤 制定客戶數(shù)據(jù)庫并十分公司管理人員負(fù)責(zé)更新該數(shù)據(jù)庫 安排小組討論共享最佳典范經(jīng)驗(yàn) 表一的建議使利潤在6個月內(nèi)提高了25% 對于有很多客戶的企業(yè)，必須建立機(jī)制給高潛力的客戶機(jī)會使其成長為 關(guān)鍵客戶，而不要再非關(guān)鍵客戶身上投入極大的資源 客戶組織收到最適當(dāng)?shù)募顚⑵渲攸c(diǎn)投入到關(guān)鍵客戶上（如銷售隊(duì)伍/ 客戶經(jīng)理職能群）第32頁，共88頁。關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶一家大型的美國制造企業(yè)客戶/研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效/主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)： 市場結(jié)構(gòu)中有一些大型的占主

21、導(dǎo)地位的企業(yè)客戶，而這些客戶所處的行 業(yè)還處在不斷的整合之中，前10名客戶占市場總份額的95% 客戶簽訂長期合約（即35年的合約）的集中精力為最頂尖的客戶服務(wù) 關(guān)鍵客戶經(jīng)理與其他職能部門間沒有正式的接觸界面 關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略主要圍繞客戶如何組織而定 客戶有兩名決策人：一個采購者，作出購買決策，還有一個地區(qū)經(jīng) 理，更多負(fù)責(zé)技術(shù)，對采購決策也有些影響 因此關(guān)鍵客戶管理有兩個層次：第一層即關(guān)鍵客戶經(jīng)理，其背景為 傳統(tǒng)的銷售，與負(fù)責(zé)采購的客戶方聯(lián)系；第二層為技術(shù)人員，與地區(qū) 經(jīng)理打交道并試圖影響他 在麥肯錫參與幫助之前這兩個層次沒有作為一個協(xié)作小組一起工作 （麥肯錫建議技術(shù)人員向KAM部門匯報(bào)工作，以改善

22、小組工作） 所有的重點(diǎn)都放在上層 需要大幅度提高人員的素質(zhì)，在進(jìn)行項(xiàng)目研究之前客戶的KAM人員仍 舊主要關(guān)注關(guān)系而很少注意提供服務(wù)銷售 麥肯錫建議工作重點(diǎn)既要包括上層，也要包括底層（如損益與評估相聯(lián) 系） 客戶力量日益強(qiáng)大、更為精明，因而單純依靠關(guān)系作為唯一的關(guān)鍵客戶 保持/成長手段將不會很有效 在那些只有少數(shù)幾個關(guān)鍵客戶機(jī)構(gòu)成我們客戶業(yè)務(wù)的大半的市場中，將 關(guān)鍵客戶管理按照客戶如何組織而組織可以創(chuàng)造巨大的價值第33頁，共88頁。關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶一家大型的美國品牌石油產(chǎn)品廠商，其產(chǎn)品既有小包裝出售也有整批無包裝出售的客戶/研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效/主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)： 整批無包裝產(chǎn)品部

23、門是本次研究的重點(diǎn)，該部門幾個客戶的業(yè)務(wù)占業(yè)務(wù) 量的60%，而面臨的問題有利潤率低、客戶關(guān)系差和對關(guān)鍵客戶的戰(zhàn)略 不明確等 根據(jù)利潤率和戰(zhàn)略重要性對客戶進(jìn)行優(yōu)先排序 通過客戶計(jì)劃為每個關(guān)鍵客戶制定客戶化的銷售方法 地區(qū)銷售經(jīng)理對管理關(guān)鍵客戶負(fù)起責(zé)任，并使其他員工理解客戶的盈利 性，從而使他們客戶在局部做出決定 將決策權(quán)力下放到客戶經(jīng)理級別 將銷售隊(duì)伍的激勵從基于銷售量的級之轉(zhuǎn)移到基于利潤率的機(jī)制，并為 銷售人員提供必要信息，使其可以做出決策 開始實(shí)施關(guān)鍵客戶管理后，客戶意識到每個關(guān)鍵客戶均面臨與眾不同的 競爭環(huán)境，需要一個為其量身訂做的局部戰(zhàn)略 客戶對關(guān)鍵市場和關(guān)鍵客戶（制造商）進(jìn)行了優(yōu)先排序

24、，并與每個分銷 商合作，培養(yǎng)其提高價值的能力，并在最佳用戶市場中建立起客戶的品 牌 如果沒有關(guān)鍵客戶管理流程，客戶可能還不能意識到需局部的市場戰(zhàn)略， 也不會與關(guān)鍵分銷商合作建立能力第34頁，共88頁。關(guān)鍵客戶管理案例分析客戶一家領(lǐng)先的為汽車特許經(jīng)銷商提供會計(jì)帳表票據(jù)及計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的供應(yīng)商客戶/研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效/主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)： 兩個部門（帳表票據(jù)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)）完全分離，互不相干 兩個部門均很成功，但已開始相互吞噬對方的銷售，因而產(chǎn)生了困惑 存在向經(jīng)銷商提供全面解決方案的機(jī)會 兩部門員工對內(nèi)部的沖突比開發(fā)新業(yè)務(wù)機(jī)遇更為關(guān)心 研究重點(diǎn)是如何能夠設(shè)計(jì)一個市場界面使得兩個部門可以結(jié)合，更好

25、的進(jìn)行客戶服務(wù)并捕捉尚存的其他機(jī)遇 客戶認(rèn)為 銷售人員不應(yīng)負(fù)責(zé)解決矛盾或?qū)ふ腋碌臋C(jī)會 他們已經(jīng)開始實(shí)施關(guān)鍵客戶管理，做法是指派最好的銷售代表服務(wù) 于最大的客戶 改變銷售方式代價將十分巨大、十分困難 將市場細(xì)分成了3個明確的客戶群 真正的關(guān)鍵客戶 正在興起的大型連鎖；50個客戶業(yè)務(wù)占總量的15%，客戶想服務(wù)而 又沒有能力服務(wù)的客戶 正在興起的多單位連鎖；500個客戶業(yè)務(wù)占總量的35%，具有巨大影 響的機(jī)遇；客戶想服務(wù)而又沒有能力服務(wù)的客戶 其他小型經(jīng)銷商；20，000個客戶業(yè)務(wù)占總營業(yè)收入的50%，不需要 投入很大的注意力 在CEO的支持下推動自頂至下的變革 客戶明確的將關(guān)鍵客戶與其他客戶區(qū)分

26、開，并采取行動縮短技能差距， 更好地為客戶服務(wù)第35頁，共88頁。市場細(xì)分案例第36頁，共88頁。細(xì)分是創(chuàng)造與眾不同的價值的核心促銷、公關(guān)廣告銷售信息價格服務(wù)分銷創(chuàng)造產(chǎn)品價值包裝價值細(xì)分需求/購買因素選擇價值溝通價值提供價值假設(shè)關(guān)鍵購買要素 益處 價格 使用場合確定尋找類似的價值的用戶細(xì)分 基于價值 細(xì)分內(nèi)部相似 細(xì)分之間的差異 對公司情況有用決定待提供的并按照下列進(jìn)行評估 客戶需求 成本影響 可行性/公司技能 競爭范圍第37頁，共88頁。案例1電子部件分銷商（XYZ公司）成效情況分析及決策戰(zhàn)略財(cái)務(wù) 領(lǐng)先的電子部件 分銷商，尋找保 持其核心業(yè)務(wù)并 實(shí)現(xiàn)增長機(jī)會 關(guān)鍵客戶，承包 制造商（CM）細(xì)

27、 分正在通過從分 銷商的供應(yīng)商那 里直接采購快速 地取得規(guī)模，（由 此取消了分銷商這 個環(huán)節(jié)） 從結(jié)構(gòu)、行為和 業(yè)務(wù)角度，了解 客戶細(xì)分的演變 確定如何進(jìn)行決 策 創(chuàng)立細(xì)分，以便 提供業(yè)務(wù)重點(diǎn) 制定針對細(xì)分的 戰(zhàn)術(shù)來使業(yè)務(wù)增 長 評估為所選定的 細(xì)分提供服務(wù)的 組織模型 制定突破戰(zhàn)略， 以使客戶細(xì)分 保持分散，從 而消除競爭威脅 建立新的組織架 構(gòu)，向最優(yōu)先的 客戶提供服務(wù)并 強(qiáng)化與他們的關(guān) 系 保持了1億美元的 年利潤 在目標(biāo)細(xì)分市場 的銷售取得了增長第38頁，共88頁?？蛻艏?xì)分概述估計(jì)在美國的市場份額通過分銷商的平均采購份額采購做法最需要分銷商提供的服務(wù)1.“自力更生型”2.“招標(biāo)型”3.

28、“尋求服務(wù)型”4.未充分利用型2030%515% 主要是直接采購 從分銷商處采購工廠準(zhǔn)備時間內(nèi)的計(jì)劃外的產(chǎn)品 部分利用分銷商進(jìn)行方案編制 對價格的快速反應(yīng) 產(chǎn)品的立即供貨525%1025% 通常直接進(jìn)行大額/大量的采購 用向分銷商的采購訂單來下計(jì)劃訂單 部分部件的報(bào)價同時用于投標(biāo)和采購3045%3040% 利用分銷來管理材料物流 追求準(zhǔn)時交貨庫存 愿意合作伙伴一起進(jìn)行材料管理 所有的材料報(bào)價同時用于投標(biāo)和采購 廠內(nèi)存貯 自動補(bǔ)充 支持準(zhǔn)時交貨的其他服務(wù)1530%85100% 幾乎完全用分銷商 所有的材料報(bào)價同時用于投標(biāo)和采購 放賬 委托倉儲第39頁，共88頁。1.“自力更生”型細(xì)分市場特點(diǎn) 規(guī)

29、模大，跨國度 量大，品種少 具有先進(jìn)技術(shù) 提供廣泛的服務(wù)客戶反應(yīng) “許多直接供應(yīng)商充當(dāng)了我們的 臨時倉庫” “我們可以在6個月以內(nèi)退貨” “我們只有在工廠準(zhǔn)備期間才考 慮叢分銷商那里采購” “我們在市場看好時叢分銷商處 購買，或者購買特定的部件” “我們沒有時間浪費(fèi)在報(bào)價上， 我們需要的是馬上提供配件” “我們經(jīng)營材料管理業(yè)務(wù)”需求分銷服務(wù)需求直接供應(yīng)商滿足需求的能力 送貨及時 時間靈活 快速備貨 廣泛報(bào)價 特定的部件 可退換 材料管理 委托倉儲 信貸 推薦 方案制定 價格便宜高中低第40頁，共88頁。2.“招標(biāo)”型細(xì)分市場特點(diǎn) 中小規(guī)模均有 需求較其它細(xì)分市場 更易預(yù)測 要求大量的直接支持客

30、戶反應(yīng) “我們直接購買大多數(shù)的高價 部件，其它則從分銷商處購 買” “我們選幾家分銷商的報(bào)價， 然后決定最佳價格” “我們不想為不需要的服務(wù)付 費(fèi)” “25%的直接購買的東西可退 換” 需求分銷服務(wù)需求直接供應(yīng)商滿足需求的能力 送貨及時 時間靈活 快速備貨 廣泛報(bào)價 特定的部件 可退換 材料管理 委托倉儲 信貸 經(jīng)推薦的 方案制定 價格便宜高中低第41頁，共88頁。3.“尋求服務(wù)”型細(xì)分市場特點(diǎn) 大小不同：中小 地區(qū)或本地 比招標(biāo)客戶和自給自足 客戶的組合要高客戶反應(yīng) “我們希望把進(jìn)度時間表給你 們，剩下的都交給你們做 ” “盡管我們可以生前，但是我 們大量使用分銷來利用靈活性 和服務(wù)的優(yōu)勢”

31、 “分銷的關(guān)鍵長處是材料管理， 我們的長處是制造。我們要把 這兩者結(jié)合起來” “我原因分擔(dān)有人員在現(xiàn)場帶 來的成本”需求分銷服務(wù)需求直接供應(yīng)商滿足需求的能力 送貨及時 時間靈活 快速備貨 廣泛報(bào)價 分配部件 回報(bào)優(yōu)勢 材料管理 委托倉儲 信貸 推薦 方案制定 低價高中低第42頁，共88頁。4.“未充分利用”型細(xì)分市場特點(diǎn) ?。ㄒ话阍?000萬美元以下） 高組合 依賴分銷 需要方帳客戶反應(yīng) “我們沒有足夠的進(jìn)貨量來進(jìn)行 直接采購 ” “當(dāng)我們進(jìn)行交鑰匙工程并需要 購買材料時，我們利用分銷商 的信貸條件” “盡管我們可以負(fù)擔(dān)系設(shè)備來獲 得的增長，我們依賴分銷商來 為我們的客戶進(jìn)行委托倉儲”需求分銷

32、服務(wù)需求直接供應(yīng)商滿足需求的能力 送貨及時 時間靈活 快速備貨 廣泛報(bào)價 分配部件 回報(bào)優(yōu)勢 材料管理 委托倉儲 信貸 推薦 方案制定 低價高中低第43頁，共88頁。以客戶管理為中心的戰(zhàn)略的價值定位客戶群“自力更生”型“XYZ公司以具競爭力的價格，幫助客戶減少了生產(chǎn)準(zhǔn)備時間，并通過減少存貨周轉(zhuǎn)時間和方案制定為客戶提供了靈活性。”“招標(biāo)”型“XYZ公司以具競爭力的價格，通過提供簡化的”拍賣“流程以及按采購訂單計(jì)劃的可靠的及時交貨，幫助客戶簡化內(nèi)部采購流程?！薄皩で蠓?wù)”型“XYZ公司可以溢價幫助客戶以低存貨成本進(jìn)行運(yùn)作，而同時向最終客戶提供卓越的及時交貨業(yè)績。”“未充分利用”型“XYZ公司將通過

33、以競爭力的價格提供資本和靈活的資金以及捆綁的物料管理服務(wù)幫助客戶增長?！钡?4頁，共88頁。技能要求及差距要求分析及決策戰(zhàn)略 快速地確定最高有 競爭力的價格 從供貨渠道快速確定庫存 預(yù)測需求和對庫存進(jìn)行契機(jī) 部件交叉使用 沒有價格的歷史/競爭記錄 運(yùn)輸和等級很花時間 缺乏從其他經(jīng)營公司和供應(yīng)商那里取得庫存的能力 有限的大宗商品采購能技能 對需求的影響有限 整機(jī)制造商反對交叉使用部件 收集競爭價格信息 在線提供競爭性和歷史價格 對銷售人員進(jìn)行交易定價技能培訓(xùn) 發(fā)展需求預(yù)測和大宗商品采購技能提供在線虛擬庫存 選擇有庫存保證的“通用部件” 與整機(jī)制造商和客戶承包制造商（CM）一起，根據(jù)庫存中的部件進(jìn)

34、行產(chǎn)品設(shè)計(jì)第45頁，共88頁。組織架構(gòu)要求和差距要求差距/阻礙XYZ公司的做法 提供即時銷售/服務(wù)幫助 現(xiàn)場銷售代表需要維持與客戶的關(guān)系 管理需求預(yù)測和大宗商品采購 對銷售代表團(tuán)對進(jìn)行培訓(xùn)，以提供即時價格和交貨信息 大宗商品經(jīng)理 大宗商品經(jīng)理 為客戶指定的內(nèi)部銷售代表經(jīng)常很忙 設(shè)計(jì)能力與客戶需求不符 沒有這樣的組織 沒有以最佳方式施展技能 技能有限 沒有 建立地區(qū)性銷售代表團(tuán)隊(duì)，并進(jìn)行培訓(xùn)，以提供即時價格和交貨信息 建立中央大宗商品管理組 建立中央競爭分析小組 重新配置/招聘/培訓(xùn) 招聘 重新配置/招聘/培訓(xùn)第46頁，共88頁。案例研究2辦公產(chǎn)品供應(yīng)商現(xiàn)狀分析及決策戰(zhàn)略方面行業(yè)領(lǐng)先者丟失市場份

35、額以2個基于規(guī)模的細(xì)分市場為戰(zhàn)略重點(diǎn) “購買量大” “購買量小”競爭方面： 價格 關(guān)系 “快速跟進(jìn)”的能力 確定更加重點(diǎn)突出、切實(shí)可行的客戶細(xì)分 確定主要客戶群的關(guān)鍵購買因素 評估能力和現(xiàn)存差距，更有效地為關(guān)鍵客戶群服務(wù) 制定行動方案，解決關(guān)鍵技能差距問題 確立了基于需求的客戶細(xì)分 找出在運(yùn)行方面的優(yōu)勢和在倉儲、送貨服務(wù)等方面的主要差距，為最具吸引力的客戶群更好的提供服務(wù) 制定彌補(bǔ)差距的內(nèi)部方案 財(cái)務(wù)方面 EBIOT達(dá)3040% 市場份額上升了23個百分點(diǎn)第47頁，共88頁。如何作出各個細(xì)分市場的決策占總決策的百分比倉儲和送貨產(chǎn)品質(zhì)量業(yè)務(wù)運(yùn)作難易程度行業(yè)平均水平?jīng)Q策標(biāo)準(zhǔn)價格品牌終端用戶產(chǎn)品質(zhì)量

36、存儲數(shù)目投訴處理送貨時間倉儲可運(yùn)作性銷售代表支持產(chǎn)品線寬度送貨時間生產(chǎn)包裝訂單/收費(fèi)一站式購物13.012.79.78.97.37.17.17.16.96.55.14.54.27.77.08.512.77.311.46.86.89.57.34.34.86.08.38.414.49.47.86.29.97.98.07.55.44.020713.313.29.56.68.75.66.38.95.85.96.65.34.5第48頁，共88頁。細(xì)分戰(zhàn)略和回報(bào)兩方面的效果客戶原來的觀點(diǎn)客戶的新觀點(diǎn)大量購買少量購買67332733381316倉儲和送貨品牌忠誠度業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)難易讀價格敏感度產(chǎn)品質(zhì)量大量購買市場

37、細(xì)分需求競爭方式 價格是首要的需求 客戶的需求比較統(tǒng)一 各個細(xì)分市場的需求重點(diǎn)不同，如， 產(chǎn)品質(zhì)量或是送貨服務(wù) 競爭主要在價格方面，如合同中標(biāo) 側(cè)重于與關(guān)鍵客戶建立個人關(guān)系， 確保忠誠度 參與質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)等方面的競爭 競爭主要表現(xiàn)在價值方面，如滿足 細(xì)分市場選定的大量購買的需求 在滿足這些需求的同時，建立持續(xù) 的競爭優(yōu)勢第49頁，共88頁。客戶的價值定位優(yōu)勢持平 可操作性 交貨的可靠性 高質(zhì)量 可讀性 潔白/亮度/不透明 完整的產(chǎn)品線 價格“我們將為您提供完整的產(chǎn)品線，產(chǎn)品質(zhì)量好，交貨及時。”第50頁，共88頁。營銷銷售分銷 制造產(chǎn)品開發(fā)競爭對手A 持平 持平 本地客戶群 由于市場份額大以

38、及同時生產(chǎn)多種產(chǎn)品，因此在定價方面有優(yōu)勢 在宣傳戰(zhàn)略和實(shí)施方面相同 在信用、售后服務(wù)方面有優(yōu)勢 在研發(fā)方面 作了大量的 投入 有成功快速 推出新產(chǎn)品 的記錄競爭對手B 制造成本 較低 分銷關(guān)系 更為廣泛， 使得交貨 周期更短 （尤其是 沒有存貨） 分銷關(guān)系更 為廣泛，覆蓋的市場更大 持平 持平 持平 持平 持平 持平 持平競爭對手C主要競爭對手介紹第51頁，共88頁。價值交付系統(tǒng)的變革創(chuàng)在價值產(chǎn)品開發(fā)廣告/促銷宣傳價值銷售信息價格服務(wù)制造 提高圖像的質(zhì)量增加獨(dú)立式產(chǎn)品12-1/21b.XYZ 了解客戶的需求并有選擇地進(jìn)行創(chuàng)新 在重要的新產(chǎn)品開發(fā)方面緊緊跟隨競爭對手A 在制造和研發(fā)之間建立更鞏固

39、的聯(lián)系，以實(shí)施產(chǎn)品創(chuàng)新和改善可操作性 提高可操作性 持續(xù)提高生產(chǎn)力以保持低成本優(yōu)勢 保持同等的質(zhì)量 為不可存儲物品提供14天的制造周期 明確責(zé)任并改進(jìn)貨管理 按時交貨 為大的客戶專門設(shè)計(jì)存儲計(jì)劃 為其他客戶存儲85%的所需物品 與某些存儲銷售商建立合作伙伴關(guān)系 不能利用價格贏得競爭對手A的客戶，也不要因?yàn)閮r格而失去客戶 向銷售商和公司銷售隊(duì)伍明確宣傳定價方法和策略 強(qiáng)調(diào)并證明更佳的可操作性和交付能力 強(qiáng)調(diào)并證明更佳的可操作性和交付能力第52頁，共88頁。市場細(xì)分及價值定位客戶群名稱關(guān)鍵采購因素價值定位1.自力更生型2.招標(biāo)型3.尋求服務(wù)型4.未充分利用型 送貨時間 快速備貨 方案制定 價格 送

40、貨及時 廣泛報(bào)價 按時交貨 計(jì)劃靈活 材料管理 價格、信貸 材料管理“XYZ公司以具競爭力的價格，幫助客戶減少了生產(chǎn)準(zhǔn)備時間，并通過減少存貨周轉(zhuǎn)時間和方案制定為客戶提供了靈活性?！薄癤YZ公司以具競爭力的價格，通過提供簡化的“拍賣”流程以及按采購訂單計(jì)劃的可靠的及時交貨，幫助客戶簡化了內(nèi)部采購流程?！薄癤YZ公司可以溢價幫助客戶以低存貨成本進(jìn)行運(yùn)作，而同時向最終客戶提供卓越的即時交貨業(yè)績?！薄癤YZ公司將通過以競爭力的價格提供資本和靈活的資金以及捆綁的物料管理服務(wù)幫助客戶增長。”XYZ公司 電子部件經(jīng)銷商第53頁，共88頁。市場細(xì)分及價值定位請結(jié)合全中化（或您單位）客戶群名稱關(guān)鍵采購因素價值定

41、位1.2.3.4. “ ”“ ”“ ”“ ”部門：第54頁，共88頁。品牌經(jīng)營案例第55頁，共88頁。核心概念品牌影響消費(fèi)者的決策 簡化決策過程 降低風(fēng)險(xiǎn) 歸屬感/被接納感 感情認(rèn)同/形象因此，品牌是企業(yè)的資產(chǎn)，它能在現(xiàn)在和將來為企業(yè)創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)價值 提高市場占有率提高 單位顧客收入 增添新產(chǎn)品/觀念 延伸到新顧客細(xì)分市場 增加結(jié)盟/合伙時的談 判籌碼成功的品牌經(jīng)營經(jīng)歷三個階段 知名度 業(yè)績 獨(dú)特的價值定位 一致的價格交付 清晰的價格溝通 性格和能見度品牌經(jīng)營從根本上講，是建立一種能為消費(fèi)者和公司創(chuàng)造價值的長期關(guān)系第56頁，共88頁。鋼鐵可以品牌化某鋼鐵公司案例競爭對手銷售經(jīng)理“該品牌很強(qiáng)大

42、，因此其產(chǎn)品價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出我們的產(chǎn)品”“很多客戶在說明產(chǎn)品規(guī)格時，往往使用這個品牌作為產(chǎn)品目錄，如，甚至在其它供應(yīng)商供貨時也是如此”第57頁，共88頁。品牌化的產(chǎn)品關(guān)鍵特色“鋼鐵品牌”世界各地用戶的首選產(chǎn)品提供總持有成本降低 更堅(jiān)實(shí) 使用性能更好 優(yōu)秀的客戶服務(wù) 強(qiáng)大的技術(shù)支持 行銷全世界第58頁，共88頁。該鋼鐵公司從一個龐大的企業(yè)發(fā)展成為一個機(jī)會企業(yè)198019902000產(chǎn)能重組關(guān)閉部分產(chǎn)品線成為快速增長的機(jī)會企業(yè)第59頁，共88頁。對品牌的傳統(tǒng)看法飲料可品牌化娛樂業(yè)可品牌化甚至于建筑機(jī)械也可以品牌化但是鋼材能嗎？第60頁，共88頁。鋼鐵行業(yè)取得了重大的品牌溢價終端用戶價格指數(shù)100=每噸

43、大宗產(chǎn)品價格鋼鐵行業(yè)品牌機(jī)會產(chǎn)品競爭者機(jī)會產(chǎn)品大宗產(chǎn)品100175190品牌溢價第61頁，共88頁。鋼鐵行業(yè)超過了工業(yè)平均水平-50510152025199119921993199419951996稅后投資資本回報(bào)19911996鋼鐵行業(yè)工業(yè)平均第62頁，共88頁。建立鋼鐵公司強(qiáng)大品牌的第一步滿足客戶細(xì)分獨(dú)特需求的獨(dú)特的價值定位排列獨(dú)特的價值交付鏈出售價值方面的優(yōu)越性 滿足客戶需求且高度區(qū)分的價值定位 積極按照再細(xì)分定位潛在需求 通過不斷加強(qiáng)價值定位來保持領(lǐng)先第63頁，共88頁。鋼鐵行業(yè)創(chuàng)造強(qiáng)勁品牌的三個步驟滿足客戶戲份獨(dú)特需求的獨(dú)特的價值定位形成獨(dú)特的價值交付鏈宣傳價值方面的優(yōu)越性通向成功的

44、橋梁第64頁，共88頁。按客戶需求且高度區(qū)分關(guān)鍵購買因素對客戶的相對重要性價格產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品性能交貨準(zhǔn)備時間交貨準(zhǔn)確程度技術(shù)支持大客戶小客戶“技術(shù)支持” 側(cè)重于可以區(qū)分于其他競爭對手的細(xì)分市場，如“小客戶”和“技術(shù)支持” 針對能區(qū)分于其他競爭對手的方面，做得比其他人遠(yuǎn)遠(yuǎn)的好，如，產(chǎn)品質(zhì)量、 產(chǎn)品性能、技術(shù)支持第65頁，共88頁。建立鋼鐵公司強(qiáng)大品牌的第二步滿足客戶細(xì)分獨(dú)特需求的獨(dú)特的價值定位形成獨(dú)特的價值交付鏈出售價值方面的優(yōu)越性 直銷并提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持 與客戶需求密切相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā) 高度側(cè)重于機(jī)會產(chǎn)品的生產(chǎn) 扁平的、且以業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)的組織架構(gòu)第66頁，共88頁。與客戶需求密切相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)不

45、斷的產(chǎn)品創(chuàng)新，即總是在這個鋼鐵產(chǎn)品組內(nèi)率先推出升級產(chǎn)品關(guān)鍵角色和“會合點(diǎn)” 應(yīng)用工程師： 為銷售隊(duì)伍和客戶提供日常支持并與新 產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)驗(yàn)室工程師保持緊密聯(lián)系 演示/教育中心 鋼鐵公司內(nèi)部定期召開的跨職能會議，討論 再細(xì)分的需求銷售隊(duì)伍工程師客戶第67頁，共88頁。直銷并提供強(qiáng)有力的技術(shù)支持當(dāng)?shù)氐拇娣劈c(diǎn)以便在全球范圍內(nèi)保持較短的交貨時間客戶演示和培訓(xùn)中心由應(yīng)用工程師提供技術(shù)支持由專職銷售隊(duì)伍向最終（大或小）客戶進(jìn)行直銷 通過與1000多個客戶建立的直銷關(guān)系對客戶的真實(shí)需求有良好的理解 通過強(qiáng)有力的技術(shù)支持提供優(yōu)異的客戶價值 第68頁，共88頁。建立鋼鐵公司強(qiáng)大品牌的第三步根據(jù)客戶群需求定制的

46、不同價值定位出售價值方面的優(yōu)越性宣傳價值方面的優(yōu)越性 強(qiáng)大且統(tǒng)一的價值宣傳 重點(diǎn)進(jìn)行銷售價值的銷售隊(duì)伍 系統(tǒng)的強(qiáng)化品牌第69頁，共88頁。強(qiáng)大且統(tǒng)一的價值宣傳 有20多種語言版本的高質(zhì)量的彩色小冊子 針對每種產(chǎn)品系列和每個應(yīng)用程序 針對制造技術(shù)，即針對該種鋼材的“手冊” 為客戶提供指導(dǎo)培訓(xùn)的演示中心 向客戶就生命周期成本提供咨詢服務(wù)第70頁，共88頁。系統(tǒng)強(qiáng)化品牌名稱 在所有產(chǎn)品上都標(biāo)有品牌名稱 使用品牌名稱進(jìn)行銷售 銷售組織與品牌使用相同的名稱 舉行各種活動廣泛的宣傳新的品牌第71頁，共88頁。品牌戰(zhàn)略品牌Nike業(yè)績個性能見度價值定位價值交付價值溝通世界一流的運(yùn)動鞋最新技術(shù)最優(yōu)材料控制成本

47、言簡意賅、容易記的口號和廣告青春、強(qiáng)勁、有力、粗曠 清楚簡潔的商標(biāo) 和運(yùn)動明星如喬丹聯(lián)系 贊助大量的體育比賽第72頁，共88頁。品牌戰(zhàn)略請根據(jù)中化（或您的單位）實(shí)際填寫品牌業(yè)績個性能見度中化業(yè)務(wù)部門：第73頁，共88頁。渠道管理案例第74頁，共88頁。核心概念1.了解戰(zhàn)略環(huán)境1.選擇戰(zhàn)略找出其他渠道評估績效3.處理好轉(zhuǎn)型4.改進(jìn)績效第75頁，共88頁。舉例 某通訊設(shè)備供應(yīng)商客戶的國際業(yè)務(wù)非常贏利，但是國內(nèi)市場卻存在很大的問題戰(zhàn)略背景業(yè)務(wù)定義 通信設(shè)備的世界供應(yīng)商業(yè)績情況 世界市場價值達(dá)200億 美元，年增長率為5% 市場份額為15% 在國內(nèi)市場中，雖然 銷售額上升但是利潤 情況不斷惡化 主要問

48、題 我們現(xiàn)在做的業(yè)務(wù)是否適合？ 我們是否制定一個更為雄心勃 勃的目標(biāo)？ 我們必須對國內(nèi)渠道戰(zhàn)略進(jìn)行 調(diào)整嗎？第76頁，共88頁。最終用戶市場分為三個細(xì)分市場國內(nèi)最終用戶細(xì)分市場百分比細(xì)分市場業(yè)務(wù)定義總市場價值百萬美元市場平均利潤率占銷售的百分比5年中的市場增長率%電訊公司CPE*主機(jī)廠提供通訊服務(wù)為用戶特制內(nèi)部安裝使用地電訊設(shè)備通用電訊設(shè)備制造商1，0203904810-273第77頁，共88頁。在CPE市場上，安裝公司是最終用戶最重要的渠道準(zhǔn)備工作3 按渠道劃分向最終用戶的銷售百分比592777671716146321直銷安裝公司批發(fā)商VARs*/專業(yè)批發(fā)商2100%電信公司CPE客戶主機(jī)廠

49、客戶* 增值銷售商第78頁，共88頁。在CPE細(xì)分市場中，分銷商和安裝公司是制造商的主要渠道CPE細(xì)分市場中的渠道流最終用戶市場價值 = 1002221193314881463221.5%7.5%10%17.5%17.5%7.5%制造商市場VAR*/專業(yè)批發(fā)商批發(fā)商安裝公司最終客戶市場* 增值銷售商在一個有三個層次的體系中，7.5%的利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能保證盈利主要渠道，利潤來自安裝服務(wù)，而不是材料直接渠道通過安裝公司通過批發(fā)商通過VARs/專業(yè)批發(fā)商60%的采購決策受到在價值鏈中表面不出現(xiàn)的咨詢?nèi)藛T和工程師的影響7.5%銷售價格與采購價格之差的利潤率100146317219112第79頁，共88頁

50、。對于安裝公司來說，VAR和一些大型國際批發(fā)商比制造商能提供更好的價值渠道為安裝公司增加的價值銷售/營銷分銷產(chǎn)品性能提高服務(wù)為安裝公司提供的服務(wù) 顧問和工程師支持 售前服務(wù)（展示廳 博覽會，促銷活動） 售前咨詢營銷 后勤 加速效果 保修、品牌 包裝、附件捆綁 培訓(xùn) 維修大型國際批發(fā)商中小型批發(fā)商VARs*專業(yè)批發(fā)商生產(chǎn)商對安裝公司重要性低高* 針對用戶的渠道而不是用戶本身* 增值傳銷商提供不提供高增加價值僅在物流方面增加價值第80頁，共88頁。舉例公司經(jīng)研究最終確定的CPE渠道戰(zhàn)略：以5-10個關(guān)鍵客戶為重點(diǎn)并淘汰中型批發(fā)商舉例公司CPE用戶設(shè)備制造商增值轉(zhuǎn)售商/專業(yè)批發(fā)商批發(fā)商安裝公司最終用戶為顧問工程師建立支持小組，影響終端用戶的決策 提高對現(xiàn)有 2個增值轉(zhuǎn) 售商的利用* 淘汰專業(yè) 批發(fā)商 增加對2家 國際批發(fā) 集團(tuán)的利用 淘汰中型 批發(fā)商 選擇5-10大 型安裝公司 通過增值轉(zhuǎn) 售商/國際批 發(fā)商為中小 型安裝公司 服務(wù)* 增值轉(zhuǎn)售商為所有渠道集中管理大型項(xiàng)目第81頁，共88頁。渠道管理 請根據(jù)中化（或您的單位）實(shí)際填寫中化業(yè)務(wù)部門：中化用戶中間商* 增值轉(zhuǎn)售商回答以下問題 哪個用戶群應(yīng)該是關(guān)鍵目標(biāo)