M（中國(guó)）的年度營(yíng)銷預(yù)算管理

1、.：.；案例部分：M中國(guó)的年度營(yíng)銷預(yù)算管理盛曉東、趙瓊M集團(tuán)是一家著名的國(guó)際耐用消費(fèi)品制造與銷售商，在每年年末均會(huì)制定詳細(xì)的年度運(yùn)營(yíng)方針與營(yíng)銷任務(wù)方案以指點(diǎn)其產(chǎn)品在中國(guó)營(yíng)銷任務(wù)的開展，其中，預(yù)算管理作為一種重要的前饋性控制手段，是年度營(yíng)銷方案的重要組成部分。下面，我們就該公司在這方面的一些詳細(xì)做法詳細(xì)解釋。一背景資料M集團(tuán)在華有數(shù)十家獨(dú)立核算的公司從事科研、消費(fèi)，按照M集團(tuán)的規(guī)定，這些制造性企業(yè)在圖1中用A、B、C、D代表的一切商品均一致經(jīng)過(guò)M中國(guó)公司銷售從營(yíng)銷預(yù)算的角度，本文重點(diǎn)引見(jiàn)M中國(guó)的詳細(xì)做法，其產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系可以簡(jiǎn)單表示如下。制造公司A制造公司C制造公司B制造公司DM中國(guó)公司M中國(guó)區(qū)域性

2、分公司分銷商消費(fèi)者圖1：M集團(tuán)簡(jiǎn)單的產(chǎn)業(yè)鏈流通部分為了便于核算與管理，按照M集團(tuán)的要求，M中國(guó)在進(jìn)貨價(jià)根底上一致加成X%對(duì)外銷售。按照M集團(tuán)的整體戰(zhàn)略部署，M中國(guó)作為一個(gè)本錢中心開展任務(wù)，這也決議了X%的毛利率將是M中國(guó)開展業(yè)務(wù)所需求的必要資金。二M中國(guó)預(yù)算管理的根本原那么從每年的9月份開場(chǎng)，M集團(tuán)就開場(chǎng)制定次年的營(yíng)銷方案，并進(jìn)展了嚴(yán)厲的內(nèi)部分工：首先由制造企業(yè)提出產(chǎn)品構(gòu)思，之后與M中國(guó)協(xié)商營(yíng)銷方面的任務(wù)，最后由M中國(guó)一致設(shè)計(jì)年度營(yíng)銷方案、編制年度營(yíng)銷預(yù)算管理。這些任務(wù)通常需求反復(fù)研討，在次年1月份完成，共繼續(xù)約4個(gè)月的時(shí)間。由于M中國(guó)肩負(fù)著M集團(tuán)整體產(chǎn)品數(shù)十億元的銷售義務(wù)，營(yíng)銷預(yù)算管理是其日

3、常重要任務(wù)之一。M中國(guó)經(jīng)過(guò)一套嚴(yán)厲、系統(tǒng)的營(yíng)銷預(yù)算管理來(lái)支持營(yíng)銷任務(wù)的開展，這些任務(wù)的開展除了貫徹了預(yù)算管理的普通性原那么如可量化、同本錢控制聯(lián)絡(luò)起來(lái)、要有彈性之外，下面這點(diǎn)是至關(guān)重要的。M中國(guó)以為，費(fèi)用的投入是為了實(shí)現(xiàn)未來(lái)某段時(shí)期內(nèi)的銷售目的，是對(duì)未來(lái)收益的預(yù)支，因此，預(yù)算管理要從運(yùn)營(yíng)的角度出發(fā)，按費(fèi)用收、支兩條線進(jìn)展，防止費(fèi)用運(yùn)用的無(wú)序化。作為一個(gè)運(yùn)營(yíng)多元化產(chǎn)品的公司，中國(guó)既有公司一致的整體預(yù)算管理，也有微觀的產(chǎn)品預(yù)算管理，兩者是相輔相成的，下面我們就分別予以引見(jiàn)。三M中國(guó)的整體預(yù)算管理本著以上的原那么，M中國(guó)的預(yù)算編制任務(wù)是這樣進(jìn)展的：首先確定營(yíng)銷目的與年度營(yíng)銷方案，分析達(dá)成目的的要素所

4、在；營(yíng)銷目的與方案直接決議了預(yù)算，因此，編制預(yù)算的第一步就是首先明確在未來(lái)的一年中營(yíng)銷方面有哪些任務(wù)需求進(jìn)展，以及如何做。在第1步的根底上，確定費(fèi)用工程，并分析歷史數(shù)據(jù)，得出相關(guān)的關(guān)鍵控制比率；通常，營(yíng)銷費(fèi)用中比例較高的費(fèi)用包括了消費(fèi)者促銷費(fèi)用、廣告費(fèi)用、渠道費(fèi)用含返利、物流費(fèi)用、店面展現(xiàn)助成、員工工資等，這些費(fèi)用可以經(jīng)過(guò)查閱歷史數(shù)據(jù)并加以分析以確定每類費(fèi)用工程占銷售額的比例。這些比例應(yīng)根據(jù)未來(lái)一年的營(yíng)銷戰(zhàn)略行動(dòng)相應(yīng)進(jìn)展修正。由于M中國(guó)被定義為本錢中心，因此，可以以為，營(yíng)銷費(fèi)用總額不應(yīng)該超越其X%的加成部分。用次年的銷售方案乘以第2步得出的關(guān)鍵控制比率，得到次年的相關(guān)費(fèi)用預(yù)算，分析費(fèi)用預(yù)算分配

5、的合理性；將費(fèi)用預(yù)算按收、支兩條主線進(jìn)展劃分，并據(jù)此進(jìn)展管理。如表1所示，M中國(guó)運(yùn)用了作為預(yù)算管理的一個(gè)重要工具。該表分為銷售目的、費(fèi)用收入、費(fèi)用支出以及費(fèi)用余額幾個(gè)部分，闡明在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)，達(dá)成的銷售目的中有多少費(fèi)用是可以計(jì)提出來(lái)運(yùn)用的。需求闡明的是，由于M中國(guó)擔(dān)任M集團(tuán)全線商品的銷售任務(wù)，其費(fèi)用來(lái)源于兩部分：制造公司援助與M中國(guó)的本身積累即X%的加成部分，因此，表1的費(fèi)用“收入部分表達(dá)了兩個(gè)不同的來(lái)源。表1的設(shè)計(jì)也表達(dá)了前面提到的一個(gè)重要原那么，即強(qiáng)調(diào)費(fèi)用的作用是為了“獲得產(chǎn)出，是未來(lái)利潤(rùn)的“提早投入與預(yù)支，該表可以明晰表達(dá)出根據(jù)實(shí)踐銷售額產(chǎn)生的費(fèi)用計(jì)提、運(yùn)用、贏余情況，可以協(xié)助 費(fèi)用運(yùn)用

6、者樹立利益運(yùn)營(yíng)的觀念。表1：費(fèi)用收支管理表*產(chǎn)品1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計(jì)目的銷售額實(shí)踐銷售額收入來(lái)源1促銷費(fèi)1%廣告費(fèi)1.5%來(lái)源2支出促銷費(fèi)廣告費(fèi)。余額上面的四步是M中國(guó)進(jìn)展整體營(yíng)銷預(yù)算編制與管理的一些根本思緒，在實(shí)踐任務(wù)中，M中國(guó)有一些更為細(xì)致的思索以確保預(yù)算管理任務(wù)的順利進(jìn)展。例如，費(fèi)用運(yùn)用時(shí)需求填寫一致的，該表與的費(fèi)用科目同會(huì)計(jì)科目是一致的，這為記帳、統(tǒng)計(jì)以及相關(guān)分析任務(wù)的開展提供了便利性。四M中國(guó)的微觀產(chǎn)品預(yù)算管理M中國(guó)采用了產(chǎn)品經(jīng)理制管理不同的產(chǎn)品線。除了前面提到的整體預(yù)算編制思緒，產(chǎn)品預(yù)算的編制略有不同，需求產(chǎn)品經(jīng)理運(yùn)用價(jià)錢體系管理來(lái)平衡渠道構(gòu)造

7、、利潤(rùn)分配、整體預(yù)算與產(chǎn)品別預(yù)算的關(guān)系。詳細(xì)做法如下：分析產(chǎn)品目前所處的生命周期階段，以及在該階段內(nèi)目的銷售量、銷售價(jià)錢與毛利率；利用銷售價(jià)錢平衡渠道的級(jí)數(shù)、各級(jí)渠道的毛利率利潤(rùn)分配；分析該銷售價(jià)錢中包含的毛利率，以及毛利率中可包含的費(fèi)用工程這些費(fèi)用是可以作為銷售達(dá)成后計(jì)提出來(lái)的“費(fèi)用收入部分，也是產(chǎn)品的單價(jià)中包含的費(fèi)用；分析產(chǎn)品的目的銷售量，得出達(dá)成銷售量后可以計(jì)提的各類費(fèi)用預(yù)算總額；將該產(chǎn)品的各類費(fèi)用預(yù)算總額同其他產(chǎn)品的費(fèi)用預(yù)算總額相加，得到營(yíng)銷部門的整體預(yù)算；假設(shè)整體預(yù)算要求控制在一定程度，還需求反推至單項(xiàng)產(chǎn)品并計(jì)算哪些費(fèi)用工程比例需求緊縮、哪些費(fèi)用工程需求取消；這樣，經(jīng)過(guò)正推、反推就可

8、以得出一個(gè)控制在合理目的之內(nèi)的費(fèi)用預(yù)算了。 為了便于讀者了解，我們?cè)谙旅嫣峁┝艘粋€(gè)詳細(xì)的產(chǎn)品別預(yù)算編制的案例。 五某產(chǎn)品別預(yù)算案例經(jīng)過(guò)研討，M中國(guó)以為某項(xiàng)經(jīng)過(guò)改良的產(chǎn)品在大陸具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，依托目前的直營(yíng)渠道，估計(jì)在未來(lái)兩年的時(shí)間內(nèi)可以銷售30萬(wàn)臺(tái)。因此，在與制造公司反復(fù)磋商后，該產(chǎn)品順利開發(fā)出來(lái)并預(yù)備投放市場(chǎng)。思索到產(chǎn)品生命周期、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、原資料價(jià)錢變卦、渠道層級(jí)等要素之后，M中國(guó)與制造公司共同制定了下面的價(jià)錢管理體系。制造商在該產(chǎn)量?jī)?nèi)對(duì)M中國(guó)的供貨價(jià)10價(jià)錢本錢產(chǎn)量萬(wàn)臺(tái)201-10萬(wàn)臺(tái)10萬(wàn)-20萬(wàn)臺(tái)20-30萬(wàn)臺(tái)制造商供貨價(jià)293247202M中國(guó)加成率15%15%15%M中國(guó)對(duì)外供貨

9、價(jià)337284232零售商加成率7%7%7%零售終端價(jià)錢360303248為了促進(jìn)該產(chǎn)品的銷售，M中國(guó)設(shè)計(jì)了一系列的推行活動(dòng)，包括廣告投放、零售終端展現(xiàn)支持工具、消費(fèi)者促銷活動(dòng)、上市初期渠道進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)、銷售競(jìng)賽、年度返利等，這些活動(dòng)將在兩年內(nèi)陸續(xù)開展以支持產(chǎn)品銷售直至退市。另外，按M中國(guó)的規(guī)定，該產(chǎn)品也需求負(fù)擔(dān)一些攤銷費(fèi)用以及倉(cāng)儲(chǔ)、配送等物流費(fèi)用，以上費(fèi)用均要按照公司一致規(guī)定的比例計(jì)提如下表所示。這意味著，中國(guó)每銷售一臺(tái)產(chǎn)品，就有的費(fèi)用分配在不同的費(fèi)用工程中。這樣，中國(guó)的產(chǎn)品經(jīng)理按相關(guān)費(fèi)用計(jì)提比例進(jìn)展了測(cè)算并與原定的營(yíng)銷方案所需求的費(fèi)用進(jìn)展對(duì)比，發(fā)現(xiàn)原來(lái)的方案比中國(guó)的加成多萬(wàn)，經(jīng)協(xié)商，制造公司贊

10、同負(fù)擔(dān)該筆費(fèi)用并在產(chǎn)品上市初期就一次性撥付給中國(guó)。工程攤銷費(fèi)用物流費(fèi)用廣告費(fèi)年度返利上市初期獎(jiǎng)勵(lì)終端展現(xiàn)工具消費(fèi)者促銷活動(dòng)在庫(kù)補(bǔ)償銷售競(jìng)賽內(nèi)部銷售獎(jiǎng)勵(lì)合計(jì)預(yù)算金額80萬(wàn)465萬(wàn)65萬(wàn)40萬(wàn)95萬(wàn)215萬(wàn)80萬(wàn)75萬(wàn)30萬(wàn)1345萬(wàn)M中國(guó)計(jì)提比例3%2%0.5%1%2%0.%0.5%0.%15%中國(guó)可計(jì)提費(fèi)用256萬(wàn)萬(wàn)萬(wàn)萬(wàn)萬(wàn)萬(wàn)萬(wàn)萬(wàn)萬(wàn)萬(wàn)1280萬(wàn)*費(fèi)用缺口-256萬(wàn)萬(wàn)124萬(wàn)94萬(wàn)萬(wàn)10萬(wàn)44萬(wàn)12萬(wàn)32萬(wàn)13萬(wàn)萬(wàn)闡明：* 1280萬(wàn)=337+284+232*10萬(wàn)*15%=1280萬(wàn)為計(jì)算方便，已四舍五入這樣，在費(fèi)用收支管理表中，產(chǎn)品經(jīng)理在萬(wàn)到帳之后，將萬(wàn)記入“收入中，來(lái)源部分填寫制造公司的名字

11、。同時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理將費(fèi)用工程分別填寫在費(fèi)用的“收入與“支出欄，并按照實(shí)踐銷售額計(jì)提固定比例的費(fèi)用收入，按費(fèi)用的實(shí)踐發(fā)生額填寫費(fèi)用支出部分。根據(jù)實(shí)踐收入、支出情況可以計(jì)算出費(fèi)用收支管理表中的“余額部分，假設(shè)余額數(shù)字為負(fù)數(shù)，闡明按實(shí)踐銷售額計(jì)提的費(fèi)用缺乏以彌補(bǔ)費(fèi)用開支，假設(shè)該數(shù)字為正，闡明中國(guó)的加成部分有節(jié)余。當(dāng)然，這要從年度總體情況去分析。闡明：為了便于了解與計(jì)算，本案例適當(dāng)做了些調(diào)整，如加成率在不同的消費(fèi)階段都定在、渠道構(gòu)造較為簡(jiǎn)單等。在現(xiàn)實(shí)任務(wù)中，營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算管理是一項(xiàng)技術(shù)性強(qiáng)、耗時(shí)且需求多方配合的任務(wù)，限于篇幅，本文只能給予必要的引見(jiàn)。評(píng)析部分：如何讓營(yíng)銷預(yù)算真正發(fā)揚(yáng)作用盛曉東、趙瓊歲末年初

12、，又到了企業(yè)總結(jié)本年度任務(wù)、制定次年?duì)I銷方案的時(shí)候了，我置信多數(shù)企業(yè)在年度營(yíng)銷方案方面曾經(jīng)做了較為細(xì)致的任務(wù)，但是在預(yù)算管理方面的任務(wù)相對(duì)比較薄弱這里的薄弱指的是預(yù)算管理機(jī)制并沒(méi)有真正發(fā)揚(yáng)出它的作用，所以，在咨詢中我們經(jīng)?？梢钥吹酱罅康馁M(fèi)用被浪費(fèi)、資源運(yùn)用的無(wú)序化、銷售的虛偽昌盛，這就帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題：如何真正讓預(yù)算發(fā)揚(yáng)作用。對(duì)營(yíng)銷預(yù)算管理，企業(yè)中存在著兩種截然不同的觀念與做法：一方面，外資企業(yè)，尤其是企業(yè)，制定了嚴(yán)密、甚至于苛刻的任務(wù)方案與預(yù)算管理方案要指點(diǎn)營(yíng)銷任務(wù)的開展，對(duì)市場(chǎng)精耕細(xì)作，在這些企業(yè)中，年度營(yíng)銷方案與營(yíng)銷預(yù)算管理曾經(jīng)成為市場(chǎng)部最重要的任務(wù)之一；另一方面，不少國(guó)內(nèi)企業(yè)，包括了知名

13、的大型企業(yè)，仍無(wú)法脫離粗放式管理，缺乏對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的合理規(guī)劃，制定的年度營(yíng)銷方案與預(yù)算，僅僅是一堆數(shù)字的堆積，何談對(duì)任務(wù)的指點(diǎn)作用。分析緣由我們以為，營(yíng)銷預(yù)算沒(méi)有發(fā)揚(yáng)作用的緣由主要集中在以下幾個(gè)方面：企業(yè)中高層管理人員的注重程度與參與程度。某國(guó)際咨詢公司的調(diào)查資料顯示，在美國(guó)，的公司要求管理人員參與預(yù)算編制，在日本，這一比例也高達(dá)。而在中國(guó)，多數(shù)企業(yè)的中高層管理者普遍存在著注重程度缺乏、幾乎沒(méi)有參與的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。在制定預(yù)算的過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，呵斥各部門對(duì)制定的預(yù)算存在了解上的偏向。例如，市場(chǎng)部、銷售部各自為政，甚至在不少企業(yè)存在著做預(yù)算的人不了解市場(chǎng)、了解市場(chǎng)的人沒(méi)有權(quán)限參與方案與預(yù)算編制

14、任務(wù)，或者無(wú)法將信息、規(guī)范共享，這樣出來(lái)的預(yù)算缺乏本質(zhì)性的內(nèi)容或容易構(gòu)成了解的歧義。缺乏系統(tǒng)思索，僅僅將預(yù)算編制造為一種事務(wù)性任務(wù)對(duì)待。為了應(yīng)付差事而做預(yù)算、預(yù)算缺乏對(duì)方案的支持也是企業(yè)中普遍存在的問(wèn)題。反觀預(yù)算管理任務(wù)做得扎實(shí)的外資公司，總有一些共性要素存在，這也是為什么這些公司可以真正發(fā)揚(yáng)預(yù)算管理作用的緣由所在。首先，將營(yíng)銷預(yù)算編制與管理同公司營(yíng)銷戰(zhàn)略與營(yíng)銷方案相聯(lián)絡(luò)，強(qiáng)調(diào)規(guī)劃思緒的系統(tǒng)性。本例中，預(yù)算編制的第一步就是首先明確營(yíng)銷目的與營(yíng)銷方案。細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃與年度營(yíng)銷方案的各項(xiàng)內(nèi)容并將其量化，之后再?gòu)念A(yù)算的角度思索資源的分配能否合理，是整體任務(wù)的一個(gè)根本思緒。這種做法的另一個(gè)益處就是容易獲得企業(yè)高級(jí)管理人員的支持與