公司中層管理人員培訓(xùn)（44頁(yè))ppt課件

1、如何當(dāng)好中層指點(diǎn)困難？對(duì)策：困難？中層管理者做好管理第一、管理本人 第二、管理下屬 管理本人 自我崗位職責(zé)的分析 首先應(yīng)該分析本人的崗位職責(zé)、公司對(duì)本人的職位期望和定位、職位的開展空間及享有資源，理清楚了才干有的放矢。梳理清楚每一項(xiàng)詳細(xì)義務(wù)目的和資源，才干真實(shí)地將義務(wù)分解，細(xì)化，制定出具備可實(shí)施操作的任務(wù)方案，否那么方向性思緒不清楚，顧此失彼，脫漏重點(diǎn)。 管理本人 自我才干優(yōu)優(yōu)勢(shì)分析 認(rèn)清楚本人，是為了更好的管理本人。經(jīng)常性分析總結(jié)本人的優(yōu)勢(shì)、擅長(zhǎng)領(lǐng)域，才干探求總結(jié)出適宜本人的管理方式和行為方式。 每個(gè)人的特點(diǎn)不同，做事方式不同，構(gòu)成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提綱挈領(lǐng)，雷厲風(fēng)行，這樣

2、的中層就需求詳細(xì)的方案來(lái)約束和支撐本人，以免跑的太快，如脫韁之馬，產(chǎn)生脫節(jié);有的同事，思想縝密，處事謹(jǐn)慎，這樣的中層需求多向市場(chǎng)前端和產(chǎn)品一線推進(jìn)，添加做事張力，提升人格魄力和實(shí)際才干。 管理本人 自我時(shí)間管理分析 對(duì)于每個(gè)管理者而言，時(shí)間都是有限的，除了例行任務(wù)之外，每天暫時(shí)性的任務(wù)也會(huì)接踵而來(lái)，要是沒(méi)有時(shí)間管理和規(guī)劃，很容易疲于應(yīng)付，顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜，讓本人一頭漿糊而且疲憊不堪。 這個(gè)時(shí)候，建議他的方法是用任務(wù)方案表和任務(wù)分類法相結(jié)合，有了新的暫時(shí)任務(wù)內(nèi)容，添加到本人的任務(wù)方案表中，按照任務(wù)分類法的不同等級(jí)，去優(yōu)化處置。 管理下屬 做好職位職責(zé)書，讓每個(gè)人清楚知道本人的任務(wù)職責(zé)，

3、同時(shí)，下屬清楚的了解了本人任務(wù)范圍后，受害于其他同事協(xié)助，容易有顆感恩的心，利于內(nèi)部團(tuán)結(jié)。 明晰的職位職責(zé)，不但可以指點(diǎn)下屬日常任務(wù)，也是管理者考核下屬的重要根據(jù)。讓每個(gè)下屬清楚知道本人的任務(wù)職責(zé)，并據(jù)此制定出本人的任務(wù)方案書，他做適當(dāng)微調(diào)和修正，讓下屬按照方案書去執(zhí)行并考核 員工的績(jī)效管理 不積跬步，無(wú)以致千里;不積小流，無(wú)以成江海。大目的只需分解成可實(shí)施的小目的，才干逐一落實(shí)。將一年的部門目的分解到十二個(gè)月，旺季和前半年盡量多分配。然后再細(xì)分為每個(gè)人每個(gè)月、每個(gè)周的義務(wù)目的。 對(duì)于下屬，采用月績(jī)效考核，周匯總考核，日匯報(bào)考核。 采用早晚會(huì)制度，早上利用10分鐘，每個(gè)人論述今天的任務(wù)方案，昨

4、天的任務(wù)完成情況，理由分析和需求資源和其他部門同事配合需求。這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么?每個(gè)人的任務(wù)形狀和部門整體形狀，行為目的將支撐結(jié)果目的，只需把握好每一天，才干確保每個(gè)月乃至每一年。 團(tuán)隊(duì)建立管理 團(tuán)隊(duì)建立需求留意的問(wèn)題很多，比如下屬的培訓(xùn)，鼓勵(lì)溝通，職業(yè)生涯的規(guī)劃等等，由于不同性質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，管理方法也不盡一樣，價(jià)值認(rèn)同，利益認(rèn)同，需求每個(gè)管理者多加留意。 每個(gè)人的開展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個(gè)圓，而企業(yè)的開展同樣也是一個(gè)圓。雙方都在不斷提升利益訴求半徑的時(shí)候，這兩個(gè)圓，能夠是相切一瞬間，也能夠是相交一段時(shí)間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以做好團(tuán)隊(duì)建

5、立目的，就是要在一定時(shí)期內(nèi)，員工與公司的價(jià)值認(rèn)同和利益認(rèn)同相一致，讓兩個(gè)圓相交的時(shí)間更長(zhǎng)一些。 同時(shí)，企業(yè)只需價(jià)值一樣的人在一同，才干構(gòu)成有凝聚力的商業(yè)組織，而只需在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)利益(現(xiàn)金利益和增值利益)分配的認(rèn)同，才能夠把聚在一同的人留在一同，讓組織能繼續(xù)存在。 指點(diǎn)要求特征中層管理者的三種境界 ： 做 坐 作 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理“做經(jīng)理即親身打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)備的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門各項(xiàng) 任務(wù)甚至包括細(xì)微的任務(wù)。 1.做經(jīng)理打沖鋒2.坐經(jīng)理做管理坐經(jīng)理指中層管理者不僅本人做業(yè)務(wù)還要坐下來(lái)設(shè)計(jì)表單和制度，率領(lǐng)和指點(diǎn)假設(shè)干員工，為員工

6、制定目的下達(dá)義務(wù)，引導(dǎo)員工融入到企業(yè)團(tuán)隊(duì)中去。 3.作經(jīng)理樹威信作經(jīng)理即作為分企業(yè)經(jīng)理，曾經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時(shí)就不需求分企業(yè)經(jīng)理詳細(xì)從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)，他已可以作為該分企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在，為團(tuán)隊(duì)確定開展的目的和方向，為企業(yè)的開展提供精神動(dòng)力。 以上三種經(jīng)理是中層管理者從士兵生長(zhǎng)為元帥的過(guò)程。前兩個(gè)階段是到達(dá)第三階段的必要前提。 一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思想、前后思想和點(diǎn)面思想三種思想思索問(wèn)題。普通基層員工的離任，中層管理者負(fù)有很大的責(zé)任。中層管理者不關(guān)懷基層員工，或沒(méi)有很好地做出表率，因此導(dǎo)致基層的員工看不到目的，感受不到暖和，最終分開企業(yè)。 做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理三種境界

7、分析： 某企業(yè)規(guī)定消費(fèi)車間制止吸煙，總經(jīng)理在一次巡視中發(fā)現(xiàn)某員工在吸煙，于是很生氣地找到車間主任，責(zé)令車間主任立刻解雇該員工。車間主任對(duì)該員工說(shuō)：“他在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，他什么時(shí)候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到他抽煙?？偨?jīng)理命令他立刻分開企業(yè)，我也沒(méi)有方法。該員工聽了后，非常記恨總經(jīng)理。 某員工不稱心企業(yè)的薪水待遇，要求部門經(jīng)理向上級(jí)反映為本人加薪，該部門經(jīng)理到人力資源部反映了該員工的要求，人力資源部核對(duì)該員工的檔案資料發(fā)現(xiàn)，該員工自從進(jìn)入該企業(yè)三年來(lái)每次考核都在末位，曾因任務(wù)不仔細(xì)呵斥事故，任務(wù)不努力卻常發(fā)牢騷，因此不給加薪。部門經(jīng)理把人力資源部所給的理由對(duì)該員工一一列舉，該員

8、工對(duì)企業(yè)失去了希望，立刻辭職了?！景咐?一 中層管理者這種出賣上司的做法現(xiàn)實(shí)上是本人缺乏責(zé)任感的表現(xiàn)，對(duì)個(gè)人的開展是不利的。 這是中層管理者出賣企業(yè)的典型例子，此種情況下，中層管理者應(yīng)該委婉地對(duì)下級(jí)員工進(jìn)展教育和鼓勵(lì)，而不是直截了當(dāng)?shù)爻鲑u企業(yè)。 總結(jié)案例一：某企業(yè)總經(jīng)理下達(dá)命令：去年鄰居工廠失火損失很大，因此我決議，2005年絕不可以失火。中層管理者把不可以失火的命令傳達(dá)給基層的員工時(shí)變?yōu)榱诵⌒牟灰Щ?。結(jié)果2005年該廠發(fā)生火災(zāi)，損失繁重。 【案例】 二 此命令傳達(dá)過(guò)程中，總經(jīng)理沒(méi)有錯(cuò)；而作為中層管理者沒(méi)有把防火任務(wù)付諸行動(dòng)，是錯(cuò)誤的。該當(dāng)及時(shí)建立防火委員會(huì)，推進(jìn)貫徹執(zhí)行各項(xiàng)防火制度，開展

9、防火活動(dòng)，更新滅火器械，而不是簡(jiǎn)單地向下講不要失火的命令。 企業(yè)總經(jīng)理有很強(qiáng)的決策力，決議做什么和不做什么。而作為中層管理者要獨(dú)立承當(dāng)責(zé)任，具備很強(qiáng)的執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決策，用適當(dāng)中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳下達(dá)。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充任傳聲筒是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)上級(jí)的決策。 總結(jié)案例二：某企業(yè)規(guī)定：遲到一次罰款5元。結(jié)果員工遲到景象沒(méi)有得到制止，由于大家覺(jué)得罰5元也無(wú)所謂。后來(lái)，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。制度實(shí)施以后，員工的抵觸心情加大，以為企業(yè)制度過(guò)于嚴(yán)峻。最后規(guī)定遲到一次罰

10、款10元，同時(shí)在工廠的大門口掛牌要求每一個(gè)遲到的人把本人的名字寫上去，保管三天。此項(xiàng)規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的員工就大大減少了。 【案例】 三教練式經(jīng)理的程序 中層管理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)做好三個(gè)步驟：第一步： 應(yīng)訊問(wèn)員工能否明白其崗位需求完成的任務(wù)。假設(shè)員工明白了，管理者應(yīng)該將義務(wù)反復(fù)確認(rèn)一遍。第二步： 訊問(wèn)員工以本人的任務(wù)才干能否按時(shí)完成義務(wù)，假設(shè)員工以為本人的才干缺乏以完成義務(wù)，管理者就應(yīng)該在一定的時(shí)間內(nèi)對(duì)員工進(jìn)展指點(diǎn)并協(xié)助其任務(wù)。 第三步： 經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培訓(xùn)，管理者讓員工獨(dú)立完成任務(wù)，假設(shè)員工依然難以獨(dú)立完成的話，那么就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應(yīng)的懲罰。 完成義務(wù)的條件叫才干； 情愿

11、投入任務(wù)的態(tài)度叫志愿轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干才干有心有力獎(jiǎng)勵(lì) 有心無(wú)力培訓(xùn) 有力沒(méi)心教育 無(wú)力無(wú)心裁掉 志愿 透過(guò)教練改動(dòng)行為行 為知識(shí)技藝態(tài)度轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干學(xué)習(xí)環(huán)境塑造學(xué)習(xí)環(huán)境企業(yè)指點(diǎn)者員工刺激強(qiáng)化任務(wù)績(jī)效反響支持學(xué)習(xí)志愿影響轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干Action learning行動(dòng)學(xué)習(xí)Coaching教練MDP(管理開展手冊(cè))PDS(績(jī)效開展系統(tǒng))培訓(xùn)體系環(huán)境轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干 第一步：預(yù)備 第二步：示范 第三步：練習(xí) 第四步：考核 訓(xùn)練四步驟轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干激 勵(lì) 鼓勵(lì)就是經(jīng)過(guò)一定的手段使員工的需求和愿望得到滿足，以激發(fā)其任務(wù)動(dòng)力，使其充分發(fā)揚(yáng)個(gè)人的潛能

12、，自動(dòng)自發(fā)地任務(wù).轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干動(dòng)力需求目的滿足動(dòng)力志愿轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干影響動(dòng)力，加減法并用要挾鼓勵(lì) 獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì) 個(gè)人開展鼓勵(lì) 轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干鼓勵(lì)要素 與任務(wù)內(nèi)容嚴(yán)密相關(guān)的要素改動(dòng)這些要素會(huì)使人獲得任務(wù)稱心感保健要素 與任務(wù)環(huán)境相關(guān)的要素這類要素得不到改善會(huì)引起對(duì)任務(wù)的不滿成就感認(rèn)可任務(wù)本身責(zé)任感提升和個(gè)人開展公司政策監(jiān)視任務(wù)條件薪金任務(wù)平安感赫茨伯格的雙要素實(shí)際轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干士兵為何視死如歸？他很在乎他人的評(píng)價(jià)他信任將領(lǐng)的正確指揮他不愿受軍法處置他知道后退是懦弱的，成為落伍之雁他深服氣從命令是軍人的天職他期望在戰(zhàn)斗中立功他知道以攻為守才是最好的出路

13、他不愿對(duì)不起國(guó)家，也對(duì)不起本人他盼望表現(xiàn)男子漢的陽(yáng)剛之氣，證明作為一名戰(zhàn)士的價(jià)值他覺(jué)得戰(zhàn)爭(zhēng)很帶勁，能激發(fā)一種生存形狀他已構(gòu)成條件反射地往前沖 轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干鼓勵(lì)方法:競(jìng)賽活潑任務(wù)氣氛，提升規(guī)范對(duì)業(yè)績(jī)不佳者有壓力競(jìng)賽方式：每月銷售排名，打榜競(jìng)賽，質(zhì)量競(jìng)賽，季度狀元獎(jiǎng)競(jìng)賽規(guī)那么：簡(jiǎn)單可操作獎(jiǎng)勵(lì)：及時(shí)兌現(xiàn) 87%的員工置信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)是一種良好的鼓勵(lì)措施 公布明確的職業(yè)生涯開展途徑 讓員工參與制定個(gè)人職業(yè)開展方案 支持員工參與同業(yè)大會(huì)及專業(yè)性組織 特點(diǎn)：破費(fèi)不少職業(yè)開展轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干 培育員工的歸屬感 感受公司對(duì)員工的關(guān)懷 與其它公司相比，有一種優(yōu)越感 穩(wěn)定大多數(shù)

14、員工 費(fèi)用比較高 假設(shè)公司缺乏良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，福利很容易養(yǎng)出惰性 與員工任務(wù)成就無(wú)關(guān)福利鼓勵(lì)方法的特點(diǎn)轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干日常鼓勵(lì)走到員工的辦公區(qū),當(dāng)面致謝!在他的總結(jié)報(bào)告中,表?yè)P(yáng)員工的好行為在群眾面前提及某員工的好建議替員工承當(dāng)責(zé)任用優(yōu)秀員工的姓名來(lái)命名某方案轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干鼓勵(lì)的四原那么 鼓勵(lì)要有“針對(duì)性 鼓勵(lì)具有“抗藥性 鼓勵(lì)要有“公平性 鼓勵(lì)表達(dá)“及時(shí)性BEST戰(zhàn)略Believe in them Encourage them Share with them Trust them 置信他們鼓勵(lì)他們分享閱歷信任他們轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干授權(quán)是什么？上級(jí)委派給下屬適當(dāng)?shù)臋?quán)益

15、以完成特定義務(wù)的過(guò)程。下屬在一定的監(jiān)視下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)授權(quán)者對(duì)于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)視之權(quán)，授權(quán)人負(fù)有報(bào)告及完成義務(wù)的責(zé)任轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干授權(quán)的益處 使主管有時(shí)機(jī)學(xué)習(xí)新技藝 促進(jìn)下屬的生長(zhǎng) 提升下屬的士氣和自信心 協(xié)助建立有效的人際關(guān)系 有益于信息傳送 有助于建立分權(quán)的指點(diǎn)體制轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干授權(quán)范圍高層主管基層主管中層主管轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干步驟一：確定目的日常事務(wù)專業(yè)性強(qiáng)的任務(wù)授權(quán)“職業(yè)喜好授權(quán)開展時(shí)機(jī)思索下屬的才干知識(shí)、技藝、閱歷態(tài)度、興趣、自信心、開展目的等等思索下屬目前的任務(wù)量選人的根本原那么:步驟二：選擇人員授權(quán)四步驟轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干步驟三

16、：明確溝通 解釋授權(quán)給某人的緣由清楚地描畫任務(wù)，讓下屬預(yù)備任務(wù)方案，預(yù)測(cè)任務(wù)妨礙，及防止妨礙的方法討論下屬制定的行動(dòng)方案明確下屬可以利用的資源，必要時(shí)將下屬引見給其他相關(guān)人員通知下屬其權(quán)限討論如何進(jìn)展追蹤強(qiáng)調(diào)下屬對(duì)任務(wù)結(jié)果的責(zé)任步驟四：追蹤 過(guò)程追蹤 (看進(jìn)度,看資源,看問(wèn)題,作反響)結(jié)果追蹤 (論功行賞?秋后算帳?)授權(quán)四步驟轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干目的控制巡視：目的追蹤財(cái)務(wù)控制流程控制 表格顧客控制：奧秘顧客制度第三方控制轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干不要要挾下屬不要擺出恩賜的態(tài)度不要對(duì)問(wèn)題過(guò)于敏感不宜當(dāng)眾批判防止無(wú)休止的檢查授權(quán)：不該做什么？防止逆向授權(quán)！授權(quán)是上下互動(dòng)的一場(chǎng)游戲？ 一不小心員工會(huì)把球踢給主管 反授權(quán)是有認(rèn)識(shí)/潛認(rèn)識(shí)的產(chǎn)物 減輕負(fù)擔(dān)？繞過(guò)難題？逃避責(zé)任？惡作?。恐鞴芤擅畹貙⑶蛱呋剞D(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)才干學(xué)會(huì)放風(fēng)箏！該放手時(shí)就放手，沉溺于權(quán)益的人將扼殺他的指點(diǎn)業(yè)績(jī)他不能單槍匹馬打天下員工也不再服從“上令下行何不把授權(quán)當(dāng)作一種生活方式？轉(zhuǎn)變思想方式、提升指點(diǎn)