項目范圍管理概述課件

1、第四章 項目范圍管理項目管理： 未雨綢繆：確定目標、計劃先行 統(tǒng)籌安排：全局規(guī)劃與掌控 過程控制：流程設(shè)計與控制目標如何將要管理的項目定義清楚？組織質(zhì)量成本范圍時間進行項目規(guī)劃！啟動識別機會；明確需求和目標；可行性論證；立項評審組建團隊識別干系人計劃確定項目范圍項目進度計劃；項目預(yù)算項目質(zhì)量計劃項目溝通計劃項目人力計劃。團隊建設(shè)，溝通各計劃的執(zhí)行范圍變更控制進度成本控制質(zhì)量、風險等實施與控制完工與交付項目移交審核合同收尾行政收尾項 目 的 運 作周 期項目計劃的編制程序資 源計 劃活動定義范圍計劃與分解成 本估 算活動持續(xù)時間的估算活動順序安排項目或階段計劃的確定費用計劃工期進度安排風險管理計

2、劃目標Lets begin from the beginningscope management!范圍：產(chǎn)品范圍：所交付的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該包括什么樣的特征和功能。工作范圍：為了實現(xiàn)交付的產(chǎn)品或服務(wù)所需要完成的工作內(nèi)容。 一般而言，產(chǎn)品范圍決定了工作范圍，兩者的集成將保證項目目標的實現(xiàn) 例： 假設(shè)你在一家培訓公司做培訓專員，負責組織一次PMP考前培訓，那么完全可以把這項工作當成一個項目來管理。 如何確定這次培訓產(chǎn)品范圍和項目范圍呢？培訓產(chǎn)生的不是有形的產(chǎn)品，而是無形的服務(wù)?？梢源_定組織PMP考前培訓的目標是提高學員的項目管理理論水平，為參加PMP考試做準備，產(chǎn)品范圍是講授項目管理體系基礎(chǔ)知識。 有

3、了明確的目標和產(chǎn)品范圍，接下來就可以確定為達到這個目標需要做哪些工作，即項目范圍。首先要聘請知名的項目管理權(quán)威專家，擬訂授課內(nèi)容，根據(jù)授課內(nèi)容準備學員教材，聯(lián)絡(luò)舒適的培訓地點，安排好學員食宿。開始培訓后每天都要與學員交流，聽取他們的意見并反饋給老師。由于PMP考試是英文試題，而模擬習題都是中文，假設(shè)某些學員希望講解一些英文題以避免翻譯帶來的理解偏差，這時老師就要多講一些內(nèi)容，產(chǎn)品范圍有所擴大，但從總的培訓目標看是合理的。 項目范圍管理 項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理

4、解。 項目范圍管理的主要任務(wù)是界定和控制項目包含且只包含所有需要完成的工作，并對項目其他管理工作起到指導作用，以保證順利完成項目的所有過程。項目啟動項目范圍確認項目范圍定義和計劃項目范圍變更控制項目目標和章程WBS結(jié)構(gòu)范圍說明書變更文件范圍管理的內(nèi)容 項目目標是實施項目所要達到的期望結(jié)果。 任何項目都是具有一定期望結(jié)果的一次性活動。項目實施就是一個追求目標的過程，項目實施效果就是判斷項目實現(xiàn)預(yù)期目標的程度。 在存在客戶的項目中，項目目標的描述源于客戶的需求。 項目目標要落實到可交付物（產(chǎn)出物）上，即項目輸出的有形和無形資產(chǎn)，包括產(chǎn)品/服務(wù)，解決方案、方法等。4. 1 項目目標項目目標的特點多目

5、標性 時間、質(zhì)量和成本等目標之間的協(xié)調(diào)優(yōu)先性 目標之間存在優(yōu)先級別的區(qū)分層次性 總目標（抽象的戰(zhàn)略性目標/為什么） 分目標（具體的策略目標/具體結(jié)果）居家裝潢的目標 戰(zhàn)略性目標：在經(jīng)濟條件許可的情況下創(chuàng)造舒適、典雅、古樸的居室環(huán)境 策略性目標：要求總預(yù)算10萬以內(nèi)，3個月內(nèi)完成整個102平方的房屋的裝修，達到國家室內(nèi)裝潢各項指標（見附件標準）項目目標的構(gòu)成要素 項目目標是一個集合體：（1）針對項目利益相關(guān)者的期望結(jié)果（總/分） 相關(guān)者滿意度、企業(yè)的各項經(jīng)濟指標、員工的成長、國民經(jīng)濟和社會效益指標等。（2）時間目標。（3）質(zhì)量目標。 質(zhì)量驗收標準（4）費用目標。（5）交付成果描述。 數(shù)量、檔次、

6、規(guī)格、特征、功能等項目目標的重要性項目目標基本確定了項目管理的努力方向和管理的依據(jù)。引導和激勵項目成員的行為。項目目標基本確定了項目的工作內(nèi)容，從而決定了項目的成本、時間等。 項目目標的表述要求 (Project Objective Statement, POS)（1）根據(jù)市場/客戶調(diào)查結(jié)果確定產(chǎn)品目標。并使每個項目成員和客戶都明確和認可項目目標。 項目成員和客戶（用戶）目標差異（2）目標的表述要清楚無歧義。 目標能量化則量化。 定性描述目標應(yīng)表述清楚，并制定標準，便于測量和考核。（3）項目目標應(yīng)該客觀，可以實現(xiàn)。（4）項目目標應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性和激勵性。（5）上下級目標和同級目標之間應(yīng)協(xié)調(diào)。 S

7、MART：Specific,measurable,attainable,relevant, time- bound項目目標表述案例例子 2000年8月1日12月1日為A公司完成辦公管理系統(tǒng)開發(fā)工作。該系統(tǒng)將滿足A公司對辦公自動化的需求（具體見附件）。需要1000人時和80,000元。利潤目標是合同額的20%。產(chǎn)出物描述案例最終結(jié)果：1.提交一個完成測試并被客戶接受的辦公管理系統(tǒng)(12/1/2000)2.提交一套系統(tǒng)使用手冊(12/1/2000)階段性結(jié)果：1.完成需求分析報告(9/1/2000)2.確定系統(tǒng)設(shè)計方案(10/1/2000)3.完成系統(tǒng)實現(xiàn)與系統(tǒng)測試(11/15/2000)一個小組

8、（客戶）模擬一個項目需求給另外一組。通過討論，達成小組和客戶對項目的共識。提交相關(guān)文檔：項目名稱項目背景介紹項目可行性分析項目產(chǎn)品描述項目目標（時間、費用、質(zhì)量）可交付成果（ 使用動詞、名詞、時間列出項目的至少一個最終交付結(jié)果和兩個階段交付結(jié)果項目組成員名單及聯(lián)系方式作業(yè)：4. 2 項目任務(wù)分解及工作分解結(jié)構(gòu)時 (Work Breakdown Structure) 是將項目目標按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程順序等進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖 是項目目標的細化；是實施項目的全部工作活動的描述；也是進度計劃，人員分配和預(yù)算計劃的基礎(chǔ)。 表示方法： 樹形表示法；列表法，等等 項目活動分解的意義 項目活動

9、分析和科學合理的排序?qū)σ粋€項目的高效率非常重要，它是計劃的基礎(chǔ)，是提高項目管理績效的重要方法。 準備茶飲，如何進行活動排序： 洗茶壺，洗茶碗，燒水，泡茶 丁渭修皇宮，如何進行工程活動分析和排序： 方案1：清理廢墟，運材料，修皇宮，清理垃圾。 方案2：清理廢墟，挖通往皇宮的溝渠，運材料，修皇宮，回填溝渠。 軟件產(chǎn)品項目管理需求調(diào)查系統(tǒng)設(shè)計維護實現(xiàn)/測驗工期質(zhì)量成本需求調(diào)研需求評審需求規(guī)格邏輯設(shè)計物理設(shè)計總體設(shè)計模塊編程系統(tǒng)集成各種測試缺陷報告缺陷修復(fù)產(chǎn)品升級使用工作分解結(jié)構(gòu)模板編制的項目工作分解結(jié)構(gòu)實例集成1.0 軟件開發(fā)項目 1.1 需求 1.1.1 需求調(diào)研 1.1.2 需求規(guī)格 需求評審

10、1.2 設(shè)計 1.2.1 概要設(shè)計 1.2.2 。 1.3 實現(xiàn) 。 1.4 測試 。 1.5 維護 。 列表法分解方法：從上而下從下而上綜合分解類型：按項目的主要交付結(jié)果分按產(chǎn)品本身的結(jié)構(gòu)分按實施項目的流程分按交付結(jié)果分軟件開發(fā)項目設(shè)計說明書源程序支持文檔培訓資料按產(chǎn)品本身結(jié)構(gòu)細分新車開發(fā)項目底盤發(fā)動機車身轉(zhuǎn)向系統(tǒng)按項目流程細分手機開發(fā)項目調(diào)研設(shè)計采購制作樣機劉雷需求分析與設(shè)計李晶系統(tǒng)實現(xiàn)與測試劉雷需求分析李晶系統(tǒng)設(shè)計李躍系統(tǒng)實現(xiàn)魏新系統(tǒng)測試劉雷辦公自動化系統(tǒng)項目的WBS辦公自動化系統(tǒng)開發(fā)建筑物選址配管配電工作空調(diào)設(shè)備安裝裝修工作掃尾工作磚石建筑磚石建筑磚石建筑磚石建筑支模攪拌混凝土件搗制混

11、凝土件拆模一般建筑物的WBS工作包 是處于工作分解結(jié)構(gòu)最底層的針對可交付成果或產(chǎn)品的活動。 它是項目最小的可管理單元 它是制定計劃的基礎(chǔ)，根據(jù)收集的信息，對于每一個工作單元，應(yīng)盡可能詳細地說明其性質(zhì)，特點，目標，內(nèi)容和資源消耗，進行成本和時間估算，并確定負責人及相應(yīng)的組織機構(gòu)及實施的先后次序。 項目所有工作包的集合就是整個項目 工作分解的原則 工作分解結(jié)構(gòu)中應(yīng)包括所有的項目活動，不在結(jié)構(gòu)中的活動則不應(yīng)該是項目中的活動。 第二層開始,分解出的任務(wù)盡可能動賓詞組表達，以明確工作任務(wù)； 工作包應(yīng)該有明確的可交付成果，應(yīng)該建立準確的、可測量的檢驗標準。 工作包的細化工作量不要太大，否則因太細不好管理。

12、 一個工作包只出現(xiàn)在結(jié)構(gòu)中的一個地方。 汽車門鎖項目的分解案例項目啟動開發(fā)設(shè)計樣件制造樣件測試項目結(jié)束采購零件制定計劃成立團隊確定目標編制計劃評審計劃報批計劃準備材料獲取授權(quán)書采購模具制作樣件采購測試設(shè)備制定作業(yè)指導書制定質(zhì)量要求組裝樣件對WBS進行編號以便于查詢POS 1.0需求分析與設(shè)計 1.1需求分析 1.1.1系統(tǒng)調(diào)查 1.1.2需求分析 1.2系統(tǒng)設(shè)計 2.0 系統(tǒng)實現(xiàn)與測試1000(POS)1100(需求分析與設(shè)計)1110(需求分析)1111(系統(tǒng)調(diào)查)1112(需求分析)1120(系統(tǒng)設(shè)計)1200(系統(tǒng)實現(xiàn)與測試)由高層向下層進行編排，要求每項工作有唯一的編碼編制WBS詞典,

13、加強對項目的理解對每一工作包活動的詳細內(nèi)容進行表述，包括：任務(wù)編號、名稱、如何做、投入資源、結(jié)果、完成的標準/質(zhì)量、由誰做(5W1H）編號任務(wù)名稱過程資源結(jié)果標準/質(zhì)量負責人1.1需求分析核心成員到A公司進行系統(tǒng)調(diào)查與需求分析需求分析報告和系統(tǒng)設(shè)計初步方案按標準執(zhí)行，李晶調(diào)查標準和設(shè)計標準100人時5000元作業(yè)：1.對選定的項目進行工作結(jié)構(gòu)分解.(至少分到第二層)2.給任務(wù)編號.3.編寫WBS字典4. 3 項目范圍變更控制 指對于項目的目標、產(chǎn)出物和項目工作范圍變化的全面控制。 范圍變更的誘因: 項目的外部環(huán)境變化,目標變化 范圍的定義存在錯誤和遺漏 客戶的需求發(fā)生變化 項目實施技術(shù)手段改進

14、已界定的項目范圍業(yè)主期望的范圍實際完成范圍 1962年，英法航空公司開始合作研制“協(xié)和”式超音速民航客機，其特點是快速、豪華、舒適。經(jīng)過10多年的研制，耗資上億英磅，終于在1975年研制成功。 但是, 十幾年時間的流逝，情況發(fā)生了很大變化。能源危機、生態(tài)危機威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對在航客機的要求.乘客的要求是票價不要太貴，航空公司的要求是節(jié)省能源，多載乘客，噪音小。范圍變更的案例一 但當時正在研制的“協(xié)和”式飛機卻不能滿足消費者的這些耍求。首先是噪音大，運行費用也高。這些情況表明，消費者對這種飛機需求量不會很大，因此，不應(yīng)大批量投入生產(chǎn)。但是，由于公司沒有進行有效的控

15、制和調(diào)整，而且，飛機是由兩國合作研制的，如果中途下馬，就要大量解雇人員。上述情況使得飛機的研制生產(chǎn)不易中斷，只能勉強按原要求繼續(xù)實施下去。結(jié)果，飛機生產(chǎn)出來后賣不出去，原來 的寵兒變成了棄兒。范圍變更的案例二 鑫興超市已發(fā)展多年，如今已擁有數(shù)十家分店。店大了，分店多了，運營效率卻隨之降低了。訂貨、結(jié)算、統(tǒng)一配貨、各店銷量統(tǒng)計數(shù)據(jù)反饋等等，各環(huán)節(jié)的運營效率都亟待提高。為此，公司決定建立一套信息化管理系統(tǒng)。 負責此項目的李經(jīng)理幾經(jīng)周折，找到專門提供IT方案服務(wù)的通達公司，并向其提交了一份需求建議書。建議書中描述了目標需求：根據(jù)超市連鎖經(jīng)營模式建立一套包括商品的進、銷、調(diào)、存的商業(yè)管理軟件系統(tǒng). 通

16、達公司項目經(jīng)理張萱雖然是第一次當項目經(jīng)理，但她很有主見。她認為，建議書中只說明了整個項目的概念和目標，關(guān)于操作層面的具體需求沒有涉及。僅憑建議書中所提供的信息無法弄清客戶的真實需求，也很難提供準確、有效的時間進程表和費用預(yù)算。因此，要求對這個項目展開更詳細的需求收集工作。李經(jīng)理對此大惑不解：自己已把需求講得很明白了，張萱還要收集什么？ 張萱表示，對超市的采購、營運、財務(wù)等方面的具體情況和實際需求等方面，有必要通過與使用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)人員進一步溝通，了解他們在實際操作中對系統(tǒng)的關(guān)鍵需求，在此基礎(chǔ)上建立的操作流程才能比較合理。 但這一要求卻被李經(jīng)理以業(yè)務(wù)太忙為由拒絕了，而且說別的公司也沒有提出這么多要

17、求。在公司壓力下，張萱所帶團隊只能匆匆進入開發(fā)及實施階段。結(jié)果，在實施中，李經(jīng)理發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)未滿足自己的設(shè)想，雙方對需求的理解也有差異。比如范圍（需求）說明書上面所寫的是實現(xiàn)商業(yè)管理的相關(guān)功能，超市要求的是包括為政府部門提供營運報告、管理、考核都在內(nèi)，而開發(fā)人員認為按簽署的合同金額，只要完成其主要業(yè)務(wù)功能，多余的工作會使項目團隊成本過高，也不在需求之內(nèi)。但是如果不按超市的需求修改的話，超市不會付錢，項目組只好硬著頭皮修改。 但隨即張萱等人發(fā)現(xiàn)，變更越來越多了。不斷有新的需求提出來，雖然每一個變更都很小，但累積起來之后，張萱發(fā)現(xiàn)，項目的經(jīng)費和工作量遠遠超出了預(yù)算。并且，有些對功能的變更要求在超市的管

18、理人員和使用人員中也沒有很好的統(tǒng)一。比如，有一次超市的采購部副主任對表格的顯示提出了一點新的要求，項目成員小王沒有上報，自己按照要求對相應(yīng)模塊做了修改，但隨即采購主任又否定了這一要求?，F(xiàn)在，很多之前做的開發(fā)都要返工，項目成員的意見越來越大, 情緒也很低落。張萱感到很為難，她多次向李經(jīng)理提出要增加經(jīng)費和延長開發(fā)時間，但李經(jīng)理很惱火，認為張萱他們事情做不好，還不斷提要求，心里已決定一期工程做完后就不再合作了 。 對于IT項目而言，一個項目的范圍計劃可能制訂的非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的，變更是不可避免的。項目經(jīng)理和項目小組必須意識到范圍變更本身并沒有什么不對，事實上這很可能會使系統(tǒng)更

19、健壯、更實用?？蛻敉ǔ２荒芤婚_始就確定所有需求，而且情況會隨時間而變化，如果不能包容變更，那么最終的軟件系統(tǒng)可能就達不到應(yīng)有的價值。但是如果變更失控，后果也非常嚴重，甚至于導致整個項目的失敗。范圍變更是必然的、有益的，但也應(yīng)該是可控的4.3.1缺乏控制的范圍變化可能造成的沖擊 1.項目已完成的部分工作被拋棄,導致資源和工作量浪費。 2.管理計劃需要修訂,包括質(zhì)量,成本,進度等，導致質(zhì)量、成本和進度受到影響。 3.變動可能導致項目組成員的心理壓力和情緒低落.變更控制 變更控制的目的不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。為執(zhí)行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程，它對管好項目至關(guān)重要。變更控制流程主要包括四個關(guān)鍵控制點：授權(quán)、審核、評估、確認。在變更過程中要跟蹤和驗證，確保