戰(zhàn)略管理課件：第1章 戰(zhàn)略管理和競(jìng)爭(zhēng)力

1、戰(zhàn)略管理課程考核平時(shí)成績(jī) 課堂考勤；案例分析期末考試 閉卷考試第1章 戰(zhàn)略管理和競(jìng)爭(zhēng)力學(xué)習(xí)目標(biāo)1.定義戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、超額利潤(rùn)及戰(zhàn)略過程2.描述競(jìng)爭(zhēng)格局，解釋全球化和技術(shù)變革對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的影響3.利用產(chǎn)業(yè)組織模型解釋公司如何獲取超額利潤(rùn)4.利用資源基礎(chǔ)模型解釋公司如何獲取超額利潤(rùn)5.描述愿景和使命，討論其價(jià)值6.定義利益相關(guān)者，描述其對(duì)組織的影響力7.描述戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的工作8.解釋戰(zhàn)略管理過程引導(dǎo)案例 40年前，湯姆和路易博德斯兩兄弟在密歇根州Ann Arbor創(chuàng)立了這家二手書小店。當(dāng)時(shí)兩兄弟剛從大學(xué)畢業(yè)，一位本科，一位碩士。兄弟倆憑借勤奮和聰明，辛苦經(jīng)營(yíng)，到上世紀(jì)90年代已經(jīng)把Bor

2、ders集團(tuán)打造成全美頭號(hào)連鎖書店，成為有逾百年歷史的巴-諾(Barns & Noble)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1997年，Borders開始國(guó)際化擴(kuò)張，在新加坡設(shè)立首家國(guó)際店面。2005年，集團(tuán)開始在馬來(lái)西亞開設(shè)首家特許經(jīng)營(yíng)書店。鼎盛時(shí)期，Borders在全美擁有近2萬(wàn)名員工，511家店面，還有多家特許經(jīng)營(yíng)店。進(jìn)入21世紀(jì)，沒有及時(shí)跟上電子時(shí)代步伐的Borders開始走下坡路。2006年是其盈利的最后一年。此后四年，Borders收入每年下降10億美元。到2007年，集團(tuán)開始收縮，此后，一直沒打贏翻身仗，直到2011年初申請(qǐng)破產(chǎn)。戰(zhàn)略內(nèi)涵戰(zhàn)略就是用來(lái)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)性的

3、約定和行動(dòng)超額利潤(rùn)指一項(xiàng)投資的利潤(rùn)超過投資者預(yù)期的能從其他相同風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目所獲得的利潤(rùn)。風(fēng)險(xiǎn)指一項(xiàng)特定投資的盈虧的不確定性。平均利潤(rùn)指該利潤(rùn)等同于投資者預(yù)期的從其他相同風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目中所獲得的利潤(rùn)。第2章外部環(huán)境第3章內(nèi)部環(huán)境愿景使命第4章業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層第5章競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗與競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)第6章公司層戰(zhàn)略第10章公司治理與道德第11章組織結(jié)構(gòu)與控制第9章合作戰(zhàn)略第8章國(guó)際化戰(zhàn)略第7章戰(zhàn)略性收購(gòu)與重組第12章戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力第13章戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力超額利潤(rùn)戰(zhàn)略輸入戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略輸出反饋圖1-1 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程首先，對(duì)公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，以決定其資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略輸入要素的來(lái)源。其次，制定愿景

4、、使命并形成一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略。第三，實(shí)施戰(zhàn)略以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)。動(dòng)態(tài)過程：不斷變化的市場(chǎng)和行業(yè)結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略輸入相匹配。競(jìng)爭(zhēng)格局全球化全球經(jīng)濟(jì)的興起技術(shù)技術(shù)的快速變革行業(yè)邊界的模糊舉例： 交互式計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和電子通信技術(shù)的飛速發(fā)展模糊了娛樂行業(yè)的邊界 。 美國(guó)國(guó)家廣播環(huán)球公司（NBC Universal） 和微軟（Microsoft）共同擁有MSNBC 。 通用電氣公司（General Electric）擁有美國(guó)國(guó)家廣播環(huán)球公司49%的股份，剩余51%則屬于康卡斯特公司（Comcast）。戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略管理過程的有效運(yùn)用可以降低公司在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)格局下失敗的可能性競(jìng)爭(zhēng)格局全球經(jīng)濟(jì)全球經(jīng)濟(jì)指商

5、品、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念超越地理界線自由流通。全球經(jīng)濟(jì)為我們帶來(lái)了更多有吸引力的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn) 。全球經(jīng)濟(jì)得到了迅速擴(kuò)張，公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也日趨復(fù)雜。 歐盟：已經(jīng)成為當(dāng)今世界最大的市場(chǎng)，擁有7億潛在 顧客。 中國(guó)：已取代日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。印度：作為世界上最大的民主國(guó)家之一，經(jīng)濟(jì)也得 到了快速發(fā)展，并成為世界第四大經(jīng)濟(jì)體。 競(jìng)爭(zhēng)格局全球經(jīng)濟(jì)在美國(guó)，華為同樣需要建立關(guān)系關(guān)系在強(qiáng)有力的關(guān)系中每一個(gè)體都有責(zé)任幫助他人是中國(guó)商業(yè)運(yùn)作中的一個(gè)重要因素重視關(guān)系的維系是中國(guó)文化的一大特色在美國(guó)商業(yè)界關(guān)系同樣重要 競(jìng)爭(zhēng)格局戰(zhàn)略聚焦 北京時(shí)間3月4日消息（艾斯）來(lái)自路透社的最新報(bào)道稱，在被美國(guó)國(guó)會(huì)議員們定義為

6、一種國(guó)家安全威脅的兩年后，中國(guó)華為公司現(xiàn)在打算推出一些新手機(jī)和可穿戴設(shè)備，通過市場(chǎng)營(yíng)銷努力贏得美國(guó)消費(fèi)者。 華為告訴路透社，這家去年年收入超過400億美元的公司，正準(zhǔn)備今年向美國(guó)市場(chǎng)推出一些智能手機(jī)和可穿戴設(shè)備，包括其面向年輕人的“榮耀”品牌手機(jī)等。 華為美國(guó)發(fā)言人Bill Plummer表示，此前尚未報(bào)道過的該公司2015年的美國(guó)市場(chǎng)計(jì)劃，將包括傳統(tǒng)的廣告、網(wǎng)絡(luò)推廣和贊助運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)等。 華為正在改變市場(chǎng)營(yíng)銷方式，它正試圖擺脫掉廉價(jià)技術(shù)產(chǎn)品供應(yīng)商的形象，而這是許多中國(guó)公司都普遍面臨的消費(fèi)者認(rèn)知問題。這對(duì)一家多年來(lái)一心一意專注于工程研發(fā)、且相對(duì)不那么重視消費(fèi)者品牌的公司來(lái)說，是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變。 去

7、年12月，華為在紐約時(shí)代廣場(chǎng)上高調(diào)打出了榮耀6 Plus手機(jī)的廣告。Plummer表示，這是“一種新事物到來(lái)的象征”。 他拒絕透露華為在其新的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)方面的計(jì)劃支出金額，也未指明將會(huì)贊助哪一支運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)（或者是多個(gè)團(tuán)隊(duì)）。目前華為已經(jīng)贊助了倫敦阿森納足球俱樂部、印度板球隊(duì)（印度超級(jí)板球聯(lián)賽的班加羅爾皇家挑戰(zhàn)者俱樂部）和澳大利亞橄欖球俱樂部（澳大利亞橄欖球聯(lián)盟堪培拉奇襲隊(duì)）。 美國(guó)手機(jī)市場(chǎng)是一個(gè)由運(yùn)營(yíng)商主宰銷售的市場(chǎng)，但是華為對(duì)于大多數(shù)美國(guó)智能手機(jī)用戶來(lái)說仍是一個(gè)陌生的品牌。不過，業(yè)界對(duì)其價(jià)格在數(shù)百美元的高端智能手機(jī)，普遍反響不錯(cuò)。 但是，美國(guó)手機(jī)市場(chǎng)現(xiàn)在仍由蘋果和三星電子所掌控。目前美國(guó)四大

8、移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商Verizon、AT&T、Sprint和T-Mobile，沒有一家在其網(wǎng)站上銷售華為手機(jī)，并且都拒絕透露是否已與華為展開商談。 2013年，在其產(chǎn)品被美國(guó)國(guó)會(huì)貼上國(guó)家安全威脅標(biāo)簽稱其設(shè)備會(huì)被中國(guó)政府用于間諜行為之后，當(dāng)時(shí)的華為表示，它將專注于其他市場(chǎng)。華為對(duì)美國(guó)國(guó)會(huì)這份報(bào)告進(jìn)行了否認(rèn)，但是華為創(chuàng)始人任正非告訴記者，他覺得公司陷入了中美貿(mào)易戰(zhàn)之中。 白宮下令執(zhí)行的審查并未發(fā)現(xiàn)任何華為從事間諜活動(dòng)的證據(jù)。障礙與機(jī)會(huì) 美國(guó)國(guó)會(huì)議員的關(guān)注主要圍繞在華為的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面。分析師表示，對(duì)華為而言，消費(fèi)者對(duì)其智能手機(jī)品牌認(rèn)知度不高，是比來(lái)自華盛頓方面壓力更大的一道障礙。 根據(jù)市場(chǎng)研究公司IDC的數(shù)據(jù)

9、顯示，目前華為在美國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)市場(chǎng)份額不足1%。IDC研究經(jīng)理Ramon Llamas表示，華為或許可以借鑒另一家中國(guó)手機(jī)廠商中興通訊的做法目前中興通過銷售相對(duì)廉價(jià)的智能手機(jī)，并與Tier-2運(yùn)營(yíng)商（例如Boost Mobile）進(jìn)行合作，已經(jīng)占據(jù)了美國(guó)6.4%的市場(chǎng)份額。 Gartner分析師C.K. Lu表示，在線銷售，尤其是消費(fèi)者們?nèi)珒r(jià)購(gòu)買無(wú)合約的裸機(jī)越來(lái)越受歡迎，這或許意味著華為的最佳選擇。并且，他認(rèn)為華為與運(yùn)營(yíng)商們達(dá)成合作也非易事。他說：“美國(guó)市場(chǎng)對(duì)任何一家公司來(lái)說都是很艱難的，除了蘋果和三星?！?Plummer說，華為計(jì)劃擴(kuò)大其在美國(guó)的產(chǎn)品組合，是該公司努力在美國(guó)和其他市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)消

10、費(fèi)者們對(duì)華為“正?；闭J(rèn)知的營(yíng)銷舉措的一部分。 雖然他拒絕透露“正?；币馕吨裁?，但是大部分公眾對(duì)華為的討論，多圍繞在其電信設(shè)備會(huì)否被中國(guó)政府用于間諜行為，而直到現(xiàn)在華為都一直保持著低調(diào)態(tài)度。 其他中國(guó)公司則傾向于別的路線：另一家中國(guó)智能手機(jī)制造商小米已經(jīng)宣布進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，但卻暫時(shí)不會(huì)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)銷售智能手機(jī)，相反，這家公司選擇了出售耳機(jī)和移動(dòng)電源等配件，以此來(lái)試水市場(chǎng)。超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的殘酷現(xiàn)實(shí)，促使每個(gè)公司都認(rèn)真思考它們將要參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，這一定位比以往任何時(shí)候都要重要。通用電氣公司的總部雖然在美國(guó)，但是到2015年，該公司60%的收入將來(lái)自于快速增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)體市場(chǎng)，如中國(guó)、印度。通用電氣公司的

11、CEO杰法伊梅爾特（Jeffer Immelt）指出：我們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)將更加復(fù)雜多變，增長(zhǎng)的源泉將來(lái)自巴西、中國(guó)和印度等新興經(jīng)濟(jì)體。 競(jìng)爭(zhēng)格局全球經(jīng)濟(jì)全球化反映了不同國(guó)家間經(jīng)濟(jì)的相互依賴性，各種組織正不斷跨越國(guó)界進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)、金融資本和知識(shí)的交流。全球化是大量公司在不斷增長(zhǎng)的全球經(jīng)濟(jì)中相互競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物 。全球化公司必須對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和人力等方面復(fù)雜性的增加做出預(yù)測(cè)，進(jìn)而在不同地理區(qū)域和不同市場(chǎng)進(jìn)行自由流動(dòng)。 競(jìng)爭(zhēng)格局全球化進(jìn)程全球化已經(jīng)對(duì)多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)維度提出了更高的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、產(chǎn)品上市時(shí)間、運(yùn)營(yíng)效率等。這些標(biāo)準(zhǔn)還對(duì)以國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的公司具有影響。在全球經(jīng)

12、濟(jì)中，資源的自由流動(dòng)、公司的全球采購(gòu)、顧客的全球購(gòu)買、員工的流動(dòng)全球平臺(tái)，這些都是公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。公司必須要意識(shí)到，在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局中，只有那些能夠達(dá)到甚至是超越全球標(biāo)準(zhǔn)的公司，才有能力獲取超額利潤(rùn)。 競(jìng)爭(zhēng)格局全球化進(jìn)程公司需要時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)如何在這個(gè)全新的市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 。公司有可能超越自身管理多元化業(yè)務(wù)的能力而導(dǎo)致過度多元化，從而對(duì)公司的整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。對(duì)參與全球競(jìng)爭(zhēng)的公司來(lái)說，保持在國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。競(jìng)爭(zhēng)格局全球化的風(fēng)險(xiǎn) 技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的分類： 技術(shù)正在改變競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，并影響多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù) 信息時(shí)代 知識(shí)密度

13、的增加競(jìng)爭(zhēng)格局技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步 技術(shù)擴(kuò)散持續(xù)創(chuàng)新 競(jìng)爭(zhēng)格局技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步持續(xù)創(chuàng)新用來(lái)描述信息密集型的新技術(shù)是如何快速和持續(xù)替代舊技術(shù)的 產(chǎn)品生命周期持續(xù)創(chuàng)新新技術(shù)的快速擴(kuò)散縮短了產(chǎn)品的生命周期，把競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)賦予那些能夠快速向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品和新服務(wù)的公司 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源 技術(shù)擴(kuò)散持續(xù)創(chuàng)新 競(jìng)爭(zhēng)格局技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步創(chuàng)新必定來(lái)自對(duì)全球標(biāo)準(zhǔn)的理解和產(chǎn)品功能的預(yù)期Apple是大企業(yè)進(jìn)行突破性創(chuàng)新的典范技術(shù)擴(kuò)散為了擴(kuò)散技術(shù)和提高創(chuàng)新的價(jià)值，公司需要?jiǎng)?chuàng)新技術(shù)，鞏固新產(chǎn)品 技術(shù)擴(kuò)散持續(xù)創(chuàng)新 競(jìng)爭(zhēng)格局技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步快速的技術(shù)擴(kuò)散公司可能只需要1218個(gè)月就可以收集到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研

14、發(fā)和產(chǎn)品決策的信息 專利只有少數(shù)幾個(gè)行業(yè)（如醫(yī)藥）中的專利能夠成為技術(shù)保護(hù)的有效手段 專利戰(zhàn)略一些在電子行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的公司并不會(huì)去申請(qǐng)專利來(lái)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取相關(guān)的技術(shù)知識(shí) 技術(shù)擴(kuò)散突破性技術(shù) 競(jìng)爭(zhēng)格局技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步突破性技術(shù)能夠摧毀原有技術(shù)并創(chuàng)造新市場(chǎng)的技術(shù)，代表了根本性的、突破性的技術(shù) 舉例iPod、iPad、WiFi以及瀏覽器 對(duì)行業(yè)公司的損害或破壞突破性的技術(shù)可以創(chuàng)造出一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，但同時(shí)，它也會(huì)損害原有產(chǎn)業(yè)中的公司。原有產(chǎn)業(yè)中的公司可以在優(yōu)勢(shì)資源和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，并借助多元化手段來(lái)獲取新技術(shù) 技術(shù)擴(kuò)散技術(shù)和創(chuàng)新 競(jìng)爭(zhēng)格局技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步戰(zhàn)略聚焦：AppleApple它的“傳奇的”市場(chǎng)力

15、量，驚人的增長(zhǎng)速度，卓越的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)都是源于技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新模仿者雖然平板電腦市場(chǎng)有許多類似產(chǎn)品，但預(yù)期，蘋果將會(huì)保持該市場(chǎng)80%的份額 國(guó)際化蘋果的中國(guó)零售專賣店每天要接待4萬(wàn)顧客，這是美國(guó)蘋果專賣店日平均接待人數(shù)的四倍 技術(shù)擴(kuò)散技術(shù)和創(chuàng)新 競(jìng)爭(zhēng)格局技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步戰(zhàn)略聚焦：Apple多元化蘋果是一個(gè)跨行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的典例模仿者雖然平板電腦市場(chǎng)有許多類似產(chǎn)品，但預(yù)期，蘋果將會(huì)保持該市場(chǎng)80%的份額 突破性技術(shù)創(chuàng)新與行業(yè)轉(zhuǎn)型，如iPod、iPad、iPhone iPod及其互補(bǔ)產(chǎn)品iTunes已經(jīng)改變了人們購(gòu)買和收聽音樂的方式 iPad與亞馬遜的Kindle相結(jié)合，給出版行業(yè)帶來(lái)了巨大的變化，即從原來(lái)

16、的硬拷貝轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮訄D書。 信息時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)格局技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步翻天覆地的變化最近幾年，信息技術(shù)發(fā)生了翻天覆地的變化，如個(gè)人電腦、手機(jī)、電話、人工智能、虛擬世界、大型數(shù)據(jù)庫(kù)、社交網(wǎng)站等 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經(jīng)成為幾乎所有公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源 信息技術(shù)使小公司在全球市場(chǎng)上更靈活、更具有競(jìng)爭(zhēng)性 信息時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)格局技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步變化信息技術(shù)的變化和擴(kuò)散的速度還在繼續(xù)增加 成本在目前的競(jìng)爭(zhēng)格局下，信息技術(shù)的成本不斷降低，信息的獲取更加便利 互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)致超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)散速度電腦在全球的普及增加了信息技術(shù)的擴(kuò)散速度和公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì) 不斷增加的知識(shí)密度競(jìng)爭(zhēng)格局技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步知識(shí)信息、智能和專長(zhǎng)

17、是技術(shù)及技術(shù)應(yīng)用的基礎(chǔ) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)知識(shí)是一項(xiàng)關(guān)鍵的組織資源和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值來(lái)源。從上世紀(jì)80年代開始，競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)已從有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闊o(wú)形資產(chǎn)無(wú)形資源知識(shí)是通過經(jīng)驗(yàn)、觀察和推理得到的一種無(wú)形資源，作為利益相關(guān)者價(jià)值的一部分，無(wú)形資源的價(jià)值在不斷增加 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力如果公司能夠掌握智力知識(shí)，并將智力知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)用知識(shí)在公司內(nèi)部迅速傳播，將會(huì)提高公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司必須培育（例如，通過培訓(xùn)項(xiàng)目）和獲?。ɡ纾ㄟ^雇用受過良好教育的、有經(jīng)驗(yàn)的員工）知識(shí)，將其與組織進(jìn)行整合，以增強(qiáng)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力不斷增加的知識(shí)密度競(jìng)爭(zhēng)格局技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步知識(shí)外溢知識(shí)落入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手里，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雇用公司專業(yè)

18、員工和管理者知識(shí)擴(kuò)散知識(shí)外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識(shí)運(yùn)用到生產(chǎn)領(lǐng)域 戰(zhàn)略柔性促使知識(shí)擴(kuò)散到能發(fā)揮價(jià)值的地方 不斷增加的知識(shí)密度競(jìng)爭(zhēng)格局技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步 戰(zhàn)略柔性競(jìng)爭(zhēng)格局技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步是指在動(dòng)態(tài)的、不確定性環(huán)境中應(yīng)對(duì)各種需求和機(jī)會(huì)的能力發(fā)展學(xué)習(xí)能力更好地應(yīng)對(duì)超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)公司應(yīng)該在運(yùn)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域都盡力發(fā)展戰(zhàn)略柔性電腦在全球的普及增加了信息技術(shù)的擴(kuò)散速度和公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì) 超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）首先，外部環(huán)境被認(rèn)為能夠?qū)Λ@得超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束；其次，在行業(yè)或細(xì)分行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的公司，被認(rèn)為控制著相似的資源，同時(shí)，基于這些資源采取著相似的戰(zhàn)略；第三，戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源

19、被認(rèn)為可以在公司間自由流動(dòng)，因此，公司間所產(chǎn)生的任何資源差異都是暫時(shí)的；第四，公司的決策制定者被認(rèn)為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點(diǎn)。四個(gè)基本假設(shè)五力競(jìng)爭(zhēng)模型是一種分析工具，通過衡量行業(yè)的潛在獲利能力來(lái)幫助公司識(shí)別最具吸引力的行業(yè)。 五力競(jìng)爭(zhēng)模型表明，行業(yè)的獲利能力（比如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結(jié)果，這五種力量分別為：供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、替代產(chǎn)品和潛在競(jìng)爭(zhēng)者 超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）公司獲得超額回報(bào): 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供低于競(jìng)爭(zhēng)者成本的產(chǎn)品或服務(wù) 差異化戰(zhàn)略-生產(chǎn)消費(fèi)者愿意高價(jià)購(gòu)買的差異化產(chǎn)品或服務(wù) I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部

20、環(huán)境，以此為基礎(chǔ)來(lái)識(shí)別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤(rùn)的 超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，有20%的利潤(rùn)是來(lái)自于公司選擇競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，這也再次支持了I/O模型。 然而，研究還表明，36%的利潤(rùn)變化是源自于公司的特征及采取的行動(dòng)。這些發(fā)現(xiàn)表明外部環(huán)境、公司的資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，共同影響著公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和贏得超額利潤(rùn)的能力 超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）1. 研究外部環(huán)境，尤其行業(yè)環(huán)境2. 選擇超額利潤(rùn)潛力大的行業(yè)3. 識(shí)別在具有吸引力的行業(yè)中獲取超額利潤(rùn)所需的戰(zhàn)略4. 發(fā)展或收購(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)和技能5. 利用公司優(yōu)勢(shì)（發(fā)展或收購(gòu)的資產(chǎn)和技

21、能）實(shí)施戰(zhàn)略外部環(huán)境總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境有吸引力的環(huán)境行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)預(yù)示著超額利潤(rùn)戰(zhàn)略規(guī)劃選擇某一特定行業(yè)中能獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略資產(chǎn)和技能實(shí)施選擇出的戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)和技能戰(zhàn)略實(shí)施有效實(shí)施選擇出的戰(zhàn)略所需的戰(zhàn)略行動(dòng)超額回報(bào)獲得超額利潤(rùn)圖1-2 超額利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)組織模型 超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的組合體這些資源和能力的獨(dú)特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤(rùn)的基礎(chǔ) 資源基礎(chǔ)模型的核心假設(shè)是：與公司的外部環(huán)境相比，公司擁有的獨(dú)特資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施有更大的影響力資源基礎(chǔ)模型有四大要素：資源能力核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在滿足下列四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，資

22、源和能力能夠成為核心競(jìng)爭(zhēng)力：有價(jià)值的稀缺的難以模仿的不可替代的 超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型資源是指生產(chǎn)過程中的各種投入要素，如資本設(shè)備、員工技能、專利技術(shù)、資金以及有才能的管理者。 公司的資源分為三類： 實(shí)物資源、人力資源和組織資本 而資源的本質(zhì)則分為有形和無(wú)形兩種單個(gè)資源無(wú)法創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著時(shí)間的推移，許多資源不是被模仿就是被替代，因此，僅僅以資源為基礎(chǔ)是很難獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型 能力（capability）是指將眾多資源以整合的方式完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能隨著時(shí)間的推移，能力在不斷轉(zhuǎn)變，因此，必須以動(dòng)態(tài)的方式對(duì)其進(jìn)行管理，以獲取超額利潤(rùn)。核心競(jìng)爭(zhēng)力（core comp

23、etencies）是指可以作為戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源的一系列資源和能力。 超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型關(guān)鍵詞：整合價(jià)值性指公司可以靠它來(lái)獲取外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn) 稀缺性難以模仿性不可替代性指它只被少數(shù)現(xiàn)有的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有 指與已經(jīng)擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲取這種資源或者需要付出高昂的成本才能獲得該資源 指不存在結(jié)構(gòu)類似的資源 超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型在滿足下列四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，資源和能力能夠成為核心競(jìng)爭(zhēng)力： 超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型 首先，不同公司間所表現(xiàn)出的業(yè)績(jī)差異主要源于它們所擁有的獨(dú)特資源和能力，而不是行業(yè)結(jié)構(gòu)特征。其次，公司獲取各種資源，并以資源的整合和利用為基礎(chǔ)

24、來(lái)發(fā)展其獨(dú)特的能力第三，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動(dòng)第四，資源和能力的差異是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ) 如果公司能夠利用有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的資源和能力在一個(gè)或多個(gè)行業(yè)與對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，那么公司就可以獲得超額利潤(rùn)。 四個(gè)潛在假設(shè)1. 識(shí)別公司資源；研究與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)2. 確定公司能力：以致公司做些什么來(lái)戰(zhàn)勝對(duì)手3. 確定能使公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力4. 選擇具有吸引力的行業(yè)5. 選擇能使公司最大限度地利用其資源 和能力來(lái)挖掘外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略資源對(duì)公司生產(chǎn)過程的投入能力將資源整合后綜合執(zhí)行任務(wù)或活動(dòng)的能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力有吸引力的行業(yè)利用公司資源和能力挖

25、掘機(jī)會(huì)的能力戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施采取能獲得超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略行動(dòng)超額回報(bào)獲得超額利潤(rùn)圖1-3 超額利潤(rùn)的資源基礎(chǔ)模型 制定戰(zhàn)略決策的兩個(gè)模型外部產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O模型）內(nèi)部資源基礎(chǔ)模型在選擇和實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，必須同時(shí)運(yùn)用產(chǎn)業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型 愿景愿景是對(duì)公司期望成為什么，廣義上講，則是對(duì)公司期望最終成為什么所作的描繪 對(duì)愿景的表述通常比較精悍、簡(jiǎn)潔，容易記憶 關(guān)于愿景的宣言描述了組織的理想狀態(tài)，勾勒出組織的未來(lái) 愿景一般是保持不變的，使命則會(huì)隨著外部環(huán)境的變化而改變?cè)妇斑€反映了一個(gè)公司的價(jià)值觀和志向，并希望以此來(lái)吸引每一位員工，甚至是其他利益相關(guān)者 CEO和高層管理者應(yīng)該共同制定和實(shí)施符合愿景的戰(zhàn)略

26、愿景舉例：麥當(dāng)勞：我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務(wù)餐廳福特：讓每一個(gè)美國(guó)人都能擁有汽車（亨利福特（Henry Ford）成立福特公司之初的愿景）愿景公司的愿景是使命的基礎(chǔ) 公司的使命比愿景更加具體使命指明了一個(gè)公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客 使命舉例：麥當(dāng)勞：在世界上的任何一個(gè)社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)LNP（通用電氣的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應(yīng)用工程方面的領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是關(guān)注于顧客所期望的行動(dòng)，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術(shù)方面的知識(shí)提升。使命愿景、使命與道德愿景使命決定公司想要成為什么 決定想要為誰(shuí)提

27、供服務(wù)以及想要如何提供服務(wù) 商業(yè)道德是至關(guān)重要的一部分 當(dāng)員工能夠強(qiáng)烈地意識(shí)到指引其行動(dòng)并幫助公司實(shí)現(xiàn)愿景的道德標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司才更有可能形成有效的使命個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織，誰(shuí)與公司有利益關(guān)系呢？誰(shuí)能夠影響公司的愿景和使命呢？利益相關(guān)者受戰(zhàn)略結(jié)果的影響嗎？利益相關(guān)者對(duì)公司業(yè)績(jī)有主張權(quán)嗎？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)那些能夠很好地處理與利益相關(guān)者關(guān)系的公司，通常擁有比其他公司更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 利益相關(guān)者使命與愿景相同的是，使命也需要塑造個(gè)性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關(guān)者 公司的愿景和使命是戰(zhàn)略輸入要素的關(guān)鍵組成部分，戰(zhàn)略輸入要素與戰(zhàn)略行動(dòng)共同促使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)的獲取利益相關(guān)者受公司業(yè)績(jī)影響的同時(shí)又對(duì)業(yè)績(jī)擁有主張權(quán)的

28、人資本市場(chǎng)利益相關(guān)者股東主要的資本供應(yīng)者（如銀行）產(chǎn)品市場(chǎng)利益相關(guān)者主要顧客、供應(yīng)商、社區(qū)、工會(huì)組織利益相關(guān)者員工：管理人員和非管理人員圖1-4 三類利益相關(guān)者由于利益相關(guān)者集團(tuán)的目標(biāo)各不相同或存在沖突，因此，在將其引入戰(zhàn)略管理過程中，必須進(jìn)行權(quán)衡。 利益相關(guān)者 向公司注入資本，期望獲得積極的投資回報(bào)的個(gè)人或組織。這些股東的權(quán)益受到私人財(cái)產(chǎn)法和私人企業(yè)法的保護(hù) 顧客 當(dāng)公司的產(chǎn)品質(zhì)量和性能得到改進(jìn)，而價(jià)格保持不變時(shí)，他們的利益則可以達(dá)到最大化 顧客的高回報(bào)是以資本市場(chǎng)利益相關(guān)者的低回報(bào)為代價(jià)的 利益相關(guān)者分類沖突舉例：S 管理利益相關(guān)者間的沖突 首先，公司必須識(shí)別所有重要的利益相關(guān)者其次，如果無(wú)法滿足所有利益相關(guān)者的要求，公司必須對(duì)其重要性進(jìn)行排序?qū)嵙κ亲钪匾呐判驑?biāo)準(zhǔn) 其他標(biāo)準(zhǔn)還包括：滿足特定利益相關(guān)者需求的緊急程度以及對(duì)公司的重要性等利益相關(guān)者排序?qū)嵙o急程度重要性 管理利益相關(guān)者間的關(guān)系挑戰(zhàn)如能獲得超額利潤(rùn)，公司就可以輕而易舉地同時(shí)滿足各利益相關(guān)者的需求如果公司僅獲得平均利潤(rùn)，則很難實(shí)現(xiàn)所有利益相關(guān)者利益的最大化，公司的目標(biāo)也相應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽畹统潭鹊貪M足各利益相關(guān)者 文化差異和社會(huì)價(jià)值也會(huì)影響對(duì)利益相關(guān)者的排序 管理利益相關(guān)者間的關(guān)系 平衡利益相關(guān)者目標(biāo)間的沖突利益相關(guān)者期望的收益與投資風(fēng)險(xiǎn)往往是成正比的管理者的挑戰(zhàn)： 有些利益