09第四章業(yè)績評價(完)

1、.：.；第四章 業(yè)績評價第一節(jié) 業(yè)績評價概述一、業(yè)績、業(yè)績計量與業(yè)績評價業(yè)績亦稱為績效或效績，是指組織或個人在一定時期內(nèi)投入產(chǎn)出的效率與效能。 業(yè)績通常有兩層含義：一是義務執(zhí)行的完好過程，類似于某一時間段內(nèi)的錄像；二是義務執(zhí)行的結果，類似于某一時點的快照。業(yè)績計量，是指業(yè)績信息的獲取、搜集和加工處置過程。其中，業(yè)績信息包括財務信息和非財務信息，企業(yè)內(nèi)部和外部兩個信息來源。業(yè)績計量涉及目的的選擇和數(shù)量確實定。企業(yè)業(yè)績評價是企業(yè)為了衡量其既定目的的實現(xiàn)程度，以及企業(yè)內(nèi)部各部門、個人對目的實現(xiàn)的奉獻程度的一個評判過程。詳細來說，業(yè)績評價是指評價主體運用數(shù)量統(tǒng)計和運籌等方法，采用特定的目的體系，對照設

2、定的評價規(guī)范，按照一定的程序，經(jīng)過定量定性對比分析，對評價客體在一定期間內(nèi)的業(yè)績作出客觀、公正和準確的綜合評判。企業(yè)業(yè)績評價的最終目的是提升企業(yè)的管理程度、管理質(zhì)量和繼續(xù)開展才干。業(yè)績評價的過程是尋覓差距的過程，把每項差距進展分解，努力尋覓差距的緣由，并對能夠的改良提出方案；再權衡各方案的可行性，制定改良方案，在下一個環(huán)節(jié)加以執(zhí)行。所以，業(yè)績評價既是對過往的總結，也是對未來的展望，經(jīng)過仔細分析、評價業(yè)績，有利于企業(yè)、各部門和個人明確下一步的目的和方向，并為下一個節(jié)點進展業(yè)績評價提供了堅實根底。二、業(yè)績評價層次與評價角度一業(yè)績評價層次業(yè)績包括企業(yè)業(yè)績、部門業(yè)績和個人業(yè)績?nèi)齻€層面。業(yè)績的三個層面之

3、間是決議與制約的關系：個人業(yè)績程度決議著部門的業(yè)績程度，部門的業(yè)績程度又決議著企業(yè)的業(yè)績程度；反過來，企業(yè)業(yè)績程度制約著部門的業(yè)績程度，部門的業(yè)績程度也制約著個人的業(yè)績程度。與此相對應，業(yè)績評價層次也可分為企業(yè)層面、部門層面和個人層面。1. 企業(yè)層面企業(yè)往往是以集團的方式存在的，除母公司或總部外，還有分部或戰(zhàn)略業(yè)務單元等，分部可以是子公司的方式，也可以是非獨立的法人機構如分公司、責任中心等，甚至是一個虛擬主體。企業(yè)層面的業(yè)績評價，是指對包括母公司在內(nèi)的企業(yè)集團的業(yè)績評價。企業(yè)層面的業(yè)績評價是評價范圍最廣、評價內(nèi)容最多、評價目的最全、評價邊境相對明晰的業(yè)績評價層面。無論是利益相關者，如外部的股東

4、、債務人、顧客、政府，還是企業(yè)的上層控制者，如母公司、集團公司總部，業(yè)績評價主要是以企業(yè)整體為對象。2. 部門層面部門層面的業(yè)績評價，是指在公司內(nèi)部按照業(yè)務單元、地域分布等規(guī)范將企業(yè)整體劃分成多個子業(yè)績評價對象，并對其業(yè)績進展評價的過程。部門層面的評價是企業(yè)整體業(yè)績評價的分解和細化。部門業(yè)績要根據(jù)企業(yè)本身的特點進展劃分，沒有固定的方式，但是目的都是為了更明晰、更準確地判別企業(yè)整體業(yè)績的情況，尋覓企業(yè)業(yè)績奉獻的來源和企業(yè)管理需求提升的方向和目的。3. 個人層面?zhèn)€人層面的業(yè)績評價與企業(yè)層面業(yè)績評價和部門層面業(yè)績評價有較大差別。個人層面的業(yè)績評價按指點層次和普通員工層次劃分，指點層次的業(yè)績評價與企業(yè)

5、層面的業(yè)績評價分不開，對指點層次的業(yè)績評價經(jīng)過企業(yè)層面業(yè)績的評價進展，對企業(yè)層面業(yè)績的評價同時也是對企業(yè)指點的業(yè)績評價。因此，本章對指點層次的業(yè)績評價與對企業(yè)層面的業(yè)績評價一并論述。而對企業(yè)普通員工的業(yè)績評價，更多涉及的是人力資源管理內(nèi)容，不是本章重點論述的內(nèi)容。二評價角度從不同視角對企業(yè)進展業(yè)績評價，能夠會得出不同的結論。1外部視角財務視角企業(yè)財務報告的運用者是現(xiàn)有或潛在的股東、信貸者、供應商，以及其他一些外部的利益相關者。這些外部的利益相關者，需求根據(jù)各自的需求，定期或不定期地對企業(yè)進展業(yè)績評價。例如，企業(yè)的一切者期望所投資企業(yè)的收益、現(xiàn)金流量和股利不斷增長，股權的經(jīng)濟價值隨之提升。因此，

6、企業(yè)的一切者比較關注投資報答、收益分配，以及股票的市揚價值。對于企業(yè)的債務人來說，除定期收取利息和本金外，不能分享企業(yè)運營勝利所帶來的報答，必需謹慎地評價收回貸款，特別是提供的長期貸款所涉及的任何風險。因此，債務人主要關注企業(yè)資產(chǎn)的流動性、財務杠桿，以及償債才干等。外部視角的企業(yè)業(yè)績評價主要采用財務目的，如流動比率、財務杠桿、凈資產(chǎn)收益率、每股收益，以及市盈率、市凈值等市場價值目的。2內(nèi)部視角管理視角企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價：主要根據(jù)預算目的和企業(yè)戰(zhàn)略來進展。企業(yè)整體的業(yè)績目的，必需分解、落實到各分部和運營單位，成為內(nèi)部各單位業(yè)績評價的根據(jù)。企業(yè)的管理者需求定期和不定期地評價運營效率、資源利用情況，

7、以及戰(zhàn)略和目的的實現(xiàn)程度。管理視角的企業(yè)業(yè)績評價，既可采用奉獻毛利、息稅前利潤、凈利潤、自在現(xiàn)金流、EVA等財務目的或價值目的，也可采用客戶稱心度、產(chǎn)質(zhì)量量等級、送貨及時性等非財務目的。本章主要從管理視角討論企業(yè)及其分部的業(yè)績評價問題。三、企業(yè)業(yè)績評價體系企業(yè)業(yè)績評價體系的構成要素包括評價主體、評價客體、評價目的、評價才干、評價規(guī)范、評價方法和評價報告。在整個業(yè)績評價體系中，評價目的、評價規(guī)范和評價方法是中心要素。一評價主體企業(yè)業(yè)績評價的主體是企業(yè)業(yè)績評價的實施者，即誰要對企業(yè)業(yè)績進展評價。通常情況下，企業(yè)的利益相關者是企業(yè)業(yè)績評價的主體，包括股東、債務人、管理者、客戶、員工和政府部門等。但是

8、，不同的評價主體有著不同的評價目的，對企業(yè)業(yè)績評綸的偏重點也就不同：一切者評價的目的是為了選聘合格的運營者，并制定相應的鼓勵和報酬；投資者評價的目的是對企業(yè)的價值做出合理的估計，從而做出能否繼續(xù)投資的決策；債務人評價的目的是為了了解企業(yè)的償債才干和信譽，從而做出能否借貸的決策；企業(yè)員工評價的目的是對企業(yè)及其運營者進展全面了解，從而做出能否在企業(yè)繼續(xù)任務的決策；顧客評價的目的是為了了解企業(yè)的產(chǎn)品和效力的質(zhì)量，從而做出能否購買的決策；供應商評價的目的是為了了解企業(yè)運營情況、開展才干和信譽，從而做出能否長了解企業(yè)對社會的奉獻，從而制定相關的政策。二評價客體企業(yè)業(yè)績評價的客體是指業(yè)績評價的對象，即對誰

9、進展業(yè)績評價。業(yè)績評價客體的選擇由評價主體來確定，不同的評價主體選擇的評價對象不同，進而評價目的和規(guī)范也有差別，對評價對象的影響也不盡一樣。普通來說，業(yè)績評價系統(tǒng)有兩個評價對象：一是企業(yè)，對企業(yè)的業(yè)績評價結果關系到企業(yè)是擴張、維持、收縮、轉向轉產(chǎn)或退出；二是企業(yè)管理者，對企業(yè)管理者的評價結果關系到管理者的選聘、職務的升降和報酬等問題。三評價目的業(yè)績評價目的，是指根據(jù)業(yè)績評價目的和評價主體的需求而設計的、以目的方式表達的、能反映評價對象特征的要素。關鍵勝利要素既有財務方面的，如投資報酬率、銷售利潤率、本錢費用率、每股收益率等；也有非財務方面的，如產(chǎn)品市場占有率、顧客稱心程度、售后效力、創(chuàng)新才干等

10、。因此，用來衡量業(yè)績的目的也分為財務目的和非財務目的。業(yè)績評價目的是企業(yè)業(yè)績評價內(nèi)容的載體，也是企業(yè)業(yè)績評價內(nèi)容的外在表現(xiàn)，它圍繞著企業(yè)業(yè)績的主要組成部分，建立邏輯嚴密、相互聯(lián)絡、互為補充的體系構造。常見的業(yè)績評價目的的分類方法有三種：1根據(jù)目的能否可以用貨幣來計量分為財務目的和非財務目的；2根據(jù)目的能否可以用數(shù)字來計量分為定量目的和定性目的；3根據(jù)目的是運用比率還是總量方式來表達分為絕對目的和相對目的。1財務目的與非財務目的財務目的是企業(yè)評價財務情況和運營成果的目的，是用貨幣方式來計量的。但是，財務目的的質(zhì)量取決于財務報告的質(zhì)量，而財務報告質(zhì)量又遭到會計準那么和會計師技藝、職業(yè)品德等要素的影

11、響。并且，即使財務目的是令人稱心的，它也只能反映企業(yè)過去的財務情況和運營成果，過去的財務勝利不能保證未來的財務勝利，因此需求引入非財務目的進展補充。非財務目的被以為是能反映未來業(yè)績的目的，良好的非財務目的的設計和運用有利于促進企業(yè)實現(xiàn)未來的財務勝利。非財務目的是無法用貨幣來衡量的，包括反映企業(yè)在運營過程、員工管理、市場才干和顧客效力等方面表現(xiàn)的各種目的。以財務目的為主的傳統(tǒng)運營業(yè)績評價體系，對于指點和評價信息時代下公司如何經(jīng)過投資于客戶、供應商、員工、消費程序、技術和創(chuàng)新等來發(fā)明未來的價值是遠遠不夠的，非財務目的彌補了這一缺陷。運營管理者可以計量和控制公司及其內(nèi)部各單位如何為如今和未來的客戶進

12、展創(chuàng)新和發(fā)明價值，如何建立和提高內(nèi)部消費才干，以及如何為提高未來運營業(yè)績而對員工、系統(tǒng)和程序進展投資。2定性目的與定量目的非財務目的可以是定量的，用數(shù)字直接計量，如消費者贊揚數(shù)量。非財務目的有時難以用數(shù)字計量，只能定性反映，例如銷售代表所反響的客戶意見。但是，從管理角度看，業(yè)績目的該當盡能夠量化，目的不量化就會難以操作，能夠會形同虛設。實務中通常采用量化的目的來替代定性目的，例如用客戶贊揚數(shù)量作為衡量產(chǎn)質(zhì)量量或客戶稱心度的替代目的，用保修單數(shù)量作為衡量產(chǎn)品可信度的替代目的。3. 絕對目的與相對目的絕對目的可以反映評價客體業(yè)績的總量大小，例如某銷售部門的年銷售收入預算目的。相對目的是兩個絕對目的

13、的比率結果，例如該市場銷售部門的銷售費用率，是年銷售費用預算目的與年銷售收入預算目的的比率。絕對目的和相對目的在企業(yè)的業(yè)績評價中相互補充，可以更好地發(fā)揚作用。四評價規(guī)范企業(yè)在進展業(yè)績評價時，會搜集實踐的業(yè)績信息與預先設定好的目的值進展比較，從而判別實踐業(yè)績的優(yōu)劣。評價規(guī)范是業(yè)績評價的參照物，也就是評價客體的業(yè)績目的需求與什么相比較。假設沒有比較，就無法判別優(yōu)劣。評價規(guī)范是判別評價對象業(yè)績優(yōu)劣的基準，是對企業(yè)運營業(yè)績進展價值判別的尺度。評價規(guī)范在一定時期內(nèi)應該具有相對的穩(wěn)定性，但是評價規(guī)范的選擇取決于評價的目的，因此其選定后也并非一成不變，隨著社會的提高、經(jīng)濟和技術環(huán)境的不斷變化，業(yè)績評價的目的

14、、評價的范圍和出發(fā)點都會發(fā)生改動，評價規(guī)范也應相應地做出調(diào)整。企業(yè)通常運用的業(yè)績規(guī)范包括歷史規(guī)范、預算規(guī)范、外部規(guī)范等。評價規(guī)范的制定，直接影響業(yè)績評價的結果，間接影響企業(yè)的決策判別和士氣動力。因此，業(yè)績規(guī)范的設定至關重要。1. 歷史規(guī)范歷史規(guī)范的運用方式有三種，包括與上年實踐比較、與歷史同期實踐比較、與歷史最好程度比較。運用歷史性規(guī)范，可比性是主要問題，需求剔除物價變動、會計準那么變化、運營環(huán)境變化等一些不可控要素或不可抗力的影響。此外，歷史業(yè)績也會存在效率問題和計量偏向，將實踐業(yè)績結果與有問題的歷史規(guī)范相比校，就好比運用有問題的天平來稱分量。另外，運用歷史規(guī)范還會呵斥“棘輪效應，簡言之是指

15、人的行為習慣有不可逆性，向上調(diào)整容易，向下調(diào)整難。假設某個管理者在企業(yè)外部環(huán)境惡化時依然可以發(fā)明超越同業(yè)的良好業(yè)績，但是能夠不如歷史規(guī)范。在這種情況下，采用歷史規(guī)范評價，就能夠會呵斥“鞭打快牛的結果。2預算規(guī)范企業(yè)通常會將長期的戰(zhàn)略目的截取為階段性的預算目的。預算控制的機制在于將實踐業(yè)績結果與預算目的進展比較，求出并分析差別，針對差別及時修正目的或實施改良措施。就目前情況來看，我國的大部分企業(yè)都有預算管理的傳統(tǒng)和習慣，但是任務僅僅停留在預算的編制階段，耗費了很大的人力物力，而沒有將預算管理與業(yè)績評價掛鉤，沒有有效地提高預算管理的程度。3外部規(guī)范 “他山之石，可以攻玉，業(yè)績評價也可以選取外部的規(guī)

16、范作為參照物。為了保證可比性，通常會選擇同行業(yè)的規(guī)范，包括行業(yè)均值規(guī)范或行業(yè)標桿規(guī)范，以及跨行業(yè)標桿規(guī)范等。標桿法benchmarking就是將企業(yè)本身的產(chǎn)品、效力或流程與標桿對象的最正確實務和閱歷相比較以到達繼續(xù)改良，提升業(yè)績的目的。五評價方法工具評價方法是根據(jù)評價目的，對照評價規(guī)范，構成最終評價結果的一系列手段。業(yè)績評價方法的選擇是企業(yè)業(yè)績評價目的體系構建方式的中心，是將評價目的與評價規(guī)范聯(lián)絡在一同的紐帶，是構成客觀公正的評價結果的必要條件，沒有科學、合理的評價方法，評價目的和評價規(guī)范就成了孤立的評價要素，評價結果就會出現(xiàn)偏向，誤導評價主體，無法實現(xiàn)評價目的，對評價客體也是不公平的。企業(yè)業(yè)

17、績評價方法的開展一直是與企業(yè)管理實際、所處的時代特征嚴密結合在一同的。隨著企業(yè)管理實際、管理實際的開展和新時代特征的涌現(xiàn)，當今業(yè)績評價活動的目的、內(nèi)容、重點乃至整個評價思想都在閱歷著深化的歷史變革。不同時期的企業(yè)業(yè)績評價類型也隨之發(fā)生變化，分別閱歷了以本錢、財務、價值和平衡為根底的四個階段。19世紀末期至20世紀早期，科學技術迅猛開展并被廣泛運用于工業(yè)消費，極大地促進了經(jīng)濟開展，企業(yè)競爭認識不斷加強。業(yè)績評價的需求主要于企業(yè)內(nèi)部，當時的管理者以為利潤的獲得主要是經(jīng)過擴展運營規(guī)模、提高產(chǎn)量和控制本錢來實現(xiàn)的。在這一階段，本錢會計與管理睬計學科體系迅速開展，本錢目的就成為當時評價企業(yè)業(yè)績的主要計量

18、目的，規(guī)范本錢法和差別分析法被企業(yè)廣泛運用。19世紀40年代，出現(xiàn)了股份公司運營方式，一切權與運營權實現(xiàn)分別，作為企業(yè)主要利益相關者的債務人和股東成為業(yè)績評價的主體，他們迫切需求了解企業(yè)的財務情況和運營成果，從而做出正確的投資決策。業(yè)績評價的主體擴展到企業(yè)外部，業(yè)績評價方法從傳統(tǒng)的基于本錢數(shù)據(jù)擴展到基于財務目的。在這一轉變過程中出現(xiàn)了沃爾評分法和杜邦分析體系。20世紀90年代，企業(yè)的運營目的閱歷了從利潤最大化向股東財富最大化、企業(yè)價值最大化的轉變。業(yè)績評價也從以短期利潤為中心的財務目的考核過渡到以股東價值最大化為導向的價值方式考核。在對股東價值進展評價的時候，最受推崇的兩種做法分別是自在現(xiàn)金流

19、折現(xiàn)法和經(jīng)濟附加值法。前者是基于對企業(yè)加權平均資本本錢的估算，將其作為折現(xiàn)率，對所預測的企業(yè)未在現(xiàn)金流進展折現(xiàn)求出凈現(xiàn)值作為企業(yè)的估值，然后從中扣除負債的價值，得出股東權益的價值。后者是對會計利潤進展相應的調(diào)整，將其調(diào)整為經(jīng)濟利潤。價值方式雖然彌補了利潤類財務目的的缺乏，但畢竟價值估算還是部分基于會計數(shù)據(jù)。而且財務目的無法涵蓋和衡量影響組合業(yè)績的全部要素，尤其是那些具有艱苦影響又無法量化的要素，如產(chǎn)質(zhì)量量、交貨速度、可信度、售后效力以及顧客稱心度等，這些要素是傳統(tǒng)的管理睬計業(yè)績評價體系無法衡量的。于是越來越多的非財務業(yè)績目的被納入管理報告體系，財務業(yè)績評價和非財務業(yè)績評價相結合的需求以及關鍵業(yè)

20、績目的確實定促成了平衡計分卡的出現(xiàn)。平衡計分卡由卡普蘭(Kaplan)和諾頓(Norton)設計并不斷改良，在國內(nèi)外企業(yè)中得到了廣泛運用。六評價報告業(yè)績評價報告是企業(yè)評價系統(tǒng)的輸出信息，也是評價系統(tǒng)的結論性文件。評價主體以業(yè)績評價對象為單位，經(jīng)過會計信息系統(tǒng)及其他信息系統(tǒng)，獲取與評價對象有關的信息，經(jīng)過加工整理后得出業(yè)績評價對象的評價目的數(shù)值或情況，將該評價對象的評價目的的數(shù)值或情況與預先確定的評價規(guī)范進展對比，找出差別、分析產(chǎn)生差別的緣由、責任及影響，得出評價對象業(yè)績優(yōu)劣的結論，構成業(yè)績評價報告，并將評價結果反響給業(yè)績評價主體和客體。四、業(yè)績評價的功能企業(yè)業(yè)績評價有利于企業(yè)利益相關者全面了解

21、企業(yè)運營情況和未來開展趨勢，有利于企業(yè)建立和健全鼓勵與約束機制，改良企業(yè)運營管理、促進運營者和員工的共同努力，到達提高企業(yè)綜合競爭才干和運營業(yè)績的目的。究其緣由在于企業(yè)業(yè)績評價具有價值判別、預測、戰(zhàn)略傳達與管理、行為導向四大功能。一價值判別功能二預測功能三戰(zhàn)略傳達和管理功能四行為導向功能五、業(yè)績評價的程序業(yè)績評價程序是企業(yè)業(yè)績評價的重中之重，對于整個業(yè)績評價的有效性起著至關重要的作用，是企業(yè)業(yè)績評價主體和客體共同關注的問題。一制定業(yè)績目的二確定業(yè)績規(guī)范三進展業(yè)績輔導四業(yè)績考核與評價五反響業(yè)績評價結果第二節(jié) 分權管理與責任中心認定從管理視角討論企業(yè)和部門的業(yè)績評價問題，首先應了解企業(yè)的分權管理及

22、其管理控制系統(tǒng)。一、分權管理與管理控制系統(tǒng)隨著企業(yè)規(guī)模的擴展、業(yè)務的多元化和復雜化，高層管理者的義務日益艱巨。為了提高企業(yè)的管理效率和效果，將決策權下放就成為一種必然。自主決策權益的下放過程稱做分權。分權只不過是一個延續(xù)區(qū)間上的程度問題，企業(yè)中自主權存在的部門層次越低，分權化程度就越高，詳細如圖4-1所示。最大限制最小自主最小限制最大自主圖4-1 管理控制中的集權與分權企業(yè)的規(guī)模越大，業(yè)務越復雜，分權制所能發(fā)揚的優(yōu)勢也就越大。例如，能更好地利用部分知識；能加快反響速度，更好地利用高管的時間，將問題降至可控制的規(guī)模；有利于對部分管理者進展培訓、評價與鼓勵等。但分權制也有優(yōu)勢，例如行政管理、機構設

23、計反復，部分管理者制定的決策能夠有利于本身卻有害于企業(yè)其他部門或企業(yè)整體的價值等。所以，為了發(fā)揚分權管理的優(yōu)點，抑制其弊端，就必需加強企業(yè)內(nèi)部控制，設計并有效實施企業(yè)的管理控制系統(tǒng)。企業(yè)的管理控制系統(tǒng)是對各種技術或工具的邏輯整合，包括搜集、運用信息的各種技術，制定方案和控制決策的技術，鼓勵員工行為的技術和評價業(yè)績的等。管理控制系統(tǒng)的目的是：明晰傳達企業(yè)的組織目的；確保管理者和員工了解為實現(xiàn)組織目的所需完成的詳細行動；在組織內(nèi)部傳達各種行動的結果；確保管理者可以根據(jù)環(huán)境變化做出調(diào)整。二、分部設立企業(yè)要實施分權管理，就必需設立分部。分部的設立有以下幾種方式。一按產(chǎn)品和效力類類型業(yè)務分部業(yè)務分部，是

24、指企業(yè)內(nèi)可區(qū)分的、可以提供單項或一組相關產(chǎn)品或勞務的組成部分，該組成部分承當了不同于其他組成部分的風險和報酬。企業(yè)在確定業(yè)務分部時，主要看作為某一分部的組成部分能否承當了不同于其他組成部分的風險和報酬，包括：1各單項產(chǎn)品或勞務的性質(zhì)；2消費過程的性質(zhì)；3產(chǎn)品或勞務的客戶類型；4銷售產(chǎn)品或提供勞務的方式；5消費產(chǎn)品或提供勞務受法律、行政法規(guī)的影響。例如，康佳集團股份在其2021年的年度報告中將該公司的業(yè)務分部最終確定為彩電業(yè)務、手機業(yè)務、白電業(yè)務和其他業(yè)務。二按區(qū)域地域分部地域分部，是指企業(yè)內(nèi)可區(qū)分的、可以在一個特定的經(jīng)濟環(huán)境內(nèi)提供產(chǎn)品或勞務的組成部分，該組成部分承當了不同于在其他經(jīng)濟環(huán)境內(nèi)提供

25、產(chǎn)品或勞務的組成部分的風險和報酬。企業(yè)的風險和報酬，既能夠遭到其資產(chǎn)運營的地理位置的影響，也能夠遭到客戶市場的地理位置的影響，包括：1所處經(jīng)濟、政治環(huán)境的類似性；2在不同地域運營之間的關系；3運營的接近程度大?。?與某一特定地域運營相關的特別風險；5外匯管理規(guī)定；6外匯風險。例如，青島啤酒股份在其2021年的年度報告中將該集團的地域分部最終確定為山東地域、華北地域、華南地域、華東地域、東南地域、港澳地域及海外地域，康佳集團股份按地域分部那么分為境內(nèi)區(qū)域和境外區(qū)域。大型企業(yè)在組織構造的設計中，普通采用二維構造，即既設業(yè)務分部，也設地域分部，兩種分部之間具有交叉和重疊?！纠?-1】國內(nèi)著名的IT企

26、業(yè)聯(lián)想集團于2021年1月宣布進展組織架構調(diào)整。自2021年4月1日起，聯(lián)想集團將成立如下四個新的、相對獨立的業(yè)務集團：1PC業(yè)務集團包括Lenovo品牌和Think品牌，由現(xiàn)任指點聯(lián)想歐洲、中東和非洲區(qū)( EMEA)的蘭奇(Gianfranco Lanci)擔任。2挪動業(yè)務集團智能手機、平板、智能電視，由目前指點Lenovo業(yè)務集團消費和挪動產(chǎn)品的劉軍擔任。3企業(yè)級業(yè)務集團包括效力器和存儲器，由現(xiàn)任指點美洲區(qū)的Gerry Smith擔任。最近剛剛宣布的并購IBM x86效力器業(yè)務在完成規(guī)定的審批之后將并入Smith的組織。4云效力業(yè)務集團包括安卓和Windows軟件由現(xiàn)任聯(lián)想集團高級副總裁、

27、首席技術官賀志強擔任。以上組織構造將替代現(xiàn)有的兩個業(yè)務集團含消費電腦和挪動產(chǎn)品的Lenovo業(yè)務集團和由商用電腦和企業(yè)級產(chǎn)品構成的Think業(yè)務集團。此次調(diào)整僅涉及產(chǎn)品，區(qū)域銷售組織體系根本不變：蘭奇指點歐洲、中東和非洲區(qū)( EMEA)；Smith指點美洲區(qū)；陳旭東指點中國區(qū)。市場情況復雜多樣的亞太區(qū)將劃分成亞太成熟市場日本、澳大利亞、新西蘭和亞太新興市場原亞太區(qū)中除澳新和日本以外的市場。亞太成熟市場將匯報給蘭奇；亞太新興市場將匯報給陳旭東。三按責任責任中心在管理睬計中，為明確各分部的管理責任，促進企業(yè)整體價值的增長，普統(tǒng)統(tǒng)過劃分責任中心來進展業(yè)績的計量、分析和評價。責任中心是指承當一定經(jīng)濟責

28、任，并享有一定權益，反映其經(jīng)濟責任履行情況的企業(yè)內(nèi)部責任單位。責任中心的劃分并不以本錢、利潤或投資的發(fā)生額大小為根據(jù)，而是根據(jù)發(fā)生與否和能否能分清責任。凡是管理上可分、責任可以識別、業(yè)績可以單獨考核的單位，都可以劃分為責任中心，大到分公司、地域或產(chǎn)品分部，小到車間、班組或某一個機臺、一個員工。責任中心的根本特征包括：1是一個責權益相結合的實體；2具有承當責任的條件；3責任和權益皆可控；4有一定運營業(yè)務和財務收支活動等。劃分責任中心的目的是為了使各單位在其規(guī)定的責任范圍內(nèi)有責有權，積極任務；保證各責任中心目的的實現(xiàn)。責任中心的管理者必需對該責任中心的本錢費用、利潤、收入或投資承當責任，責任中心的

29、業(yè)績評價也在此根底上進展。三、責任中心的類型及其認定按照責任對象的特點和責任范圍的大小，責任中心可以分為本錢費用中心、收入中心、利潤中心和投資中心如圖4-2所示。總裁CEO副總裁副總裁投資中心投資中心利潤中心利潤中心本錢中心收入中心本錢中心收入中心圖4-2 責任中心的類型與構造一本錢中心本錢中心，是指只發(fā)生本錢費用而不獲得收入的責任中心。任何只發(fā)生本錢的責任領域都可以確定為本錢中心。對這類責任中心只是考核本錢，而不考核其他內(nèi)容。本錢中心的范圍最廣，只需有本錢費用發(fā)生的地方，都可以建立本錢中心，從而在企業(yè)構成逐級控制、層層擔任的本錢中心體系。本錢中心所發(fā)生的各項本錢，對本錢中心來說，有些是可以控

30、制的，即可控本錢；有些那么是無法控制的，即不可控本錢。本錢中心只能對其可控本錢擔任。普通來講，可控本錢應同時符合以下三個條件：1責任中心能經(jīng)過一定的方式了解將要發(fā)生的本錢；2責任中心可以對本錢進展計量；3責任中心可以經(jīng)過本人的行為對本錢加以調(diào)理和控制。凡是不能同時符合上述三個條件的本錢通常為不可控本錢，普通不在本錢中心的責任范圍之內(nèi)。本錢的可控與不可控是相對而言的，這與責任中心所處管理層次的高低、管理權限以及控制范圍的大小有直接關系。對企業(yè)整體來說，幾乎一切本錢都可以被視為可控本錢，普通不存在不可控本錢；而對于企業(yè)內(nèi)部的各個部門來說，既有各自專屬的可控本錢，又有各自的不可控本錢。一項對于較高層

31、次的責任中心來說屬于可控的本錢，對于其下屬的較低層次的責任中心來說，能夠就是不可控本錢；反過來，較低層次責任中心的可控本錢，那么一定是其所屬的較高層次責任中心的可控本錢。本錢中心包括規(guī)范本錢中心和費用中心兩類。規(guī)范本錢中心，是指所消費的產(chǎn)品或勞務穩(wěn)定而明確，并且曾經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需求的投入量的本錢中心。通常，規(guī)范本錢中心的典型代表就是制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等。在消費制造活動中，每件產(chǎn)品都有明確的原資料、人工和制造費用耗費的數(shù)量規(guī)范和價錢規(guī)范。實踐上，任何一種反復性的活動都可以建立規(guī)范本錢中心，只需這種活動可以計量產(chǎn)出的實踐數(shù)量，并且可以闡明投入與產(chǎn)出之間可望到達的函數(shù)關系。費用中心，是指

32、那些產(chǎn)出物不能用財務目的來衡量，或者投入與產(chǎn)出之間沒有親密關系的內(nèi)部單位。這些單位包括普通行政管理部門、研討開發(fā)部門、某些銷售部門等。對于費用中心來講，可以準確計量的是實踐發(fā)生的費用，但是無法經(jīng)過投入與產(chǎn)出之間的比較來評價效果和效率，從而限制無效費用的支出。由于投入量與產(chǎn)出量之間沒有直接關系，所以，費用中心的控制應著重于預算總額的審批上。含義是指只發(fā)生本錢費用而不獲得收入的責任中心。任何只發(fā)生本錢的責任領域都可以確定為本錢中心考核只是考核本錢，而不考核其他內(nèi)容。本錢中心只能對其可控本錢擔任。本錢的可控與不可控是相對而言的分類本錢中心包括規(guī)范本錢中心和費用中心兩類。 規(guī)范本錢中心，是指所消費的產(chǎn)

33、品或勞務穩(wěn)定而明確，并且曾經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需求的投入量的本錢中心。 費用中心，是指那些產(chǎn)出物不能用財務目的來衡量，或者投入與產(chǎn)出之間沒有親密關系的內(nèi)部單位企業(yè)在設定本錢中心責任時，需求關注以下問題：(1)本錢轉嫁。根據(jù)可控性原那么，對本錢中心經(jīng)理人進展的業(yè)績評價，只針對其可控本錢。但過于強調(diào)可控性及本錢責任，本錢中心經(jīng)理人極能夠將其部門本錢向其他部門、企業(yè)總部等進展轉嫁，其結果導致該本錢中心的本錢下降了，但其他部門、總部等的本錢卻能夠大幅上升。2過分關注短期目的。在對本錢中心經(jīng)理人進展本錢目的認定、業(yè)績評價時，假設過于關注財務本錢目的如降低產(chǎn)品的單位本錢等，那么有能夠使企業(yè)忽略長期戰(zhàn)略目的。如

34、制造部門過于強調(diào)本錢節(jié)約，能夠導致產(chǎn)質(zhì)量量下降，從而失去其市場競爭力等。3預算寬余。預算寬余是業(yè)績的預算值與期望值間的差別。從預算編制行為看，本錢中心等責任單位在編制預算時，都或多或少地留有一定余地，以應付未來能夠發(fā)生的不利事項。但數(shù)額過大的預算寬余那么通常另有企圖。比如，經(jīng)理人“寬打窄用，從而使其責任目的易于實現(xiàn)，并因此而個人獲益，但最終結果卻是組織整體業(yè)績低于“應有的程度。預算寬余是一個非常復雜的問題，在本錢中心業(yè)績評價中經(jīng)常會遇到，如制造部門、車間等經(jīng)理人，在總部不擁有產(chǎn)品制造過程中的本錢信息優(yōu)勢的情況下，能夠會人為提高資料、直接人工等工程的本錢“規(guī)范，其結果導致本錢中心的實踐產(chǎn)品本錢低

35、于預算本錢或規(guī)范本錢，但卻高于同行業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品本錢。二收入中心企業(yè)為提高產(chǎn)品的營業(yè)收入、及時收回貨款并控制壞賬損失等，能夠會設置以產(chǎn)品營銷為主要職能的責任中心收入中心，收入中心只對產(chǎn)品或勞務的銷售收入擔任。在企業(yè)實際中，銷售部門可以被認定為收入中心，緣由在于該部門全權擔任營業(yè)收入的產(chǎn)生過程包括銷售、收入實現(xiàn)甚至貨款回收等，總部根據(jù)收入報告來評價銷售部門經(jīng)理人的業(yè)績實現(xiàn)期望銷售目的的情況，并據(jù)以判別銷售額變動中的價錢、數(shù)量及銷售組合變動等對總營業(yè)收入的影響。當然，并不是一切企業(yè)的銷售部門都應被認定為收入中心。比如，一些企業(yè)將銷售部門的職能定位于顧客訂單獲取和訂單完成，在這種情況下，銷售部門只對訂

36、單獲取本錢、訂單完本錢錢擔任。其中，前者是指樣品、展銷、廣告促銷、市場研發(fā)等所發(fā)生的本錢支出，后者是指包括貨物運輸、倉儲、包裝、貨款收回等環(huán)節(jié)所發(fā)生的本錢。在這種情況下，銷售部門在現(xiàn)實上也是一個費用中心。一旦將銷售部門認定為收入中心，那么收入中心經(jīng)理人就該當對收入差別實踐收入與目的收入的比較擔任。在多數(shù)情況下，銷售部門對產(chǎn)品并沒有最終定價，或者價錢超出部門經(jīng)理人所控制的范圍，在這種心情下，對收入中心的業(yè)績評價，只能用“鐺售數(shù)量差別來替代，以表達可控性原那么及業(yè)績評價的公正性。單純對“收入進展業(yè)績評價的“收入中心在實際中并不多見，其緣由在于：1只強調(diào)收入中心的收入實現(xiàn)責任，并不利于企業(yè)最終利潤的

37、實現(xiàn)。這是由于，收入中心為獲得收入增長能夠不計本錢、不計資產(chǎn)占用(應收賬款占用等、不計資產(chǎn)質(zhì)量應收賬款質(zhì)量，而這些都不利于組織的根本目的。2隨著本錢核算、本錢分配的合理化照實施ABC法等，銷售部門的責任定位可以進一步細化，即：該部門既對收入實現(xiàn)擔任，而且還對產(chǎn)生收入的“部門可控本錢擔任，在這種情況下，銷售部門那么可被重新定義為利潤中心。含義收入中心只對產(chǎn)品或勞務的銷售收入擔任。在企業(yè)實際中，銷售部門可以被認定為收入中心。 【提示】在多數(shù)情況下，銷售部門對產(chǎn)品并沒有最終定價權，或者價錢超出部門經(jīng)理人所控制的范圍，在這種情形下，對收入中心的業(yè)績評價，只能用“銷售數(shù)量差別來替代。留意“收入中心在實際

38、中并不多見，其緣由在于：1只強調(diào)收入中心的收入實現(xiàn)責任，并不利于企業(yè)最終利潤的實現(xiàn)。2銷售部門那么可被重新定義為利潤中心。三利潤中心利潤中心，是指對利潤擔任的責任單位。由于利潤中心經(jīng)理人既要對收入擔任，又要對本錢費用擔任，因此，他她將被賦予較大的運營自主權，包括對“消費什么產(chǎn)品、消費多少、消費資源在不同產(chǎn)品之間如何分配、產(chǎn)品如何定價、如何制定銷售政策等短期運營決策所涉及的決策權。多數(shù)情況下，子公司、分部等戰(zhàn)略運營單位( SBUs)都可被認定為利潤中心。能否成為利潤中心的衡量規(guī)范是該責任單位有無收益與利潤，凡是可以獲取收益，構成利潤的責任單位均可作為利潤中心。所以，實際上說利潤中心通常適用于企業(yè)

39、組織中具有獨立收入來源的較高階層，如分廠、分公司等。根據(jù)收入、利潤的構成方式不同，利潤中心往往又可進一步區(qū)分為自然利潤中心和人為利潤中心。1自然利潤中心直接面對市場，向市場銷售產(chǎn)品、提供效力并最終獲得利潤。自然利潤中心的典型方式有事業(yè)部、子公司、分公司、分廠等。2人為利潤中心。人為利潤中心普通不直接對外銷售產(chǎn)品或提取勞務，而是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部價值鏈及業(yè)務流程等，按照內(nèi)部設定的“內(nèi)部轉移價錢，對企業(yè)內(nèi)部各責任中心提供產(chǎn)品或效力，并獲得“內(nèi)部利潤或“結算利潤。在共同本錢難以合理分攤或無須共同分攤的情況下，人為利潤中心通常只計算可控本錢，而不分擔不可控本錢；在共同本錢易于合理分攤或者不存在共同本錢分攤的

40、情況下，自然利潤中心不僅計算可控本錢，也應計算不可控本錢。企業(yè)在設定利潤中心的責任時，需求關注以下問題：1使利潤中心經(jīng)理人與企業(yè)高層經(jīng)理人在實現(xiàn)企業(yè)整體盈利才干這一目的上達成共識，即“目的一致性。2將市場營銷、產(chǎn)品消費、職能效力等聯(lián)成一體，并歸利潤中心經(jīng)理人所控制，從而有利于提高利潤中心的內(nèi)部協(xié)調(diào)才干，加強組織的市場應對才干和活力。3經(jīng)過利潤中心業(yè)績評價與合理鼓勵，調(diào)動利潤中心經(jīng)理人的市場開辟才干如從現(xiàn)有產(chǎn)品或效力中發(fā)掘出新的市場、新的利潤增長點、組織創(chuàng)新才干如大力從事市場調(diào)研和新產(chǎn)品研發(fā)，從而堅持組織的可繼續(xù)增長等。含義是指對利潤擔任的責任單位。類型自然利潤中心：直接面對市場，向市場銷售產(chǎn)品

41、、提供效力并最終獲得利潤。 人為利潤中心：普通不直接對外銷售產(chǎn)品或提供勞務，而是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部價值鏈及業(yè)務流程等，按照內(nèi)部設定的“內(nèi)部轉移價錢，對企業(yè)內(nèi)部各責任中心提供產(chǎn)品或效力，并獲得“內(nèi)部利潤或“結算利潤。留意在共同本錢難以合理分攤或無須共同分攤的情況下，人為利潤中心通常只計算可控本錢，而不分擔不可控本錢；在共同本錢易于合理分攤或者不存在共同本錢分攤的情況下，自然利潤中心不僅計算可控本錢，也應計算不可控本錢。四投資中心投資中心，是指既對本錢、收入和利潤擔任，又對投資效果擔任的責任中心。投資中心是最高層次的責任中心，它擁有最大的決策權，也承當最大的責任。投資中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都

42、是投資中心。利潤中心沒有投資決策權，而且在考核利潤時也不思索所占用的資產(chǎn)。投資中心是最高層次的責任單位，是需求對其投資效果擔任的責任中心，適用于資產(chǎn)具有運營決策權和投資決策權的獨立運營責任單位。投資中心經(jīng)理人既要對本錢、收入、利潤擔任因此，它們屬于當然的利潤中心等擔任。投資中心與利潤中心的最大差別就在于：1投資決策權。利潤中心經(jīng)理人不擁有投資決策權，只對投資后構成的資產(chǎn)的運營效率擔任，而投資中心經(jīng)理人那么擁有投資決策權。2評價重點、評價目的。利潤中心業(yè)績只限于“可控運營活動范圍內(nèi)所發(fā)明的運營利潤，不涉及投資決策及其后果，而投資中心業(yè)績評價那么偏重于投資決策與投資效果。從組織方式上看，投資中心通

43、常都是獨立的法人。大型企業(yè)集團具有投資決策權的事業(yè)部、子公司、分公司等，只需被賦予運營決策權、投資決策權，都能夠成為投資中心。含義是指既對本錢、收入和利潤擔任，又對投資效果擔任的責任中心。留意投資中心是最高層次的責任中心，它擁有最大的決策權，也承當最大的責任。 投資中心經(jīng)理人那么擁有投資決策權。投資中心業(yè)績評價那么偏重于投資決策與投資效果。 投資中心通常都是獨立的法人。第三節(jié) 責任中心的業(yè)績評價從管理控制體系角度看，要對各責任中心業(yè)績進展正確評價。合理劃分責任中心只是第一步，還需求經(jīng)過預算編制明確責任目的、建立健全責任報告、對責任中心業(yè)績進展計量、協(xié)調(diào)責任中心間內(nèi)部管理關系等。本節(jié)主要討論責任

44、中心的業(yè)績目的設計、業(yè)績報告及其評價等問題。一、業(yè)績目的設計的原那么企業(yè)的最高管理層要設計好各責任中心的業(yè)績評價目的，必需遵守以下原那么：1. 與戰(zhàn)略相關2. 平衡互補3. 目的一致4. 系統(tǒng)性5. 可操作性二、責任中心的業(yè)績評價目的一本錢中心的業(yè)績評價目的本錢中心的業(yè)績評價目的是責任本錢。責任本錢是以詳細的責任單位為對象，以其承當?shù)呢熑螢榉秶鶜w集的本錢，也就是特定責任中心的可控本錢。1. 規(guī)范本錢中心的業(yè)績評價目的由于規(guī)范本錢中心的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，投入產(chǎn)出關系明確，因此對其進展業(yè)績評價時往往采用的是既定產(chǎn)質(zhì)量量與數(shù)量條件下的規(guī)范本錢。規(guī)范本錢中心不需求做出價錢決策、產(chǎn)量決策或產(chǎn)品構造決策，

45、消費中運用的設備及技術也往往由相關的職能管理部門做出決策。所以，規(guī)范本錢中心也不對消費才干的利用程度擔任，而只對既定產(chǎn)量的投入量承當責任。需求強調(diào)的是，假設規(guī)范本錢中心的產(chǎn)品沒有到達既定的質(zhì)量，或者沒有在規(guī)定時間內(nèi)消費出來，會對其他內(nèi)部責任單位產(chǎn)生不利影響。所以，規(guī)范本錢中心必需按照規(guī)定的質(zhì)量、時間規(guī)范和方案產(chǎn)量進展消費。本錢差別是產(chǎn)品效力實踐本錢和規(guī)范本錢之間的差額，包括有利差別節(jié)約差別和不利差別超支差別，可以歸結為價錢脫離規(guī)范構成的價錢差別和數(shù)量脫離規(guī)范構成的數(shù)量差別兩類。以公式表示如下：本錢差別實踐本錢規(guī)范本錢 實踐數(shù)量實踐價錢規(guī)范數(shù)量規(guī)范價錢 價錢差別+數(shù)量差別本錢差別分析：借助要素分

46、析-連環(huán)替代法1經(jīng)濟關系式：Na.b 銷售收入銷售數(shù)量銷售價錢2原理：Na+b3分析的程序：首先計算差別 然后確定關系1計算總差別NN1N22)計算要素差別數(shù)量差別 由于銷售量的變化對總量的影響。a(a1a2)b0質(zhì)量差別 由于質(zhì)量量的變化對總量的影響bb1b2a1根本原那么：數(shù)基質(zhì)報確定關系Na+b【例4-2】某規(guī)范本錢中心采用規(guī)范本錢核算產(chǎn)品本錢，本月消費產(chǎn)品4 000件，領用原資料25 000千克，資料實踐單價為55元/千克；耗費實踐工時8 900小時，支付工資453900元；實踐發(fā)生變動性制造費用195 800元；實踐發(fā)生固定性制造費用142 400元，固定性制造費用預算為120 00

47、0元/月。產(chǎn)品規(guī)范本錢資料如表4-1所示。表4-1 產(chǎn)品規(guī)范本錢資料本錢工程規(guī)范單價規(guī)范耗用量規(guī)范本錢直接資料50元千克6千克/件300元直接人工50元小時2小時件100元變動性制造費用20元小時2小時件40元單位規(guī)范變動本錢440元實踐本錢25 00055+453 900+195 800+142 4002 167 100元規(guī)范本錢4 000440+120 0001 880 000 元本錢差別實踐本錢-規(guī)范本錢2 167 100-1 880 000287 100 元本錢差別直接資料本錢差別+直接人工本錢差別+變動制造費用本錢差別+固定性費用本錢差別175 000元十53 900元十35 800

48、元十22 400元287 100 元本錢差別分析如下：直接資料本錢差別分析：直接資料價錢差別b直接資料價錢差別實踐單價-規(guī)范單價實踐用量25 00055-50125 000 元直接資料數(shù)量差別a直接資料數(shù)量差別(實踐用量-實踐產(chǎn)量下的規(guī)范用量規(guī)范單價25000-400065050 000 元實踐產(chǎn)量下的規(guī)范用量實踐產(chǎn)量規(guī)范用量4000624000(千克) N直接資料本錢差別實踐用量實踐單價-實踐產(chǎn)量下的規(guī)范用量規(guī)范單價25 00055-4 000650直接資料本錢差別分析：175 000元直接資料本錢差別數(shù)量差別+價錢差別Na+b175 000元50 000元+125 000元直接人工本錢差別

49、分析：直接人工工資率差別b直接人工工資率差別實踐工資率-規(guī)范工資率實踐工時8 900453 9008 900-508 900元實踐工資率453 9008 90051元直接人工效率差別a直接人工的效率差別實踐工時-實踐產(chǎn)量下的規(guī)范工時規(guī)范工資率8 900-4 00025045 000元直接人工本錢差別實踐直接人工本錢-規(guī)范直接人工本錢453 900-4 00025053900元直接人工本錢差別直接人工效率差別十直接人工工資率差別53900元45 000 元十8 900 元變動性制造費用耗費差別b變動制造費用耗費差別實踐分配率-規(guī)范分配率實踐工時8 900195 8008 900-2017 800

50、元實踐分配率=22元變動性制造費用效率差別a變動制造費用效率差別實踐工時-實踐產(chǎn)量下的規(guī)范工時規(guī)范分配率8 900-4 00022018 000 元N(變動制造費用本錢差別) 實踐工時實踐分配率-實踐產(chǎn)量下的規(guī)范工時規(guī)范分配率 195 800-4 00022035 800元變動制造費用本錢差別變動性制造費用效率差別+變動性制造費用耗費差別35 800元18 000 元+17 800 元固定性費用本錢差別實踐固定性制造費用-預算固定性制造費用預算142 400 -120 00022 400元 因此：1資料價錢差別是在采購過程中構成的，應由采購部門對其作出闡明，如供應商價錢變動、未按經(jīng)濟訂貨批量訂

51、貨、不用要的快速運輸方式、緊急訂貨等。資料數(shù)量差別是在耗用過程中構成的，應該由消費部門擔任，如操作失誤呵斥廢品廢料添加、操作技術改良等，反映了消費部門的業(yè)績控制規(guī)范。2直接人工工資率差別由加班或運用暫時工、出勤率變化、工資率調(diào)整等緣由構成，普通來說應該由勞動人事部門擔任。直接人工效率差別由任務環(huán)境、工人閱歷、勞動心情、作業(yè)方案等緣由構成，主要是消費部門的責任。3消費部門有責任將變動性制造費用控制在彈性預算限額之內(nèi)，變動制造費用耗費差別普通應該由消費部門擔任。實踐工時脫離了規(guī)范呵斥變動性制造費用效率差別，其緣由與人工效率差別一樣，普通應該由消費部門擔任。2費用中心的業(yè)績評價目的由于費用中心沒有明

52、確的產(chǎn)品效力，或者產(chǎn)品效力雖然明確，但是投入產(chǎn)出關系不親密，并且費用中心的任務質(zhì)量和效力程度也難以量化。所以，確定費用中心的考核目的是一件困難的任務。通常運用費用預算來評價費用中心的本錢控制業(yè)績。由于很難根據(jù)一個費用中心的任務質(zhì)量和效力程度來確定費用預算數(shù)，經(jīng)常采用的處理方法就是調(diào)查同行業(yè)類似職能的支出程度，或者根據(jù)本企業(yè)歷史費用程度確定預算規(guī)范。也可以采用零基預算法，即經(jīng)過分析支出的必要性及其獲得的效果來確定預算規(guī)范。二收入中心的業(yè)績評價目的如前所述，收入中心在企業(yè)管理實際中并不常見。業(yè)績計量的主要目的就是該中心所發(fā)明的收入。假設收入中心的管理者擁有營銷或銷售支出方面的決策權，那么可以采用收

53、入中心的奉獻該中心的收入與本錢之間的差額作為業(yè)績目的。三利潤中心的業(yè)績評價目的與內(nèi)部轉移價錢完全獨立的利潤中心極其稀有，由于大多數(shù)利潤中心都與其他運營單元有一些共同的本錢或收入，如共享運營設備、共享總部人員的效力等。另外，如前所述，利潤中心與企業(yè)其他運營單元之間經(jīng)常會發(fā)生商品轉讓。這種商品的定價必需鼓勵利潤中心的管理者在符合企業(yè)整體利益最大化的目的下與其他運營單元買賣。商品內(nèi)部轉移價錢確實定，往往不是利潤中心可控的。因此，在計量一個利潤中心的利潤時，需求處理兩個問題：第一，選擇一個利潤目的，包括如何分配本錢到該中心；第二，為在利潤中心之間轉移的產(chǎn)品效力確定一個內(nèi)部轉移價錢。1利潤中心的業(yè)績評價

54、目的“利潤并不是一個非常詳細的概念，在利潤前邊加上不同的定語，可以得出不同的利潤概念。在評價利潤中心的業(yè)績目的時，至少可以有四種選擇：奉獻毛益、可控奉獻毛益、部門稅前營業(yè)利潤、部門利潤。利潤中心各目的的計算步驟如下：1奉獻毛益銷售凈收入變動本錢 2可控奉獻毛益奉獻毛益可控固定本錢 3部門稅前營業(yè)利潤可控奉獻毛益不可控固定本錢 4部門稅前利潤部門稅前營業(yè)利潤總部分攤的管理費用【例4-3】表4-2列示了某企業(yè)總部及下屬A、B兩個利潤中心各項利潤目的的計算過程。表4-2 利潤中心的利潤層次工程企業(yè)總部企業(yè)按利潤中心分解利潤中心A利潤中心B銷售凈收入8 000 0006 000 0002 000 00

55、0減：變動本錢5 000 0004 000 0001 000 000奉獻毛益3 000 0002 000 0001 000 000減：可控固定本錢500 000400 000100 000可控奉獻毛益2 500 0001 600 000900 000減：不可控固定本錢400 000280 0001 20 000利潤中心稅前營業(yè)利潤2 1 00 0001 320 000780 000減：分攤的總部管理費用200 000160 00040 000利潤中心稅前利潤1 900 0001 160 000740 000要求：假設對A、B兩個利潤中心業(yè)績進展評價，請簡要分析并指出上述四個目的中選擇哪個目的更

56、為適宜。1奉獻毛益銷售凈收入變動本錢 8 000 0005 000 0003 000 0002可控奉獻毛益奉獻毛益可控固定本錢 3 000 000500 0002 500 0003部門稅前營業(yè)利潤可控奉獻毛益不可控固定本錢 2 500 000400 0002 1 00 0004部門稅前利潤部門稅前營業(yè)利潤總部分攤的管理費用2 1 00 000200 0001 900 000。解析：1首先，以產(chǎn)品的奉獻毛益作為業(yè)績評價根據(jù)不夠全面，至少某些固定本錢是在利潤中心經(jīng)理可以控制的范圍內(nèi)，而且在固定本錢和變動本錢的劃分上部門經(jīng)理有一定的選擇權。假設以奉獻毛益作為評價根據(jù)，能夠導致部門經(jīng)理為了提高本人的業(yè)

57、績?nèi)藶檎{(diào)整變動本錢和固定本錢的劃分規(guī)范。2以利潤中心可控奉獻毛益作為評價根據(jù)能夠是最好的，它反映了利潤中心經(jīng)理在權限和控制范圍內(nèi)有效運用資源的才干。收入、變動本錢以及部分固定本錢在利潤中心經(jīng)理權限控制范圍內(nèi)，因此也可以對可控利潤承當責任。這一衡量規(guī)范的問題使可控固定本錢和不可控固定本錢的區(qū)分比較困難。3以利潤中心稅前營業(yè)利潤作為評價目的，能夠更適宜評價該部門對企業(yè)利潤的奉獻，由于有一部分固定本錢不在其可控范圍內(nèi)而不適宜對利潤中心經(jīng)理的業(yè)績評價。假設要決議該部門的取舍，利潤中心分部利潤目的那么更有意義。4以利潤中心稅前營業(yè)利潤作為業(yè)績評價根據(jù)，通常是不適宜的，公司總部的管理費用是利潤中心經(jīng)理無法

58、控制的本錢。企業(yè)把一切總部管理費用分配給下屬部門能夠是基于這樣一種思索，那就是提示下屬部門經(jīng)理們留意：各部門提供的奉獻毛益或分部利潤必需抵補總部管理費用，否那么企業(yè)作為一個整體就不會盈利。2內(nèi)部轉移價錢分散運營的組織單位之間相互提供產(chǎn)品效力時，需求制定一個內(nèi)部轉移價錢。轉移價錢對于提供產(chǎn)品效力的消費部門來說是收入，對于運用這些產(chǎn)品效力的購買部門來說那么是本錢。因此，內(nèi)部轉移價錢會影響到企業(yè)內(nèi)部各部門的獲利程度。合理的內(nèi)部轉移價錢可以防止本錢轉移帶來的部門間責任轉嫁，使得每個利潤中心都能作為單獨的組織單位進展業(yè)績評價。同時，合理的內(nèi)部轉移價錢作為一種價錢信號，可以引導下級部門采取明智的決策，消費

59、部門據(jù)此確定提供產(chǎn)品效力的數(shù)量，購買部門據(jù)此確定所需求的產(chǎn)品效力數(shù)量。內(nèi)部轉移價錢通常有以下幾種：1市場價錢。在中間產(chǎn)品存在完全競爭市場的情況下，市場價錢減去對外的銷售費用是理想的內(nèi)部轉移價錢。以市場價錢為根底的內(nèi)部轉移價錢，最能表達客觀性、公平性，從而被相關的責任中心各方所認可、接受。這一方法廣泛運用于企業(yè)內(nèi)部的利潤中心、投資中心之間。2以市場為根底的協(xié)商價錢。假設中間產(chǎn)品存在非完全競爭的外部市場，可以采用協(xié)商的方法確定內(nèi)部轉移價錢，即內(nèi)部購銷部門管理層經(jīng)過協(xié)商程序所確定的價錢。普通情況下，協(xié)商價錢應以變動本錢為下限，但以市場價錢為上限。市場價錢作為上限的緣由，能夠在于：內(nèi)部結算價錢中不含營

60、銷、管理費用等；用于買賣的中間品數(shù)量大，其單位本錢相應較低；供應方能夠擁有剩余消費才干。協(xié)商價錢往往浪費時間和精神，也能夠會導致部門之間的矛盾，部門獲利才干大小與該部門談判人員的談判技巧有很大關系。3變動本錢加固定費用轉移價錢。這種方法要求中間產(chǎn)品的轉移用單位變動本錢來定價，與此同時，還應向購買部門收取固定費用，作為長期以低價獲得中間產(chǎn)品的一種補償。這樣做，消費部門有時機經(jīng)過每期收取固定費用來補償其固定本錢并獲得利潤，購買部門每期支付特定數(shù)額的固定費用之后，對于購入的產(chǎn)品只需求支付變動本錢。當銷售部門有剩余消費才干，且轉移定價的目的是滿足產(chǎn)品的內(nèi)部需求時，通常運用變動本錢法。由于變動本錢相對較