通過目標(biāo)管理和計(jì)劃管理提升業(yè)績(jī)-52頁(yè)P(yáng)PT課件

1、目標(biāo)與計(jì)劃管理培訓(xùn)/研討目錄目標(biāo)管理及分解技術(shù)計(jì)劃管理體系如何高效制定計(jì)劃摸高試驗(yàn)管理學(xué)家們?cè)?jīng)專門做過一次摸高試驗(yàn)。試驗(yàn)內(nèi)容是把二十個(gè)學(xué)生分成兩組進(jìn)行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個(gè)學(xué)生，不規(guī)定任何目標(biāo)，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個(gè)人首先定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如要摸到2.80米或3.00米。試驗(yàn)結(jié)束后，把兩組的成績(jī)?nèi)拷y(tǒng)計(jì)出來(lái)進(jìn)行評(píng)比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)的第二組的平均成績(jī)要高于沒有制定目標(biāo)的第一組。哈佛的調(diào)查3%10%60%27%有清晰且長(zhǎng)期 的目標(biāo)有清晰但短期 的目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無(wú)目標(biāo)25年后10%60%27%3%25年來(lái)幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個(gè)方向不懈

2、地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英 大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等等 幾乎都生活在社會(huì)的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績(jī) 幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣?huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)，抱怨世界 目標(biāo)的作用123給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的所產(chǎn)生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展，

3、正面檢討每一個(gè)行為的效率4能預(yù)先看到結(jié)果，穩(wěn)定心情，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力什么是一個(gè)有效果的目標(biāo)Smart原則相關(guān)性(Relevant) 可衡量的(Measurable)明確的(Specific)可達(dá)成的(Achievable)時(shí)限性(Timeliness)具體明確的原則（Specific）WHAT 重點(diǎn)項(xiàng)目WHY 為什么做WHEN 何時(shí)完成WHO 誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)WHERE 在哪里做HOW 如何做HOW MUCH 做多少SMART5w2h能夠衡量的原則（Measurable）運(yùn)用數(shù)字加以量化營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、費(fèi)用、成本期限、次數(shù)、天數(shù)、速度良品率、不良率、回收率SMART將不易衡量對(duì)象予以量化客

4、戶滿意度、公司形象、質(zhì)量利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點(diǎn)目標(biāo)量化實(shí)例：質(zhì)量目標(biāo)SMART公司質(zhì)量目標(biāo)：成品一次交驗(yàn)合格率90%，今后每年遞增1；顧客滿意度90，今后每年遞增1；顧客意見及時(shí)處理率100。部門分目標(biāo)內(nèi)容計(jì)算方法考核期責(zé)任人辦公室1）人員培訓(xùn)合格率98培訓(xùn)合格率受訓(xùn)員工合格人數(shù)/受訓(xùn)員工人數(shù)100年度2）人員培訓(xùn)及時(shí)率98培訓(xùn)及時(shí)率按期培訓(xùn)次數(shù)/計(jì)劃培訓(xùn)次數(shù)1003）文件發(fā)放收回受控率100文件發(fā)放收回受控率實(shí)際發(fā)放回收數(shù)/文件發(fā)放回收登記數(shù)100質(zhì)檢部1）檢驗(yàn)準(zhǔn)確率100檢驗(yàn)準(zhǔn)確率檢驗(yàn)記錄準(zhǔn)確份數(shù)/總檢驗(yàn)記錄份數(shù)數(shù)100季度2）檢驗(yàn)及時(shí)率98檢驗(yàn)及時(shí)率檢驗(yàn)及時(shí)次數(shù)/安排檢驗(yàn)

5、次數(shù)1003）計(jì)量器具周檢率100周檢率量具按周期及時(shí)檢定數(shù)/使用量具數(shù)100年度4）檢測(cè)設(shè)備完好率100檢測(cè)完好率完好檢測(cè)設(shè)備數(shù)量/總數(shù)量100季度工程部1）生產(chǎn)任務(wù)安排及時(shí)率100任務(wù)安排及時(shí)率任務(wù)安排及時(shí)次數(shù)/總?cè)蝿?wù)安排次數(shù)100季度2）設(shè)備檢修及時(shí)率100設(shè)備檢修及時(shí)率設(shè)備檢修及次數(shù)率/設(shè)備故障次數(shù)1003）全年無(wú)重大安全事故指消防、盜竊、人身傷亡等事故年度4）技術(shù)文件正確率100正確率技術(shù)文件正確份數(shù)/總技術(shù)文件發(fā)放數(shù)100季度生產(chǎn)車間1）生產(chǎn)一次交驗(yàn)合格率90%一次交驗(yàn)合格率一次交驗(yàn)合格數(shù)/總生產(chǎn)數(shù)量100季度2）生產(chǎn)任務(wù)按時(shí)完成率100生產(chǎn)任務(wù)完成率生產(chǎn)實(shí)際完成數(shù)/生產(chǎn)安排數(shù)10

6、03）不合格品及時(shí)處理率100不合格品及時(shí)處理率不合格品及時(shí)處理數(shù)/不合格品數(shù)1004）工藝文件執(zhí)行率100工藝文件執(zhí)行率工藝文件執(zhí)行項(xiàng)數(shù)/總工藝項(xiàng)數(shù)100銷售部1）顧客滿意度90以上顧客滿意度顧客滿意項(xiàng)目分?jǐn)?shù)/調(diào)查總項(xiàng)數(shù)100年度2）顧客意見及時(shí)處理率100及時(shí)處理率反饋次數(shù)/處理次數(shù)100季度3）產(chǎn)品交付及時(shí)率100及時(shí)率交貨準(zhǔn)時(shí)批次/交貨總批次100采購(gòu)部1）采購(gòu)及時(shí)率100采購(gòu)及時(shí)率缺料停設(shè)備數(shù)/設(shè)備數(shù)100季度2）采購(gòu)產(chǎn)品合格率100采購(gòu)合格率采購(gòu)合格材料批次/采購(gòu)總批次100倉(cāng)庫(kù)1）收發(fā)貨正確率100收發(fā)貨正確率收發(fā)貨正確批次/收發(fā)貨總批次100季度2）庫(kù)存物資合格率100庫(kù)存物資

7、合格率合格數(shù)/庫(kù)存數(shù)100可以達(dá)成的原則（Achievable）SMART區(qū)分階段按步實(shí)施依照本身的能力條件依據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的情勢(shì)依據(jù)內(nèi)外部可用資源相互關(guān)連的原則（Relevant）SMARTrelevant公司、部門、個(gè)人目標(biāo)相鏈接可運(yùn)用系統(tǒng)圖法展開目標(biāo)由上而下設(shè)定目標(biāo)由外而內(nèi)設(shè)定目標(biāo)由大而小設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)彼此不沖突設(shè)定期限的原則（Time based）SMART設(shè)定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間期限在目標(biāo)執(zhí)行過程，設(shè)定中間檢核點(diǎn)強(qiáng)調(diào)行動(dòng)速度與反應(yīng)時(shí)間依不同期間設(shè)定階段性目標(biāo)年度、半年度、月度、周別、每日目標(biāo)口頭禪式的目標(biāo)，模糊、未量化，讓人不知到底該如何操作一定要提高拜訪量要讓員工開始積極起來(lái)了把團(tuán)隊(duì)建設(shè)好盡自

8、己最大有努力達(dá)成本月目標(biāo)爭(zhēng)取讓問題員工有較大的改善培養(yǎng)幾個(gè)TOP sales無(wú)效目標(biāo)為什么不愿意設(shè)定目標(biāo)呢不了解目標(biāo)的重要性，從小沒有人教導(dǎo)我們什么是目標(biāo)，更不知道為什么要設(shè)定目標(biāo)。不知道如何設(shè)定目標(biāo)，在我們的學(xué)校教育當(dāng)中從來(lái)沒有教導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定目標(biāo)，如何去達(dá)成目標(biāo)。 因?yàn)楹ε卤粍e人拒絕，假如我們不設(shè)定目標(biāo)，我們就不會(huì)被別人批評(píng)，嘲笑。我們可以免除害怕被拒絕的恐怖。 害怕自己會(huì)失敗，一般成年人在生活上失敗最大的原因就是對(duì)失敗的恐懼感?？傄詾槲也荒埽铱赡軙?huì)損失錢財(cái)，浪費(fèi)時(shí)間，我不能。 2134什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理

9、來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。目標(biāo)管理是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式，關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但要注意操作不當(dāng)容易產(chǎn)生短期行為。目標(biāo)管理的核心和特點(diǎn)讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。1.目標(biāo)設(shè)置的方法不同自己制定個(gè)人目標(biāo)“目標(biāo)管理”中的“目標(biāo)”是由上下級(jí)共同制定的，下級(jí)在制定中有充分的自主權(quán)；而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的“目標(biāo)”一般是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門制定并作為任務(wù)下達(dá)的，下級(jí)有時(shí)可能有討價(jià)還價(jià)的余地，但并沒有自主權(quán)。2.目標(biāo)間的關(guān)系不同完成企業(yè)目標(biāo)就是完成個(gè)人目標(biāo)“目標(biāo)管理”強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，個(gè)人和團(tuán)體的利益同企業(yè)的利益融合在一起，上下溝通是目標(biāo)管理的生命線，反饋是

10、流程中的重要環(huán)節(jié)；而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制強(qiáng)調(diào)的是下級(jí)目標(biāo)對(duì)上級(jí)目標(biāo)的服從，個(gè)人和團(tuán)體利益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突(討價(jià)還價(jià)、拼設(shè)備、互相拆臺(tái)等)。3.管理方式不同自己確定工作方法“目標(biāo)管理”采用員工自我管理的方式，上級(jí)通過分權(quán)和授權(quán)來(lái)實(shí)施例外管理和控制。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則往往采用命令方式，下級(jí)只有責(zé)任卻沒有完成任務(wù)所需的權(quán)力，造成個(gè)人和團(tuán)體負(fù)贏不負(fù)虧；或是采用承包的方式，實(shí)行放任管理。4.成果評(píng)價(jià)方法不同自我評(píng)價(jià)，自我改進(jìn)“目標(biāo)管理”根據(jù)上下級(jí)結(jié)合制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由員工自我評(píng)價(jià)工作成果并做出相應(yīng)改進(jìn)；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則根據(jù)上級(jí)制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，由考核部門評(píng)價(jià)成果并提出改進(jìn)意見。正確理解“讓員工自己制定目標(biāo)”下屬員工參

11、與制定總目標(biāo)和部門目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)采取雙向溝通和討論的方式，協(xié)助員工制定目標(biāo)。員工目標(biāo)必須與公司總目標(biāo)和部門目標(biāo)相符，以確保上級(jí)目標(biāo)的完成。目標(biāo)管理的流程制訂目標(biāo)（期限和數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)）信息反饋及處理（異?？刂坪驼{(diào)整）目標(biāo)分解及分層下達(dá)分層實(shí)施控制檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲制定目標(biāo)：制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)要制定完成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)到目標(biāo)的方法和完成這些目標(biāo)所需要的條件等多方面的內(nèi)容。目標(biāo)分解：建立企業(yè)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系統(tǒng)，通過目標(biāo)體系統(tǒng)把各個(gè)部門的目標(biāo)信息顯示出來(lái)，就像看地圖一樣，任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問題時(shí)需要哪個(gè)部門來(lái)支持。目標(biāo)實(shí)施：經(jīng)常檢查和控

12、制目標(biāo)的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實(shí)施過程中有沒有出現(xiàn)偏差。檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲：對(duì)目標(biāo)按照制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，目標(biāo)完成的量可以與個(gè)人的升遷掛鉤。信息反饋及處理：在考核之前，還有一個(gè)很重要的問題，即在進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施控制的過程中，會(huì)出現(xiàn)一些不可預(yù)測(cè)的問題。如：目標(biāo)是年初制定的，年尾發(fā)生了亞洲金融危機(jī)，那么年初制定的目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。因此在實(shí)行考核時(shí)，要根據(jù)實(shí)際情況對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和反饋。目標(biāo)分解的原則小目標(biāo)是大目標(biāo)的條件大目標(biāo)是小目標(biāo)的結(jié)果小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之和，一定是大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)一致性與相關(guān)性月度目標(biāo)分解技術(shù)天真預(yù)測(cè)法平均坪效法份數(shù)目標(biāo)分解法梯度分解法天真預(yù)測(cè)法明年業(yè)績(jī)今年業(yè)績(jī)（去年業(yè)績(jī)前年業(yè)績(jī)）復(fù)合增長(zhǎng)率

13、更好一些？CAGR示例平均坪效法預(yù)測(cè)值（今年月實(shí)際銷售店鋪面積）（去年月實(shí)際銷售店鋪面積）（今年月實(shí)際銷售店鋪面積）店鋪面積坪效銷售業(yè)績(jī)店鋪面積份數(shù)目標(biāo)分解法所有周一到周四的天數(shù)相加，所有周一到周四的業(yè)績(jī)相加除以天數(shù)，等于系數(shù)即份數(shù)（可以理解為業(yè)績(jī)單位）所有周五業(yè)績(jī)相加，除以總周五天數(shù)所有周六業(yè)績(jī)相加，除以總周六天數(shù)所有周日業(yè)績(jī)相加，除以總周日天數(shù)周五、 周六、周日轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)單位份數(shù)目標(biāo)分解法所有分?jǐn)?shù)相加 36份，目標(biāo)計(jì)劃30萬(wàn)，30000036=8333周一到周四共16天1份16份周五 4天1.4份=5.6份周六 4天2份=8份周日 4天1.6份=6.4份國(guó)家節(jié)假日周一到周四833316份周

14、五 83335.6份周六 83338份周日 83336.4份找出天數(shù)設(shè)定系數(shù)計(jì)算總份還原銷售額梯度分解法（1/2）簽 單 量=拜訪量x簽單率 拜 訪 量=電話量x約訪率 電 話 量=資料量x電話有效率 梯度分解法（2/2）目標(biāo)分解中的定性和定量問題推進(jìn)目標(biāo)管理本身的分析推動(dòng)目標(biāo)管理的難題主管與員工高層主管目標(biāo)設(shè)定衡量方式管理效能環(huán)境思維模式不愿挑戰(zhàn)抗拒排斥缺乏信息設(shè)備工具缺企業(yè)文化愿景模糊缺乏策略缺少?zèng)Q心缺目標(biāo)體系分層負(fù)責(zé)不明無(wú)獎(jiǎng)懲作法太難或太易不夠具體缺乏挑戰(zhàn)不易衡量缺乏KPI指標(biāo)不當(dāng)沒有數(shù)量化目標(biāo)可行性評(píng)估某MBA課堂，有個(gè)同學(xué)舉手問老師：老師，我的目標(biāo)是想在一年內(nèi)賺100萬(wàn)！請(qǐng)問我應(yīng)該如

15、何計(jì)劃我的目標(biāo)呢？ 老師便問他：“你相不相信你能達(dá)成？”他說(shuō)：“我相信！”老師又問：“那你知不知到要通過哪行業(yè)來(lái)達(dá)成？”他說(shuō)：“我現(xiàn)在從事保險(xiǎn)行業(yè)。”老師接著又問他：你認(rèn)為保險(xiǎn)業(yè)能不能幫你達(dá)成這個(gè)目標(biāo)？他說(shuō)：只要我努力，就一定能達(dá)成?！拔覀儊?lái)看看，你要為自己的目標(biāo)做出多大的努力”根據(jù)我們的提成比例,100萬(wàn)的傭金大概要做300萬(wàn)的業(yè)績(jī)。 一年：300萬(wàn)業(yè)績(jī)。一個(gè)月：25萬(wàn)業(yè)績(jī)。每一天：8300元業(yè)績(jī)?！懊恳惶?300元業(yè)績(jī)，大既要拜訪多少人?！崩蠋熃又鴨査骸按蟾乓?0個(gè)人?！?，那么一天要50人：一個(gè)月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個(gè)客戶。這時(shí)老師又問他：“請(qǐng)問你現(xiàn)在有沒有1800

16、0個(gè)A類客戶？”他說(shuō)沒有?！叭绻麤]有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個(gè)人要談上多長(zhǎng)時(shí)間呢？”他說(shuō)：“至少20分鐘?！薄懊總€(gè)人要談20分鐘，一天要談50個(gè)人，也就是說(shuō)每天要花16個(gè)多小時(shí)在與客戶交談上，還不算路途時(shí)間。請(qǐng)問你能不能做到？”他說(shuō)：“不能。老師，我懂了。這個(gè)目標(biāo)不是憑空想象的，是需要憑著一個(gè)能達(dá)成的計(jì)劃而定的?！庇?jì)劃是目標(biāo)的度量?jī)x，策略和資源將產(chǎn)生巨大影響！目錄目標(biāo)管理及分解技術(shù)計(jì)劃管理體系如何高效制定計(jì)劃計(jì)劃的種類性質(zhì)工作計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、學(xué)習(xí)計(jì)劃等范圍國(guó)家計(jì)劃、部門計(jì)劃、單位計(jì)劃、個(gè)人計(jì)劃內(nèi)容綜合性計(jì)劃、專業(yè)計(jì)劃等時(shí)間跨年度的多年計(jì)劃、年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月份計(jì)劃，等等計(jì)劃體系中心及

17、分子公司 戰(zhàn)略/行政/人資總裁辦公會(huì)橫向劃分年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、半年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與周經(jīng)營(yíng)計(jì)劃四個(gè)層次縱向劃分集團(tuán)公司計(jì)劃、總部職能中心與事業(yè)中心計(jì)劃、事業(yè)中心下屬部門計(jì)劃、子公司計(jì)劃等多個(gè)層次示例計(jì)劃管理權(quán)責(zé)分工集團(tuán)公司總裁辦公會(huì)指導(dǎo)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃安排，并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡，評(píng)估、監(jiān)督、檢查整年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計(jì)劃的調(diào)整與決策。戰(zhàn)略中心歸口管理集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，主導(dǎo)集團(tuán)整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，并組織各層級(jí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理。集團(tuán)公司各事業(yè)中心根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的相應(yīng)事業(yè)中心方向、編制年度、半年度、月度及周經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并組織實(shí)施。集團(tuán)公司各職能中心根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的相應(yīng)職能中

18、心方向及事業(yè)中心經(jīng)營(yíng)需求，編制年度、半年度、月度及周經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并組織實(shí)施。各事業(yè)中心下屬分/子公司根據(jù)事業(yè)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，層層分解落實(shí)計(jì)劃、指標(biāo)，由相應(yīng)事業(yè)中心總部進(jìn)行組織和考核。示例經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，戰(zhàn)略中心組織編制集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。集團(tuán)每年11月組織編制下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，具體程序如下：集團(tuán)戰(zhàn)略中心根據(jù)集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況，確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、方針，并報(bào)董事長(zhǎng)審批；集團(tuán)各中心根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、方向和本年度計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，結(jié)合自身狀況編制中心下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案；集團(tuán)公司總裁組織對(duì)各中心編制的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案進(jìn)行綜合平衡、

19、調(diào)整補(bǔ)充；總裁辦公會(huì)審議確定各中心年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。集團(tuán)公司總裁與事業(yè)中心、職能中心負(fù)責(zé)人簽訂經(jīng)營(yíng)/工作目標(biāo)責(zé)任書，并在目標(biāo)責(zé)任書中明確戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、權(quán)力（經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)）及責(zé)任劃分。職能中心、事業(yè)中心、子公司負(fù)責(zé)逐層分解、落實(shí)集團(tuán)確定的本單位年度目標(biāo)和計(jì)劃。示例目錄目標(biāo)管理及分解技術(shù)計(jì)劃管理體系如何高效制定計(jì)劃制定計(jì)劃的要素目標(biāo)行動(dòng)參與部門責(zé)任人資源需求完成時(shí)間對(duì)定性和定量指標(biāo)的預(yù)期影響，如增加銷售提高毛利率到50%其他明確日期如有需要，明確關(guān)鍵里程碑明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)，如設(shè)計(jì)收銀系統(tǒng)調(diào)整產(chǎn)品其他資本需求研發(fā)預(yù)算明確參與的部門，要求相關(guān)合作明確負(fù)責(zé)人，并監(jiān)督其行動(dòng)進(jìn)度和完成狀況各

20、類計(jì)劃的編制要點(diǎn)計(jì)劃目標(biāo)年度工作計(jì)劃公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃完成部門年度目標(biāo)人、財(cái)、物、信息流高效、有序運(yùn)行完成公司年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理模式變革形成戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)能力實(shí)現(xiàn)公司年度目標(biāo)完成長(zhǎng)期目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略位勢(shì)根本轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略思考能力增強(qiáng)計(jì)劃內(nèi)容具體活動(dòng)具體工作崗位職責(zé)預(yù)算相關(guān)活動(dòng)群具體關(guān)鍵或者重大活動(dòng)關(guān)鍵崗位職責(zé)預(yù)算成功關(guān)鍵因素/戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)相關(guān)活動(dòng)群關(guān)鍵崗位職責(zé)預(yù)算責(zé)任單位分子公司分子公司支撐部門總部職能部門相關(guān)活動(dòng)群具體活動(dòng)公司事業(yè)中心職能部門相關(guān)活動(dòng)群公司業(yè)務(wù)活動(dòng)群職能活動(dòng)群執(zhí)行人負(fù)責(zé)人中層、基層職能管理者相關(guān)活動(dòng)負(fù)責(zé)人具體活動(dòng)執(zhí)行人高層、中層基層管理者職能管理者相關(guān)活動(dòng)群負(fù)責(zé)人高層、中層基層管理者

21、職能管理者相關(guān)活動(dòng)群負(fù)責(zé)人協(xié)助人（跨）部門協(xié)助、協(xié)調(diào)人員中高層管理人員內(nèi)外有關(guān)專家內(nèi)外有關(guān)專家不同情景下的應(yīng)變計(jì)劃可能情況應(yīng)變措施期望結(jié)果情景假設(shè)：細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)率低于預(yù)期，造成銷售收入低于預(yù)期，與去年持平下年度凈利潤(rùn)不變，為去年凈利潤(rùn)的110%采取降低成本的措施降低采購(gòu)成本5%降低銷售費(fèi)用10%2. 開拓新市場(chǎng)/新產(chǎn)品的措施責(zé)任人事業(yè)中心總經(jīng)理事業(yè)中心下屬分子公司示例：下年度銷售收入預(yù)測(cè)為去年的110%，凈利潤(rùn)為去年的110%計(jì)劃的目的還在于讓業(yè)務(wù)單元提前預(yù)測(cè)可能的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)并預(yù)設(shè)應(yīng)變的措施，而不是出現(xiàn)了意外情況就修改目標(biāo)。計(jì)劃編制的工具之一：魚骨圖各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)

22、系。魚頭在右，特性值通常以“為什么”來(lái)寫。整理問題型 原因型對(duì)策型魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善”來(lái)寫。使用計(jì)劃編制工具，其實(shí)就是幫助大家分解問題、理清思路。此外，計(jì)劃表中的工作量測(cè)算還依賴于對(duì)于工作的分解。示例：整理型魚骨圖員工培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)監(jiān)督結(jié)果跟蹤效果評(píng)估教材課時(shí)計(jì)劃培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)際應(yīng)用晉升比例課時(shí)跟蹤成績(jī)?cè)u(píng)比學(xué)生反饋成績(jī)考核師資示例：原因型魚骨圖示例：對(duì)策型魚骨圖降低火災(zāi)控制火源清除燃燒介質(zhì)增加防火設(shè)施完善管理獎(jiǎng)勵(lì)舉報(bào)阻燃綠肥開防火帶設(shè)置禁火標(biāo)牌防火帶維護(hù)提高巡護(hù)效率大力宣傳沒有草考核達(dá)標(biāo)率除草劑造林規(guī)劃設(shè)定巡護(hù)標(biāo)準(zhǔn)依法懲治做農(nóng)民工作不燒荒程燒荒季節(jié)加大巡護(hù)老天開恩簡(jiǎn)陋固定責(zé)任心獎(jiǎng)懲定期防火會(huì)議原因制度化和諧關(guān)系除草劑示例：魚骨圖制作步驟A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨 B、畫出大骨，填寫大要因 C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因 D、用特殊符號(hào)標(biāo)識(shí)重要因素 示例：針對(duì)原因的“行動(dòng)對(duì)策計(jì)劃”（初步） 計(jì)劃編制的工具之二：?jiǎn)栴}樹在不借債的情況下，到月底我如何才能有更多的錢？增加收入減少支出取得意外