采購成本分析課件(PPT-87張)

1、第6章采購成本分析一、采購價格分析二、采購成本分析三、降低采購成本的方法四、價值分析在采購中的應(yīng)用思考商品的價格受哪些因素的影響？供應(yīng)商的價格是如何制訂出來的？一、供應(yīng)價格分析1、影響供應(yīng)價格的因素所謂供應(yīng)價格是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影響供應(yīng)價格的因素主要有成本結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)兩個方面。 成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等影響供應(yīng)商成本規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量交貨條件付款條件市場結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的外在因素，包括經(jīng)濟、社會政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟條件、供應(yīng)市場的競爭情況、技術(shù)發(fā)展水平

2、及法規(guī)制約等，市場結(jié)構(gòu)對供應(yīng)價格的影響直接表現(xiàn)為供求關(guān)系采購物品的供需關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系市場結(jié)構(gòu)會強烈影響成本結(jié)構(gòu)，反過來供應(yīng)商自己的成本結(jié)構(gòu)往往不會對市場結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響采購中，供應(yīng)商都傾向于盡可能隱瞞自己的成本結(jié)構(gòu)與定價方法，因此采購人員的一個基本任務(wù)就是揭開供應(yīng)商定價方法及成本結(jié)構(gòu)的面紗。 2、供應(yīng)商的定價方法（1）成本加成定價法（2）目標(biāo)利潤定價法（3）理解價值定價法（4）市價法（5）投標(biāo)定價法（1）成本加成定價法以成本為依據(jù)在產(chǎn)品的單位成本的基礎(chǔ)上加上一定比例的利潤。只能適用于賣方市場或供不應(yīng)求的情況。 （2）目標(biāo)利潤定價法(投資報酬率法)以

3、利潤為依據(jù)制訂銷售價格的方法。按目標(biāo)利潤測算銷售價格及銷售數(shù)量。適合于壟斷性行業(yè)（3）理解價值定價法以市場的承受力及采購者對產(chǎn)品價值的理解程度作為定價的依據(jù)。很多出現(xiàn)在消費品的市場上，尤其是名牌產(chǎn)品。（4）市價法價格根據(jù)市場的供求關(guān)系而定。如國際原油價格，每桶原油的售價，高至140美元，低至60美元。（5）投標(biāo)定價法供應(yīng)商根據(jù)競爭對手可能提出的價格以及自身所期望的利潤而定，通常中標(biāo)者是報價最低的供應(yīng)商。 3、供應(yīng)商的價格分析與成本結(jié)構(gòu) 銷售收入銷售數(shù)量*單價 生產(chǎn)成本固定費用可變費用 固定費用銷售數(shù)量*可變費用率固定費用生產(chǎn)成本銷售收入費用與收入產(chǎn)量或銷量保本產(chǎn)量盈虧平衡點變動費用計價策略舉例

4、：如生產(chǎn)企業(yè)不需要購買新機器設(shè)備，或建立廠房來滿足新的增加的訂單，則其固定成本早已在這些采購交易之前發(fā)生，因此，采購時可以只考慮變動費用及供貨企業(yè)的合理利潤。實例：丙公司決定向甲公司采購某種零件，丙公司調(diào)查得知乙公司一直在向甲公司訂購該種零件，價格為2200元/單位，目前甲公司的機械設(shè)備利用率僅為75%，如丙公司向甲采購，甲公司不必因此增加新的機械設(shè)備，因此丙公司要求價格定為2000元/單位，甲公司接受了這批訂單。4、不同付款方式下供應(yīng)商的報價不同：如現(xiàn)金價與期票價的比較：現(xiàn)金價格： 686美元/噸30天期票價： 694美元/噸60天期票價： 701美元/噸90天期票價： 708美元/噸120

5、天期票價：716美元/噸5、價格變化管理正確處理供應(yīng)商提出的漲價問題采購管理者必須對供應(yīng)商所提出的價格上漲問題提出異議，而不能僅僅看成是既有成本。與供應(yīng)商一起協(xié)商將價格上漲限定在一個合理的、公正的范圍內(nèi)是很重要的。進一步講，采購人員應(yīng)該建立一套處理供應(yīng)商提出的漲價問題的系統(tǒng)方法。這個系統(tǒng)至少要能做到以下幾點：1 確定價格上漲的原因2 確認(rèn)價格上漲對公司總成本的影響3 確定合理的價格上漲幅度4 回顧價格上漲情況5 制訂處理價格上漲的戰(zhàn)略6 采取降低其它價格因素的方法或提高供貨效率，以抵消價格上漲帶來的影響采購管理者應(yīng)該與供應(yīng)商合作使用其它的補償措施以抵消價格上漲帶來的影響，這此補償措施包括：減少

6、送貨提前期、提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)或其它優(yōu)惠條件。為了限制價格上漲，采購管理過程中需要價格保護條款，或需要提前30天、60天或90天接到上漲通知。作為價格變動管理程序的一部分，在采購管理人員同意漲價之前，一定要確知本次價格上漲會對產(chǎn)品成本造成的影響。在供應(yīng)條件有限或者通貨膨脹等市場條件下，采購人員通常會一次性購買高于本企業(yè)需求的商品。這種活動可稱為“提前購買”，主要是為了防止商品短缺或價格上漲給本企業(yè)帶來的影響。“提前購買”會給企業(yè)帶來什么影響？這種方法會增加企業(yè)的庫存持有成本。如果使用這種戰(zhàn)略，采購人員必須綜合權(quán)衡庫存持有成本增加與商品短缺或價格上漲的影響大小。舉例：價格呈季節(jié)性波動情況下的成本分析

7、在價格呈季節(jié)性波動情況下,可選擇“提前購買”,但要分析“提前購買”所帶來的庫存成本.以下舉例:假設(shè)庫存持有成本為每單位商品每年10美元.問題思考采購成本中除了包含采購商品的價格之外，還包括哪些部分？二、采購成本分析、采購相關(guān)成本質(zhì)量成本（）含義 工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加。（）包括項目退貨成本返工成本停機成本維修服務(wù)成本延誤成本倉儲報廢成本采購相關(guān)成本沉沒成本過去采購決策失誤而造成的一種成本。比如：（）過去發(fā)生的各種費用；（）投資而不能收回的差額；沉沒成本舉例：某廠與供貨商簽訂一筆合同，價值萬元，并預(yù)付違約罰金5萬元，一旦不成交，此5萬元

8、將不再退還。若合同簽訂后發(fā)現(xiàn)了一種同樣功能的新型材料，總價6萬元，此時可否考慮購買該種新型材料？2、綜合采購成本除采購成本之外考慮到原材料、零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本。整體采購成本宜按原則應(yīng)用到主要材料中。案例：柯達(dá)公司從關(guān)心采購價格到關(guān)心采購綜合成本。 影像工業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)柯達(dá)公司，在一種可編程的邏輯控制器（以下簡稱PLCs）的采購管理中，面臨著艱難的境地。PLCs在生產(chǎn)企業(yè)中相當(dāng)于一個控制設(shè)備、材料流動和其他相關(guān)過程的“大腦”?？逻_(dá)公司在全公司范圍內(nèi)沒有統(tǒng)一的PLCs的標(biāo)準(zhǔn)要求，因此在各國的每個分廠都是根據(jù)自己的技術(shù)需要進行采購。采購的標(biāo)準(zhǔn)通常是價格最低。后來柯達(dá)公司

9、組成了一個由采購師和其他工程師組成的工作組，專門研究柯達(dá)公司的成本降低問題。這個小組研究發(fā)現(xiàn)，往往采購價格只占企業(yè)成本的一小部分，同時通過對PLCs進行總成本分析證實了這一點。研究提示了價格確實只占產(chǎn)品總成本的一部分以下是對總成本的分解： 占采購價格的百分比（%）采購價格 100工程成本 75安裝成本 100代理成本 12服務(wù)成本 15維護成本 50培訓(xùn)成本 5撤退成本 10占目前采購價格的總百分比 367%基于這些數(shù)據(jù)分析，柯達(dá)公司開始著手改變對PLCs的購買方式。在新的工作方式下，尋求這樣的供應(yīng)商：l提供全世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)；2最大限度地節(jié)約非價格部分的成本，或者說使產(chǎn)品價值最大化；3

10、針對每年度的采購項目進行價格談判，而不是對每個項目進行價格談判；4理解了合作伙伴的意義并愿意建立合作伙伴；5使供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與柯達(dá)現(xiàn)有的安裝設(shè)備配套。這樣做的結(jié)果比預(yù)期的還要好，在相關(guān)的產(chǎn)品類型（包括PLCs、驅(qū)動器、發(fā)動機和控制器等）中，當(dāng)年有74%是從全世界范圍內(nèi)采購的，而上一年僅有54%。供應(yīng)商數(shù)量也以大幅度下降，各分廠情況不同，下降幅度在20%-59%之間不等。在前六個月中價格及上表所列的其他成本項目降低25%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期指標(biāo)。降低采購成本的九大手法根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前九項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下九項并無優(yōu)

11、先順序可言。1. valueAnalysis /valueEngineering(價值分析，VA/價值工程，VE)：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。2.Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價格降低的幅度約為35%。如果

12、希望達(dá)成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。3.TargetCosting（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價

13、格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（price-drivencosting）的結(jié)果。4.EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。5.LeveragingPurchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而

14、增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會。6.ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-partyPurchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。7.DesignforPurchase（為便利采購而設(shè)計，DFP）：自制與外購（makeorbuy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)

15、準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本。8.CostandPriceAnalysis（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。9.Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴大標(biāo)準(zhǔn)化

16、的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。三、 降低采購成本的新思路 優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)及供應(yīng)配套體系。 通過對現(xiàn)有供應(yīng)商的改進來降低采購成本； 運用采購技巧，如談判技巧、成本結(jié)構(gòu)分析、折扣優(yōu)勢 將采購價格與交貨、運輸、包裝、服務(wù)、付款等因素綜合考慮。美國密執(zhí)根州立大學(xué)一項全球范圍內(nèi)的采購與供應(yīng)鏈研究結(jié)果：降低采購成本的方式 成本降低幅度供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā) 42%利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝 40%利用供應(yīng)商開展即時生產(chǎn) 20%供應(yīng)商改進質(zhì)量 14%改進采購過程及價格談判等 11%歐洲某專業(yè)機構(gòu)的另一項調(diào)查：降低采購成本的方式 成本降低幅度通過價格談判降低成本的幅度 3-5%通過市場調(diào)研比較優(yōu)化

17、供應(yīng)商 3-10%通過發(fā)展伙伴型供應(yīng)商并 對供應(yīng)商綜合改進 10-25%供應(yīng)商早期參與產(chǎn)品開發(fā) 10-50%學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線(The Learning Curve) 是指隨著產(chǎn)品的累計產(chǎn)量增加，單位產(chǎn)品的成本會以一定的比例下降。 成本分析學(xué)習(xí)曲線一個人隨著經(jīng)驗的積累會越來越熟學(xué)習(xí)曲線提供了使這個原理定量化的分析框架起源于二戰(zhàn)時期的飛機工業(yè)，那時根據(jù)經(jīng)驗確定當(dāng)產(chǎn)量上升時，生產(chǎn)沒架飛機的勞動時間會極大的下降學(xué)習(xí)效益是由于產(chǎn)品在投產(chǎn)初期經(jīng)驗不足，產(chǎn)品的質(zhì)量保證、生產(chǎn)維護等需要較多的精力投入以致帶來較高的成本，隨著累計產(chǎn)量的增加，管理漸趨成熟，所需的人、財、物力逐漸減少，工人越來越熟練，質(zhì)量越來越穩(wěn)定

18、，前期生產(chǎn)學(xué)習(xí)期間的各種改進逐步見效，因而成本不斷降低。 學(xué)習(xí)曲線產(chǎn)生的因素勞動力的學(xué)習(xí)速度勞資雙方提高產(chǎn)量的動機改進的方法、程序和支持系統(tǒng)的發(fā)展更優(yōu)材料、工具和裝備的替代品或者對材料、工具和裝備的更有效率的使用工作以及相關(guān)人員的適應(yīng)性勞動力與該項任務(wù)所占用的機器時間的比率任務(wù)進行前事先完成的計劃量單位產(chǎn)品的工人流動率把任務(wù)完成的更好、更快、成本更低的競爭壓力學(xué)習(xí)曲線:單位平均成本與累計產(chǎn)量 學(xué)習(xí)曲線:總直接人工小時與累計產(chǎn)量 學(xué)習(xí)曲線公式Y(jié)x=KxnX: total amount of productsYx: Production time of xth productK: Producti

19、on time of 1st productn: logb/log2, where b is learning rateThe 90 Percent Learning Curve Plotted on Standard Graph Paper案例：電子零件采購員對供應(yīng)商的成本分析Lance是一家電器公司的采購員，負(fù)責(zé)采購一種特殊的電子零件。以前他采購過兩次這種電子零件。該零件的歷史采購記錄顯示出：第一次采購時以1500美元每個的價格采購了5個，第二次采購時以1350美元每個的價格采購了5個。這次Lance要采購10個該種特殊的電子零件供應(yīng)商報價項目價格/美元直接人工成本：18小時261制造間接

20、費用（占直接人工的100%）261原材料成本385管理費用（占售出的商品成本的10%）90利潤100總的單位價格1097供應(yīng)商指出在對該種零件的成本估算中采用了90%的學(xué)習(xí)曲線（研究表明這個改進比率在整個生產(chǎn)過程中是可以實現(xiàn)的）。生產(chǎn)第一批5個產(chǎn)品所需的實際時間是20小時的技術(shù)和規(guī)劃時間，以及96個小時的生產(chǎn)時間。當(dāng)采購方要求供應(yīng)商提供生產(chǎn)第二批5個產(chǎn)品所需要的時間時，供應(yīng)商告訴采購方這項信息暫時沒有，因為第二批產(chǎn)品還在生產(chǎn)中直接人工的工資率是：技術(shù)和規(guī)劃人員的平均工資率為20美元/小時，熟練車間職工的平均工資率是11美元/小時，不熟練的車間職工的平均工資率是8.54美元/小時，憑借估計年工資

21、增長率為10%間接費率、簡接管理費用和管理成本由供應(yīng)商的會計部門每半年修改一次，這種修改是依據(jù)經(jīng)驗的。廢品率是依據(jù)所有產(chǎn)品的經(jīng)驗而得出的供應(yīng)商的物料清單數(shù)量/個種類單位價格/美元10電阻器121集成電路155電容器205二極管1101變壓器1501包裝40其他材料310%廢料補貼35總計385采購方對報價的分析采購方指出，技術(shù)和規(guī)劃成果可以用于第一次采購。如果采購中需要技術(shù)和規(guī)劃，那么也只是需要少許的技術(shù)和規(guī)劃，技術(shù)和規(guī)劃部門年工資增長率6%是比較合理的采購記錄表明變壓器的供應(yīng)商的價格報價如下數(shù)量/個單位價格/美元152006101501125120直接人工分析人工工資率因為訂單沒有要求技術(shù)和

22、研發(fā)，所以可以只適用車間人工和6%的人工工資增長率來重新計算工資率供應(yīng)商提出的人工工資率=(20元/時+11元/時+8.54元/時)/3X1.1=14.5元/時采購方提出的人工工資率=(11元/時+8.54元/時)/2X1.06=10.36元/時直接人工工時供應(yīng)商為對1120個單元的人工估算是18時/單元的人工工時。采用學(xué)習(xí)曲線的方法，假設(shè)供應(yīng)商的學(xué)習(xí)曲線90%是合理的，以生產(chǎn)第一個產(chǎn)品的時間為參考依據(jù)，生產(chǎn)第一批5個產(chǎn)品的總時間是從第一個到第五個的改進因素的總和（90%學(xué)習(xí)曲線的改進因子綜合是4.3392）。因此，由于生產(chǎn)使用了96時的人工，除以4.3392后得出第一個產(chǎn)品的人工工時是22.

23、1時如果繼續(xù)使用90%的學(xué)習(xí)曲線，那么以第一個產(chǎn)品的生產(chǎn)為參考依據(jù)，生產(chǎn)1120個產(chǎn)品的總時間是90%的學(xué)習(xí)曲線的1120個產(chǎn)品的改進因子的總和。這個值是6.6134。生產(chǎn)1120個產(chǎn)品的總?cè)斯すr是：6.6134X22.1=146.2 平均每單位產(chǎn)品14.6人工工時總?cè)斯こ杀?0.36美元/時X14.6時=151.26美元原材料成本分析不包括變壓器在內(nèi)的原材料成本總值是200美元。由于10%的廢料的原因使總價值變?yōu)?20美元/單位。采購10個變壓器的總成本是1500美元，然而供應(yīng)商可以利用變壓器上的數(shù)量折扣，采購11個總成本卻是1320美元。因此，包括廢料的變壓器的成本是132美元/單元那么

24、總的原材料成本是220+132=352美元/個新價格估算成本項價格/美元直接人工151.26間接制造費用151.26原材料352.00管理費用65.45利潤100.00總計819.97案例思考你在平時的工作中，是否發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)曲線的存在，它有哪些特點？在貴公司的成本計算里面是否考慮到了學(xué)習(xí)曲線的影響？貴公司在采購的時候，是否考慮到供應(yīng)商的成本構(gòu)成？如何去估算？難度多大？四、價值分析在采購中的應(yīng)用1、價值與價值分析（1）價值：產(chǎn)品滿足用戶要求的功能與壽命周期費用之間的比值。價值的公式表示：價值=功能/費用（V=F/C）（2） 價值分析：VE，VA通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究的對象的功能與費用進行系

25、統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高對象價值的思想方法或管理技術(shù)。提高價值的基本途徑 （3） 價值分析的產(chǎn)生和發(fā)展生產(chǎn)中：以最少的消耗來實現(xiàn)用戶的必要功能；采購中：以最少的花費實現(xiàn)必要的功能。2、價值分析的應(yīng)用（1） 特點：功能與費用的直接結(jié)合技術(shù)與經(jīng)濟的直接結(jié)合企業(yè)與用戶的直接結(jié)合價值分析與一般降低采購成本方法的對比價值工程的工作步驟 （2） 應(yīng)用范圍起源于材料代用問題，應(yīng)用范圍擴大化：新產(chǎn)品設(shè)計舊產(chǎn)品改造房屋建筑物資管理三個金人 曾經(jīng)有個小國到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，金碧輝煌，把皇帝高興壞了。可是這小國不厚道，同時出一道題目：這三個金人哪個最有價值？ 皇帝想了許多的辦法，請來珠寶匠檢查，稱

26、重量，看做工，都是一模一樣的。怎么辦？使者還等著回去匯報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧？ 最后，有一位退位的老大臣說他有辦法。 皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成足地拿著三根稻草，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進去后掉進了肚子，什么響動也沒有。老臣說：第三個金人最有價值！使者默默無語，答案正確。 這個故事告訴我們，最有價值的人，不一定是最能說的人。老天給我們兩只耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善于傾聽，才是成熟的人最基本的素質(zhì)。善于傾聽者，有可能更好把握成本的根源！本講總結(jié)采購是關(guān)系到“花錢”的工作，所以“成本

27、觀”是采購學(xué)中的第一觀念；但圍繞著成本觀念，目前又出現(xiàn)了“質(zhì)量觀”、“價值觀”、“戰(zhàn)略觀”等，但采購的最終目的，還是“聰明”地花錢（并不一定是少花錢）；從對采購價格的關(guān)心，到對采購成本的關(guān)心，到對采購商品“價值”的關(guān)心，這是一種觀念的更新的進步；對采購價格的分析、對采購成本的分析、對商品價值的分析，是從不同的角度進行的，適用于不同的條件。從戰(zhàn)略的觀點看，進行采購成本分析，既要關(guān)注供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，又要研究競爭對手的成本結(jié)構(gòu)，越是重要的材料都需要進行細(xì)致的成本分解和分析。THANK YOU!The End!作業(yè) 你在平時的學(xué)習(xí)或者工作中，是否發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)曲線的存在，它有哪些特點？了解了學(xué)習(xí)曲線，對你

28、的日常學(xué)習(xí)或者工作有何幫助，請結(jié)合各自的情況進行論述。1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時間使自己變得優(yōu)秀，給來的人一個驚喜，也給自己一個好的交代。3、命運給你一個比別人低的起點是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒有過分欲，自然憂就少。大悲是無淚的，同樣大悟無言。緣來盡量要惜，緣盡就放。人生本來就空，對人家笑笑，對自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開，豈不自在，哪里來的塵埃!5、心情就像衣服，臟了就拿去洗洗，曬曬，陽光自然就會蔓延開來。陽光那么好，何必自尋煩惱，過好每一個當(dāng)下，一萬個美麗的未來抵不過一