管理學(xué)原理---第十章-組織變革與組織文化課件

1、組織文化故事案例：猴子吃香蕉提到組織變革，有一個四只猴子的寓言。 科學(xué)家將四只猴子關(guān)在一個密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子餓的吱吱 叫。幾天后，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步?jīng)_向前，可是當(dāng)它還沒拿到香蕉時，就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。于是眾猴只好望蕉興嘆。 幾天后，實驗者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房內(nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一只猴子進(jìn)入，當(dāng)這只新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的二只老子制止它，連沒被燙

2、過的半新猴子也極力阻止它。實驗繼續(xù)，當(dāng)所有猴子都已換新之后，沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機(jī)關(guān)也取消了，香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。 學(xué)習(xí)目標(biāo)：什么是組織文化？組織文化的基本要素。組織文化的本質(zhì)特征。組織文化的功能如何建設(shè)組織文化？一、組織文化的概念廣義的文化指人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。狹義的文化是指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織結(jié)構(gòu)、行為方式等物化的精神。案例1：張瑞敏談海爾的企業(yè)文化中國著名企業(yè)家張瑞敏在99財富論壇前夕對媒體記者分析海爾經(jīng)驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容

3、應(yīng)該是價值觀?！焙栁幕暮诵氖莿?chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。海爾在企業(yè)文化中的核心價值觀基礎(chǔ)上形成了以下基本價值觀：海爾精神：敬業(yè)報國，追求卓越。海爾理念：海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動。海爾人才觀：人人是人才，賽馬不相馬。由這些基本的價值觀，又衍生出了其他價值觀：海爾市場觀：只有淡季的思想，沒有淡季的市場。海爾名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就爭第一；國門之內(nèi)無名

4、牌。海爾質(zhì)量觀念：高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。海爾售后服務(wù)理念： 用戶永遠(yuǎn)是對的。海爾資本運(yùn)營理念：東方亮了在亮西方。海爾國際市場戰(zhàn)略：先難后易。海爾的發(fā)展方向：創(chuàng)中國的世界名牌。以上述價值觀為核心構(gòu)建了制度行為文化，如“OEC管理法” 和“6S大腳印”等管理法則等；在此基礎(chǔ)上則構(gòu)建了現(xiàn)代文明的物質(zhì)文化。值得注意的是，海爾的企業(yè)文化并不是一朝一夕就建立起來的，而是首先提煉出企業(yè)文化的價值觀，并讓他為大家所認(rèn)可和接受，然后在企業(yè)長期的發(fā)展過程當(dāng)中，不斷的提升、發(fā)展和強(qiáng)化，使之成為一種企業(yè)中所有人都自覺信奉、遵守維護(hù)的東西，使企業(yè)中所有人都對本企業(yè)的企業(yè)文化達(dá)到一種虔誠的

5、境界。案例2：IBM：電腦帝國的企業(yè)文化老托馬斯沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時設(shè)立過“行為理念”。老漢森的理念在其兒子時代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為理念”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個人不知曉，如： l、必須尊重個人。2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。 這些理念一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三個理念的影響，“沃森哲學(xué)”對公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻(xiàn)的力量更大。 第一條理念：必須尊重個人沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從

6、IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚(yáng)、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。一位新進(jìn)入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻(xiàn)的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報酬。 有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家

7、中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當(dāng)他們工作時能夠體會到公司對他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長貢獻(xiàn)一技之長。IBM公司晉升時永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行

8、競爭對象也應(yīng)同等對待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自已產(chǎn)品的長處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。第二條理念：為顧客服務(wù)老托馬斯沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。 第三條理念：優(yōu)異對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺，當(dāng)然完美無缺是永遠(yuǎn)不可

9、能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低，否則整個計劃都受到影響。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。從公司挑選員工計劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為由全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。

10、每個人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。 從上面舉例發(fā)現(xiàn)了什么共性規(guī)律？ 組織文化的概念指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的以共同的價值觀為核心而形成的企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)形象等 企業(yè)文化由企業(yè)價值觀念（文化理念）、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)形象三部分組成。也就是以精神文化為核心、行為和制度文化為主體、物質(zhì)文化為表象構(gòu)成的一個體系。案例：上海醫(yī)藥股份有限公司誠信是金關(guān)愛為橋架設(shè)健康金橋案例：中國人壽保險公司中國人壽保險（集團(tuán)）公司秉承“成己為人、成人達(dá)己”的企業(yè)文化核心理念，遵循“誠信為本、穩(wěn)健經(jīng)營”的企業(yè)宗旨，恪守“創(chuàng)

11、新、拼搏、務(wù)實、奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神，把“與客戶同憂樂”作為企業(yè)價值觀，以“與時俱進(jìn)、爭創(chuàng)一流”的精神，努力打造國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流的大型現(xiàn)代金融保險集團(tuán)，致力于造福社會大眾，為全面建設(shè)小康社會和構(gòu)建社會主義和諧社會貢獻(xiàn)更大的力量。案例：白貓洗衣粉我校校訓(xùn)厚德、博學(xué)、篤行、至善案例3：華為任正非談企業(yè)文化對公司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值。17年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨(dú)一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊團(tuán)結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊精神狼性。 華為團(tuán)隊精神的核心就是互助。華為非常崇

12、尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺，嗜血；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會過時。 任正非在致新員工書中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個企業(yè)文化粘合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會。”華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團(tuán)隊作戰(zhàn)，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?！?團(tuán)結(jié)“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對這種狼性的訓(xùn)練是無時無刻不存在的，一

13、向低調(diào)的華為時時刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從華為的冬天到華為的紅旗還能打多久？無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。以此華為確定了矩陣式管理模式奉獻(xiàn) 奉獻(xiàn)可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻(xiàn)自己的價值，使自己的團(tuán)隊更加卓越。為員工提供良好的發(fā)展前途，在本土企業(yè)中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻(xiàn)價值，一方面通過自己的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價值；另一方面，華為的營銷手段已經(jīng)超越了大多企業(yè)的吃喝玩樂拿模式，而采用了“營銷+咨詢”的模式，為客戶提供電信運(yùn)營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社區(qū)奉獻(xiàn)華為的價值。實現(xiàn)這個價值

14、華為主要通過兩個方面來進(jìn)行，一個是生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，另外一個是設(shè)立各種回報社會的基金，如寒門學(xué)子獎學(xué)金等。 學(xué)習(xí)在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競爭之激烈是其他行業(yè)不能比擬的。要是華為學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，就一定會被淘汰。而對于學(xué)習(xí)，華為也有自己的觀點(diǎn)：“世上有許多欲速則不達(dá)的案例，希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神?，F(xiàn)實生活中能把某一項技術(shù)精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，做任何一件事對您都是一個學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會，都不是多余的。努力鉆進(jìn)去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)

15、精于勤、行成于思，有真正動手能力和管理能力的干部。機(jī)遇偏愛踏踏實實的工作者?！比A為經(jīng)過17年的發(fā)展，基本成為一個學(xué)習(xí)型組織。 沃爾瑪公司創(chuàng)始人：山姆沃爾頓二、組織文化的含義1、組織文化是形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)組織文化是在一個組織的核心價值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的、共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是員工之間能達(dá)成共識，形成心理契約，使每一個員工知道組織提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違背組織的宗旨和目標(biāo)。2、組織文化是隱含在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)文化是隱含在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)。組織文化的核心或精華是早已在人們頭腦

16、中生根的不被意識到的假設(shè)、價值、信仰、規(guī)范等，由于它們大部分出于一種無意識的層次，所以很難被觀察到。正是由于它們的存在，我們才得以理解每一個具體組織事件為什么會以特定的形式發(fā)生。這些基本隱性假設(shè)存在于人們的自然屬性、人際關(guān)系與活動、現(xiàn)實與事實之中。這一系列假設(shè)系統(tǒng)，對我們的未來，對我們的用人標(biāo)準(zhǔn)，對我們的價值，對我們的利益等作出假設(shè)。松散聯(lián)結(jié)的有著“開放資源”的Linux軟件程序員共同體共享的假設(shè)是：軟件編碼應(yīng)該公開，這樣任何人在任何地方都可以修改它或創(chuàng)造新編碼以提高軟件的能力?！翱硺浞N地”與“愛護(hù)樹木，植樹造林”。前者的假設(shè)系統(tǒng)就是樹與糧相比，糧更重要。后者的假設(shè)是“對人類而言，森林和糧食是

17、一樣重要的。” 契約有兩種：法律的和道德的。每個組織都有自己的核心價值觀。核心價值觀是組織的一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約。核心價值觀也標(biāo)志著 一種選人用人機(jī)制： ? 低 高 德 高 低 才3、組織文化是團(tuán)隊成員間達(dá)成的團(tuán)隊心理契約才 德 才三、組織文化的基本要素組織文化結(jié)構(gòu)麥肯錫7S模型組織文化結(jié)構(gòu)笛爾的組織文化五要素禮節(jié)儀式:日常生活中的慣例和常規(guī)，向員工表明期望的行為模式組織環(huán)境：對企業(yè)文化形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素組織文化構(gòu)成五要素英雄人物：把企業(yè)價值觀人格化且本身為員工們提供了具體楷模；文化網(wǎng)絡(luò)：組織內(nèi)主要非正式的聯(lián)系手段,也是企業(yè)價值觀的運(yùn)載工具。價值觀：組織的

18、基本思想和信念，他們本身就形成了企業(yè)文化的核心可觀察的文化基本假定價值觀組織文化結(jié)構(gòu)沙因的基本假設(shè)模型 理念層 行為層 制度層物質(zhì)層活動、結(jié)構(gòu)象制度、規(guī)范、物、征使命遠(yuǎn)景價觀值儀式、日常行為目標(biāo)文化內(nèi)核制度化動態(tài)化形象化象、雄、英形發(fā)展企業(yè)組織文化結(jié)構(gòu)洋蔥模型核心價值觀組織價值觀;組織評判事物和指導(dǎo)行為的基本理念、總體觀點(diǎn)和選擇方針 文化核心價值觀是由企業(yè)核心力量決定的；私營或民營企業(yè)是由老板決定的文化保障企業(yè)制度約束體現(xiàn)的價值行為判斷標(biāo)準(zhǔn)員工表現(xiàn)員工對企業(yè)文化的認(rèn)同度在工作中對文化的遵循物質(zhì)文化社會產(chǎn)品和生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品人們工作的物質(zhì)環(huán)境影響著社會公眾對組織的印象和承認(rèn)程度 領(lǐng)導(dǎo)人倡導(dǎo)的思想與觀

19、念，不一定是說出來、寫下來的。他平時的一言一行，對是非的判斷與傾向都會給員工帶來直接的影響。逐漸成為企業(yè)內(nèi)部的“基本法則”。 基層員工對企業(yè)文化的認(rèn)同度決定了他的主觀能動性的發(fā)揮。員工的態(tài)度與行為是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，也是直接反映企業(yè)文化效果的標(biāo)準(zhǔn)。 對于中層而言，不僅要去感受、體味領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)的觀念，更肩負(fù)著向下級傳遞的任務(wù)。中層的一言一行是傳播企業(yè)文化最重要的載體，也是文化繼承的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)層中層管理基層員工四、組織文化的本質(zhì)特征 以文化人 以人為本 文化主導(dǎo)難以模仿1、組織文化的本質(zhì)特征以 “文” “化” 人 以“文”化“人”，即以文明變化人，讓人變得越來越文明化，把文化滲透到經(jīng)營方式之中。2

20、、組織文化的本質(zhì)特征以人為本（1）準(zhǔn)確把握人本和物本的區(qū)別（2）理好根本和成本的關(guān)系，準(zhǔn)確把握它的區(qū)別； （3）強(qiáng)調(diào)權(quán)利的分散性，實行分權(quán)化管理，反對專制和官僚化。（4）把制度紐帶、職務(wù)紐帶和情感紐帶相結(jié)合。（5）努力創(chuàng)造一種效率和人性相結(jié)合的環(huán)境。3、組織文化的本質(zhì)特征文化主導(dǎo)能夠產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益組織文化必須對組織正常運(yùn)作產(chǎn)生正向效果建立企業(yè)全員認(rèn)同的發(fā)展戰(zhàn)略，通過培養(yǎng)整體員工的文化品位，從而使組織形成源源不斷的原動力。能夠提高員工的文化素養(yǎng)，改變組織的精神面貌4、難以模仿企業(yè)文化很難被復(fù)制和模仿即使你能模仿到它很表層的諸如規(guī)章制度之類的東西，你也很難模仿到它很深層次核心價值觀和精神文化，

21、而這些才是企業(yè)文化的精髓，才是真正起作用和有生命力的東西，從長遠(yuǎn)看，唯一能持久的競爭優(yōu)勢，就是你的企業(yè)文化的自身發(fā)展力比對手學(xué)習(xí)得更快。這是組織發(fā)展的源泉，任何人都想模仿你，在他們模仿時，你又超越他一大步了。 彼得.圣吉五、組織文化的功能中國企業(yè)成長和發(fā)展的幾個為什么1）為什么中國許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)。企業(yè)缺乏持續(xù)存在的理念依據(jù)企業(yè)對未來沒有完成系統(tǒng)思考通過文化建設(shè)：企業(yè)完成系統(tǒng)思考，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產(chǎn)品一流企業(yè)賣技術(shù)超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)卓越企業(yè)賣文化2）為什么企業(yè)高層與中基層之間難以達(dá)成共識并存在溝通障礙企業(yè)家與中基層沒有文化傳遞系統(tǒng)“鳥語”與“豬語”之間沒有

22、共同語言通過文化建設(shè)：建立共同語言系統(tǒng)，減少溝通障礙3）為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳。組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革組織變革與流程再造缺乏文化支持通過文化建設(shè)：驅(qū)動組織變革，并減少變革成本4）為什么企業(yè)高層分割為不同的政治利益群體，難以形成組織的核心力量。高層價值觀不統(tǒng)一，目標(biāo)追求各異，同床異夢缺乏共享文化及共同的事業(yè)平臺，高層的“打工心態(tài)”通過文化建設(shè)：從利益共同體到事業(yè)共同體，上升到命運(yùn)共同體5）為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才。在物質(zhì)待遇的基礎(chǔ)上，關(guān)鍵是感情留人、事業(yè)留人，待遇不是惟一的企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜、板結(jié)，文化心態(tài)

23、失常在企業(yè)里單一的利益驅(qū)動、片面的業(yè)績導(dǎo)向通過文化建設(shè)：提高員工滿意度、忠誠度6）為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)如何進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新?成功企業(yè)的思維慣性與行為慣性對企業(yè)的約束文化繼承與創(chuàng)新通過文化建設(shè)：對企業(yè)積淀的優(yōu)秀文化進(jìn)行提煉、繼承和創(chuàng)新，走出成功陷阱。7）為什么說企業(yè)能做多大，取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求（企業(yè)家的文化角色是什么？）。企業(yè)文化源于企業(yè)家精神與追求企業(yè)家的投機(jī)心態(tài)與企業(yè)家心態(tài)企業(yè)家的境界與抱負(fù)封頂企業(yè)家自身的轉(zhuǎn)型是一個痛苦過程通過文化建設(shè)：企業(yè)家完成自身角色轉(zhuǎn)換與行為轉(zhuǎn)型，確立企業(yè)以事實為基礎(chǔ)的管理和以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)8）為什么對企業(yè)而言，計劃經(jīng)濟(jì)體制時代

24、所形成的文化對企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大。中國企業(yè)的計劃經(jīng)濟(jì)烙印影響深遠(yuǎn)（假、大、空，重議論不重行動）“官本位”的認(rèn)知系統(tǒng)及非人性化的人為秩序?qū)ζ髽I(yè)文化的影響（重權(quán)力、職位、不重責(zé)任）中國傳統(tǒng)文化對企業(yè)的約束傳統(tǒng)文化精華：大丈夫、天人合一、君輕民貴；傳統(tǒng)文化糟粕：人治、中庸之道、實利通過文化建設(shè)：強(qiáng)化中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化對企業(yè)的積極影響，弱化計劃經(jīng)濟(jì)體制對人的觀念和行為方式的影響9）為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離（文化虛脫），為什么中國企業(yè)的制度成本高（心理契約的天然缺陷）。文化沒有落地，文化停留在口號與時髦的詞匯上，導(dǎo)致文化虛脫KPI指標(biāo)是員工行為導(dǎo)向，但企業(yè)沒有建立反映文化訴求的KP

25、I指標(biāo)體系心理契約的天然缺乏導(dǎo)致企業(yè)的制度成本高，企業(yè)行為與員工行為沒有自律機(jī)制（從他律到自律-勞動契約與心理契約）通過文化建設(shè)：將文化理念融入KPI指標(biāo)之中，形成心理契約10）為什么企業(yè)家普遍感到員工執(zhí)行力不足，精細(xì)化管理落實不到細(xì)節(jié)。 執(zhí)行力需要執(zhí)行型文化 細(xì)節(jié)管理需要需要良好的習(xí)慣，注意細(xì)節(jié)是一種功夫，是一種習(xí)慣通過文化建設(shè)：創(chuàng)建執(zhí)行型文化，培養(yǎng)員工重視細(xì)節(jié)、將小事做細(xì)、做到位的良好習(xí)慣。一個小實驗的啟示有一個科學(xué)家把六只蒼蠅和六只蜜蜂放到了一個瓶子里面。然后把瓶子放到窗臺上面，瓶底朝向陽光明媚的窗外，瓶口朝著黑暗的屋內(nèi)。大約過了二十分鐘，科學(xué)家發(fā)現(xiàn)瓶子中的一個變化。請問大家，瓶子中發(fā)生

26、了什么變化？對我們管理者有何啟示？公司重視企業(yè)文化與否與其經(jīng)營業(yè)績對比研究重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長率682166員工增長28236公司股票價格90174公司凈收入7561結(jié)論觀念指導(dǎo)行為，行為決定效果。要取得好的效果，必須采取正確的行為，而正確的行為來自正確的觀念。企業(yè)文化理念表明了一個企業(yè)中的價值取向，是企業(yè)中一切行為決策的判斷準(zhǔn)則。理念不清，價值不明，員工不知所措或各自按自己的價值判斷行事，導(dǎo)致混亂。不注重企業(yè)文化建設(shè)的后果導(dǎo)向不明，不知如何做才好，上級沒有定的不做。什么好做什么不好做不清，在組織中缺乏安全感，必然會拉幫結(jié)派。觀念不一，溝通不暢，難以達(dá)成共識。文

27、化多元化，人際關(guān)系復(fù)雜化，影響正常工作。員工不知道自己所在的是一家什么企業(yè)，沒有向心力。顧客不清楚這是一家什么企業(yè)，難以獲得顧客的信賴。理念不明、目標(biāo)難定；目標(biāo)不定、職責(zé)難清；職責(zé)不清、考核主觀；考核主觀、獎懲不公；獎懲不公、積極性沒有；積極性沒有、組織走下坡路；組織消亡、個人下崗。明確企業(yè)的文化理念，是凝聚群體力量的基礎(chǔ)，是構(gòu)建科學(xué)管理平臺的前提。將文化理念滲透到企業(yè)的各個方面，是打造百年企業(yè)的基本條件。六、組織文化的建設(shè)文化建設(shè)的方向如何適應(yīng)未來競爭的要求，確立市場導(dǎo)向的企業(yè)文化；如何發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有文化中與公司戰(zhàn)略相悖的成分，加以剔除；如何挖掘、發(fā)揚(yáng)光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢，建設(shè)具有企業(yè)特色的新

28、文化; 是三位一體的基本方向某通訊企業(yè)文化提升方向現(xiàn)有優(yōu)秀文化元素的提煉與公司戰(zhàn)略相悖文化元素的剔除適應(yīng)市場競爭導(dǎo)入先進(jìn)文化元素本著對企業(yè)文化的本來面貌的尊重，系統(tǒng)總結(jié)、挖掘、提煉與發(fā)揚(yáng)光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢；不圖一勞永逸、完美無缺，但求真實客觀、平實有用，建設(shè)具有企業(yè)特色與特征的新文化，這是公司文化提升的第一個基本方向。企業(yè)的文化提升，具有某種文化要素和形態(tài)上的轉(zhuǎn)變，文化建設(shè)是對原有文化進(jìn)行“揚(yáng)棄與創(chuàng)新”的過程。首先我們要審視現(xiàn)有文化，弄清楚哪些不符合公司未來發(fā)展的需要，哪些與公司未來的發(fā)展一致，弘揚(yáng)優(yōu)秀 的，剔除不良的。本著適應(yīng)未來競爭的要求，滿足企業(yè)實現(xiàn)“關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略落地”的需要，為

29、企業(yè)引入新的文化特征量或新的文化元素，建設(shè)適合市場競爭、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的新文化，這是企業(yè)文化提升的又一個基本方向。企業(yè)文化的建設(shè)體系1.企業(yè)價值觀體系；2.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；3.企業(yè)經(jīng)營思維方式；4.企業(yè)精神；5.企業(yè)目標(biāo)；6.企業(yè)作風(fēng)；7.企業(yè)美學(xué)。本質(zhì)體系載體體系1.企業(yè)環(huán)境；2.企業(yè)形象；3.企業(yè)家風(fēng)范；4.員工行為規(guī)范；5.制度與組織結(jié)構(gòu)；6.文化隊伍；7.文化設(shè)施；8.文化活動；9.文化禮儀；10.文化標(biāo)識。企業(yè)文化建設(shè)的程序確定本質(zhì)體系改造和提升的內(nèi)容確定制度文化改造的內(nèi)容（包括有形的和無形，如決策規(guī)范、人才選拔等）全員培訓(xùn)（培訓(xùn)的主要目的是形成文化再塑的認(rèn)同）制定實施的步驟和各部門的實施辦法。擬訂考核辦法和標(biāo)準(zhǔn)（包括量化、定性和典型三個方面）指令專門機(jī)構(gòu)付諸實施分階段考核評比，將企業(yè)文化建設(shè)納入企業(yè)年終的整體工作評價之中，在考核的基礎(chǔ)之上，不斷豐富發(fā)展企業(yè)文化。選擇價值標(biāo)準(zhǔn)文化的核心內(nèi)容海爾的文化建設(shè)至于張瑞敏個人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧?，他認(rèn)為“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。”實際上，海爾的擴(kuò)張主