管理學(xué)原理5組織設(shè)計課件

1、管理學(xué)原理5 組織設(shè)計目錄Chapter1 管理導(dǎo)論Chapter2 管理理論的形成與發(fā)展Chapter3 決策Chapter4 計劃Chapter5 組織設(shè)計Chapter6 組織變革與創(chuàng)新Chapter7 人員配備Chapter8 領(lǐng)導(dǎo)Chapter9 激勵Chapter10 管理溝通Chapter11 控制Chapter12 管理創(chuàng)新第5章 組織設(shè)計（1）了解組織的概念與分類;（2）熟悉組織設(shè)計的理論和依據(jù)；（3）掌握組織設(shè)計的原則、任務(wù)與內(nèi)容（部門劃分的方法、層級設(shè)計和權(quán)責(zé)分配）；（4）掌握組織結(jié)構(gòu)的基本形式；（5）了解當(dāng)前組織設(shè)計的新趨勢。（1）理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計在現(xiàn)實中的運用；（2）

2、能結(jié)合實際情況，提出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的設(shè)想。5.15.25.3.5.4組織結(jié)構(gòu)的類型組織概述組織設(shè)計的理論、依據(jù)與原則組織設(shè)計的任務(wù)與內(nèi)容組織設(shè)計5組織的含義組織的分類組織概述5.1組織的一般含義組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作的基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。組織的管理學(xué)含義組織是反映一些職位和一些個人之間關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)，它可以從靜態(tài)與動態(tài)兩個方面來理解: 靜態(tài)方面，指組織結(jié)構(gòu)，即：反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動態(tài)方面，指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。因此,組織被作為管理的一種基本職能。組織的含義5.1.1組織的分類（1）按組織的性質(zhì)劃分經(jīng)濟組織、政治組織、文化組織

3、、群眾組織、宗教組織（2） 按組織的形成方式劃分正式組織、非正式組織（3）按組織的形態(tài)劃分實體組織、無形組織、虛擬組織（4）按組織原理劃分機械型組織、有機型組織5.1.2企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)全體職工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關(guān)系；組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)關(guān)系的劃分；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)。組織設(shè)計的理論、依據(jù)和原則5.2組織設(shè)計的一般理論古典組織理論行為組織理論系統(tǒng)組織理論5.2.1古典組織理論古典組織理論由德國馬克斯韋伯（Max Webber）在20世紀(jì)初提出，也稱官僚組織理論。官僚組織理論

4、側(cè)重于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，其組織結(jié)構(gòu)具有明晰的勞動分工，正式的規(guī)則和法規(guī)，按等級組織職位，并具有明確的命令鏈。如：政府、大學(xué)、工會組織等一行為組織理論行為組織理論伴隨著管理思想中人際關(guān)系學(xué)派的發(fā)展而成長起來的。認(rèn)為：組織是由人組成的，有效的組織模式應(yīng)注重組織中的人際關(guān)系，給予組織成員較多的行動自由和發(fā)揮潛在能力的機會。二系統(tǒng)組織理論系統(tǒng)組織理論以切斯特巴納德（Chester 1Barnard，18861961）為代表認(rèn)為：不論是行為組織模式還是官僚組織模式都不一定是適用于任何組織的最佳模式。三組織設(shè)計的依據(jù)組織設(shè)計的依據(jù)戰(zhàn)略（strategy）環(huán)境（environment）規(guī)模（size）技術(shù)（t

5、echnology）5.2.2戰(zhàn)略（strategy）公司戰(zhàn)略的變化先行于并導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化首先，組織戰(zhàn)略的選擇決定了其業(yè)務(wù)活動的特點，直接影響到管理職務(wù)的設(shè)置和部門的劃分；其次，戰(zhàn)略重點的調(diào)整會引起工作重點的轉(zhuǎn)移，影響到各部門在組織中重要程度的變化，從而要求組織內(nèi)的部門與管理職務(wù)間的關(guān)系也相應(yīng)調(diào)整。一環(huán)境（environment）一般來說，所處環(huán)境的不同會影響到組織結(jié)構(gòu)的整體特征。不同的環(huán)境會影響到組織內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置和部門間的關(guān)系。二技術(shù)（technology）技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響從兩個層面上展開。其一，組織用于自身管理活動的辦公設(shè)備和管理手段的技術(shù)水平的高低，將直接影響到組織中的職務(wù)設(shè)

6、置、結(jié)構(gòu)特點和對管理人員的素質(zhì)要求。其二，組織在向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中所采用的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)的先進(jìn)程度對組織結(jié)構(gòu)的影響，這在作為經(jīng)營性組織的企業(yè)中更為明顯和直接。三規(guī)模（size）組織規(guī)模的大小是影響其結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本因素。除了影響等級層次的多少外，也影響對組織結(jié)構(gòu)類型的選擇。此外，當(dāng)組織處于不同的發(fā)展階段，其主要活動內(nèi)容和運作特點不同，也要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)；組織所處地區(qū)的社會文化背景及自身組織文化的特點都是在組織結(jié)構(gòu)選擇時要考慮的因素。四組織設(shè)計的基本原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則權(quán)責(zé)對等原則有效管理幅度原則彈性經(jīng)濟原則5.2.3統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則（unity of com

7、mand principal）是指一個員工只有一個直接的管理者。這一原則要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，不能“一仆二主”，防止形成多頭指揮，使人無所適從。圖5.2 多頭領(lǐng)導(dǎo)的困惑一分工協(xié)作原則分工協(xié)作就是對管理人員的管理勞動進(jìn)行分工，構(gòu)建協(xié)調(diào)機制。部門設(shè)計是根據(jù)相關(guān)性或相似性的標(biāo)準(zhǔn)對不同部門的管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向分工；層級設(shè)計則是根據(jù)相對集權(quán)或相對分權(quán)的原則把與資源配置方向或方式選擇相關(guān)的權(quán)利在不同層級的管理機構(gòu)或崗位間進(jìn)行縱向的安排。二權(quán)責(zé)對等原則所謂權(quán)責(zé)對等原則也就是權(quán)責(zé)一致原則,是指在一個組織中的管理者所擁有的權(quán)力應(yīng)當(dāng)與其所承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)的準(zhǔn)則。要根據(jù)責(zé)任的大小分配權(quán)力，責(zé)

8、任和權(quán)力應(yīng)是對等的。如果責(zé)任大于權(quán)力，則負(fù)不了責(zé)任；如果權(quán)力大于責(zé)任，則可能會導(dǎo)致亂用權(quán)力。三有效管理幅度原則管理幅度（span of management），也稱為控制幅度（span of control），是指一個管理者能夠直接有效地管理下屬的人數(shù)。影響管理幅度的因素：（1）工作能力（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)（3）工作條件（4）組織內(nèi)外環(huán)境四彈性經(jīng)濟原則彈性經(jīng)濟原則是指一個組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)該既具有一定的彈性，以保持其靈活性，還要追求經(jīng)濟性，做到精簡高效。彈性結(jié)構(gòu)是指一個組織的部門結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)和工作職務(wù)都是可以變動的，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。經(jīng)濟原則又叫高效精干原則，就是要用較少的層次、較少的人

9、員、較少的時間達(dá)到管理的效果。五工作設(shè)計組織的橫向設(shè)計-部門劃分組織的縱向設(shè)計-層級設(shè)計責(zé)權(quán)分配組織設(shè)計的任務(wù)與內(nèi)容5.3工作設(shè)計工作設(shè)計就是規(guī)定組織內(nèi)各個成員的工作范圍，明確其工作內(nèi)容和工作責(zé)權(quán)，以便使其了解組織對他們工作職位的具體要求。工作設(shè)計可以通過編制職位說明書的具體形式來實現(xiàn)。5.3.1組織的橫向設(shè)計部門劃分因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的部門設(shè)計原則5.3.2部門劃分的原則一部門劃分的基本方式劃分依據(jù)舉 例按照職能劃分絕大多數(shù)的中小型組織按照產(chǎn)品劃分汽車廠有轎車事業(yè)部、卡車事業(yè)部、特種車事業(yè)部等按照顧客劃分銀行有大客戶部、零售部，還有一些大學(xué)有函授部等

10、按照地域劃分組織活動存在于不同區(qū)域的企業(yè)，例如某公司的北方部、南方部、東方部等按照過程劃分例如企業(yè)中的一些新產(chǎn)品開發(fā)部門、公關(guān)小組等按照時間劃分煉鋼廠、化肥廠等連續(xù)性操作的組織按照人數(shù)劃分古代的軍隊，100個人有一個百夫長，1000個人有一個千夫長等表5.3 常見的部門劃分方式二總經(jīng)理圖5.3職能部門化示意圖供應(yīng)生產(chǎn)銷售財務(wù)人事研發(fā)行政總經(jīng)理消費品處工業(yè)品處零售商批發(fā)處零售商批發(fā)處圖5.4顧客部門化示意圖職能部門化顧客部門化地理位置部門化總經(jīng)理人事部研發(fā)部中國區(qū)市場部歐洲區(qū)市場部拉美區(qū)市場部圖5.5地理位置部門化示意圖經(jīng)理化學(xué)石油與天然氣汽車航天產(chǎn)業(yè)與技術(shù)圖5.6產(chǎn)品部門化示意圖產(chǎn)品部門化總經(jīng)

11、理模型鑄造機加工熱處理組裝組裝組裝組裝組裝圖5.7生產(chǎn)過程部門化示意圖生產(chǎn)過程部門化地理位置部門化部門劃分的新趨勢對消費者的需要變化考慮得越來越多，直接為消費者提供產(chǎn)品或服務(wù)的組織越來越趨向于按用戶的特點來設(shè)計部門。工作機構(gòu)團(tuán)隊化成為一些組織部門劃分的一種新趨向。三組織的縱向設(shè)計層級設(shè)計管理幅度也稱管理寬度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。5.3.3一管理幅度管理層次管理層次的劃分一般是根據(jù)組織工作量的大小和組織規(guī)模的大小來確定的。一般來說，管理層次可分為上層、中層和下層三個層次。管理層次的確定管理幅度管理層次=組織規(guī)模當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。二錐形結(jié)構(gòu)與

12、扁平結(jié)構(gòu)扁平形組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：減少管理人員和管理費用；有利于信息溝通，減少信息失真；有利于提高管理指揮效率；有利于調(diào)動下級人員的積極性、主動性和提高下級人員的管理能力。缺點：管理幅度加大，會增加橫向協(xié)調(diào)的難度，使組織領(lǐng)導(dǎo)者易陷入復(fù)雜的日常事務(wù)當(dāng)中，無時間和精力搞好有關(guān)組織長遠(yuǎn)發(fā)展的、事關(guān)全局的戰(zhàn)略管理。錐形組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：有利于領(lǐng)導(dǎo)者控制和監(jiān)督，以及搞好戰(zhàn)略管理。缺點：拉長上下級聯(lián)系的渠道，信息容易失真；增加管理人員和管理費用，協(xié)調(diào)工作量增加；會使上下級意見交流受阻，不利于貫徹最高主管的規(guī)定目標(biāo)和政策。總體原則：規(guī)模大，層次多，應(yīng)呈錐形結(jié)構(gòu)；反之，規(guī)模小，層次少，應(yīng)呈扁平形結(jié)構(gòu)。責(zé)權(quán)分配責(zé)權(quán)分配就

13、是通過有效的方式將職責(zé)與職權(quán)分配到各個層次、各個部門和各個崗位，使整個組織形成一個責(zé)任與權(quán)力有機統(tǒng)一的整體。5.3.4職權(quán)與職責(zé)職權(quán)是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相聯(lián)系的決策、指揮、分配資源和進(jìn)行獎懲的權(quán)力。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任者的個人特征無關(guān)。職責(zé)是指由組織制度正式確定的，與職權(quán)相應(yīng)的完成工作所承擔(dān)的責(zé)任。一職權(quán)的種類直線職權(quán)直線職權(quán)即指揮權(quán)，是指管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。正是這種上級下級關(guān)系貫穿著組織的最高層到最底層，從而形成所謂的指揮鏈(Chain of Command)。參謀職權(quán)參謀職權(quán)是直線管理者為了尋求支持和協(xié)助，為他們提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)而設(shè)

14、置的職權(quán)。特點：參謀人員或參謀部門只對直線主管負(fù)責(zé)，沒有指揮權(quán)，是一種輔助性職權(quán)。職能職權(quán)職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間，是組織職權(quán)的一個特例。職能人員不直接參與組織的業(yè)務(wù)活動，而是給直線職能部門提供各種支持和幫助。二集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上的一定程度的集中；分權(quán)權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次上的一定程度的分散。現(xiàn)實中，既沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。戴爾（R.Dell）判斷一個組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：（1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大。（2）較低的管理層次作出的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大。（3）較低的管理層次作出的決

15、策影響面越大，分權(quán)程度就越大。（4）較低的管理層次作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大。三授權(quán)授權(quán)是指組織的管理者將原來由自己執(zhí)行的某一部分權(quán)力或職權(quán)委托給下級代為執(zhí)行的行為。授權(quán)要考慮的因素：職位高低、下屬素質(zhì)、組織內(nèi)外條件等因素授權(quán)要遵守的原則：責(zé)權(quán)利一致、級差授權(quán)、授權(quán)有度、有效控權(quán)等原則四組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織設(shè)計的新趨勢組織結(jié)構(gòu)的類型5.4組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線型職能型直線-職能型事業(yè)部型矩陣型多維立體結(jié)構(gòu)5.4.1直線型直線型也稱“軍隊式”組織結(jié)構(gòu)特點優(yōu)點缺點適用條件一職能型組織結(jié)構(gòu)也稱多線型組織結(jié)構(gòu)特點優(yōu)點缺點適用條件職能型二直線-職能型直線-職能型組織結(jié)構(gòu)也稱直

16、線-參謀型組織結(jié)構(gòu)特點優(yōu)點缺點適用條件三事業(yè)部型事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)也稱“斯隆模型”特點優(yōu)點缺點適用條件四矩陣型矩陣型結(jié)構(gòu)是在組織結(jié)構(gòu)上既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)特點優(yōu)點缺點適用條件五多維立體結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)是在矩陣組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上再加上直線職能型、事業(yè)部型和地區(qū)、實踐結(jié)合為一體的復(fù)雜結(jié)構(gòu)形態(tài)。特點優(yōu)點缺點適用條件六組織設(shè)計的新趨勢虛擬組織（virtual organization）學(xué)習(xí)型組織（learning organization）無邊界組織（boundaryless organization）5.4.2組織設(shè)計也稱組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，對組織的結(jié)構(gòu)要素以及整個組織結(jié)構(gòu)要素間關(guān)系的綜合，其目的是實施戰(zhàn)略與規(guī)劃和實現(xiàn)組織目標(biāo)。最具有代表性的組織設(shè)計理論有古典組織理論、行為組織理論和系統(tǒng)組織理論。組織設(shè)計的基本原則包括：統(tǒng)一指揮、分工協(xié)作、權(quán)責(zé)對等、有效管理幅度和彈性經(jīng)濟原則。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線型、職能型、直線職能型、事業(yè)部制、矩陣制、多維立體型等。直線職能制是國內(nèi)組織最常采用的一種結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制是歐美、日本大企業(yè)所采用的典型組織結(jié)構(gòu)，其最大特點是政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)營運分